Реинжиниринг бизнес-процессов в системе антикризисного управления

Объект исследования – бизнес-процессы в сфере логистики и грузоперевозок ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в ходе реализации бизнес-процессов в системе антикризисного управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
Цель дипломного проекта, таким образом, состоит в разработке методики и экономическом обосновании процедур реинжиниринга бизнес-процессов в системе антикризисного управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
В ходе работы над проектом предстоит решить следующие основные задачи дипломного проекта:
- исследовать подходы к определению понятия «бизнес-процесс предприятия», методы, принципы и факторы исследования бизнес-процессов;
- исследовать методы, принципы и факторы реинжиниринга бизнес-процессов организации;
- проанализиров ...

Введение 3
1 Теоретические основы изучения бизнес-процессов организации 10
1.1 Определение понятия «бизнес-процесс предприятия» 10
1.2 Методы и принципы реинжиниринга бизнес-процессов организации 18
1.3 Бизнес-процессы в системе антикризисного управления организацией 29
2 Анализ состояния бизнес-процессов в системе антикризисного управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 39
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 39
2.2 Анализ бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 48
2.3 Резервы повышения эффективности бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 73
3 Экономическое обоснование реинжиниринга бизнес-процессов в системе антикризисного управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 73
3.1 Концепция реинжиниринга бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 73
3.2 Предложения пореинжинирингу бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 76
3.3 Методика определения эффективности предложений по реинжинирингу бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус» 83
Заключение 95
Список использованных источников 99
Приложения 102
Приложение А. Учредительные документы ООО «ЮНИКО ЛОДЖИСТИКС РУС» 102
Приложение Б. Договор транспортно-экспедиционного обслуживания №___ 105
Приложение В. Список сотрудников ООО «ЮНИКО ЛОДЖИСТИКС РУС» 109

Введение
Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют весьма серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его работе «Достояние народа», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:
- функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происход ящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации.
- при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. Уместно отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации предприятия, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой.
- большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом: 20% — время работы, 80% — передача результатов следующему исполнителю. Попытки внедрения автоматизации в функционально ориентированных организациях (программа внедрения АСУ 70-х годов) привели к увеличению накладных расходов на обеспечение деятельности без повышения эффективности, а в ряде случаев при снижении эффективности в несколько раз.
- иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком — это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня управления информации имеется высокая вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения. По этой причине погибли или распались все великие иерархические империи от древнейших времен до сегодняшних дней.
Все вышеприведенные факторы однозначно свидетельствуют о том, что в нынешнее время интенсивного роста, развития и совершенствования необходим принципиально иной подход к управлению организациями, предприятиями, отраслями, комплексами, как и к управлению процессами, происходящими внутри этих систем.
Поскольку в каждом случае необходимо учитывать отраслевую специфику происходящих в организации бизнес-процессов, рассмотрим ситуацию в сфере современных логистических систем, проблемы, актуальные для отрасли, и возможности их решения с помощью процедур реинжиниринга бизнес-процессов.
В настоящее время в отрасли происходит переход от традиционного управления транспортными предприятиями к логистическому управлению с использованием современных информационных технологий. Логистика представляет собой сейчас интегрированную систему активного управления материальными потоками на основе применения современных информационных технологий и оптимизационных экономических решений рассматривающая в единстве материальные потоки между хозяйствующими субъектами и внутри них и направленная на достижение высоких конечных результатов деятельности.
Целью логистики является обеспечение получения (доставки) продукции (товара) потребителю в нужное время и место при минимально возможных совокупных затратах трудовых, материальных, финансовых ресурсов. В связи с этим, инновационный, современный логистический подход к транспорту как к составной части более крупной системы, т. е. логистической цепи, привел к необходимости анализировать весь процесс перевозки от грузоотправителя до грузополучателя (по системе «от двери до двери»). Если же учитывать интересы клиентуры, то здесь необходимо принимать в расчет не только перевозку на магистральных видах транспорта, но и обработку, хранение, упаковку и распаковку, подачу материалов к станкам в цехе и все связанные с этим процессы информации, сопровождающие материальный поток.
Основы теории бизнес-процессов организации были заложены в работах зарубежных ученых, таких как И. Адизеса, Л, Грейнера, И. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад и др. В отечественной теории циклического развития организации и РБП можно отметить, в частности, работы Б.З. Мильнера, Э.М. Короткова, Я.А. Фомина, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько и др.
Фундаментальные основы теории и методологии реинжиниринга бизнес-процессов были заложены работами М.Хаммера, Дж.Чампи, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха и А.-В.Шера и др. Одним из отцов-основателей бизнес-реинжиниринга был Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport). В настоящее время работает профессором Университета Техаса в Остине. В прошлом занимал директорские посты в компаниях Ernst&Young и McKinsey&Company. В 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер «Инновация процессов» (Process Innovation).
Далее, Майкл Хаммер (Michael Hammer) — ведущий эксперт в области реинжиниринга, стоявший у истоков этого направления. В настоящее время возглавляет консалтинговую компанию Hammer and Company в Кембридже, штат Массачусетс. В 1990 году опубликовал в Harvard Business Review первую статью о реинжиниринге «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate). В соавторстве с Дж. Чампи (см.) написал также классическую работу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, 1993 год. Русский перевод этой книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» вышел в 1997 году в издательстве С.-Петербургского университета. Позже Хаммер написал еще две часто упоминаемые книги: Reengineering Revolution: A Handbook (Harper Business, 1995) и Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (Harper Business, 1996).
Затем, Джеймс Чампи (James A. Champy), руководитель консалтингового направления компании Perot Systems, — один из ведущих специалистов в области бизнес-реинжиниринга. В соавторстве с М. Хаммером (см.) в 1993 году опубликовал книгу Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution. В 1995 году вышла его книга «Реинжиниринг управления» (Reengineering Management).
В области реинжиниринга бизнес-процессов в системе логистического управления сейчас активно применяется концепция, согласно которой управление бизнес - процессами целесообразно рассматривать на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «точно в срок» (JIT- Just In Time), реализация которых немыслима без управления бизнес - процессами как единым целым. Исследования в этих направлениях были проведены А.А.Алешиным, А.М.Гаджинским, Д.Джестоном, Д.А.Ивановым, Л.Б.Миротиным, Й.Нелис, Е.В.Панасенко, В.И.Сергеевым, Д.А.Черноморцем и другими.
В то же время, вопросы реинжиниринга бизнес-процессов грузоперевозок в системе антикризисного управления логистических предприятий ранее подробно не исследовались, поскольку сам подход к проблеме является весьма комплексным, а тема исследования – емкой. Возможно, поэтому концепция реинжиниринга бизнес-процессов в этой сфере не разработана, а потому выбранное направление является актуальным для исследований. Это и определило тему дипломного проекта: «Реинжиниринг бизнес-процессов в системе антикризисного управления».
Объект исследования – бизнес-процессы в сфере логистики и грузоперевозок ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в ходе реализации бизнес-процессов в системе антикризисного управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
Цель дипломного проекта, таким образом, состоит в разработке методики и экономическом обосновании процедур реинжиниринга бизнес-процессов в системе антикризисного управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
В ходе работы над проектом предстоит решить следующие основные задачи дипломного проекта:
- исследовать подходы к определению понятия «бизнес-процесс предприятия», методы, принципы и факторы исследования бизнес-процессов;
- исследовать методы, принципы и факторы реинжиниринга бизнес-процессов организации;
- проанализировать организацию процедур реинжиниринга бизнес-процессов в системе антикризисного управления организацией;
- дать общую характеристику деятельности ООО «Юнико Лоджистикс Рус» и провести анализ его производственно-хозяйственной деятельности;
- провести анализ бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус», сделать вывод о том, насколько эффективной является организация бизнес-процессов в организации в настоящее время;
- исследовать резервы повышения эффективности бизнес-процессов ООО «Юнико Лоджистикс Рус»;
- разработать концепцию и методику, дать предложения по реинжинирингу бизнес-процессов в системе антикризисного управления и провести экономическое обоснование, разработать методику определения экономической эффективности предложений.
Научная новизна дипломного проекта состоит в разработке концепции реинжиниринга бизнес-процессов и методики определения эффективности предложений по реинжинирингу бизнес-процессов, а также апробации предложений.
Теоретической базой дипломного проекта выступают законодательные и нормативные акты, регулирующие методологию осуществления реинжиниринга бизнес-процессов предприятий и организаций различных форм собственности, отраслевые инструктивные материалы по логистической деятельности и деятельности в области грузоперевозок, стандарты оценки экономической эффективности внедрения стандартов, научные разработки отечественных и зарубежных ученых в области реинжиниринга бизнес-процессов, публикации в периодической печати, материалы, стандарты и внутренние документы ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
Теоретическая и практическая полезность дипломного проекта определяется тем, что положения, выводы и рекомендации могут быть использованы в системе управления процедурами реинжиниринга бизнес-процессов в области грузовых перевозок в системе антикризисного управления логистическими предприятиями и организациями. Теоретические выводы и рекомендации, сформулированные в работе, могут использоваться экономическими и проектными подразделениями логистических предприятий.

высшее
ср-спец.
Офис
15
15
Склад
6
5
1
Транспортный отдел
36
23
13
Всего
57
43
14
В Таблице 7 приведена характеристика систем оплаты труда сотрудников в 2011 году.
Таблица 7 - Системы оплаты труда сотрудников ООО «Юнико Лоджистикс Рус» в 2011 году
Должность
Система оплаты труда специалистов
Офис
 
Генеральный Директор
повременно-премиальная
Коммерческий директор
повременно-премиальная
Руководитель службы маркетинга
повременно-премиальная
Финансовый директор
повременно-премиальная
Директор по закупкам
повременно-премиальная
Главный бухгалтер
повременно-премиальная
Директор по персоналу и административным вопросам
повременно-премиальная
Менеджер службы маркетинга
повременно-премиальная
Финансовый менеджер
повременно-премиальная
Менеджер по персоналу
повременно-премиальная
Офис-менеджер
повременно-премиальная
Бухгалтер
повременно-премиальная
Склад
 
специалист по снабжению
повременно-премиальная
уборщица
повременно-премиальная
Транспортный отдел
 
Водитель
повременная
Экспедитор
повременная
Уборщик помещений
повременная
Грузчик
повременная
Для категорий персонала, имеющих наибольший удельный вес в структуре персонала, применяется повременная система заработной платы, что должно учитываться в процессе поиска и отбора кадров на указанные позиции.
Начисление заработной платы работникам производится по каждому подразделению отдельно. Ведется ведомость начисления оплаты труда работникам, в которой отражают по каждому рабочему количество отработанных часов, расценки, а также дополнительные выплаты.
Обобщающим документом по подразделению является расчетно-платежная ведомость. В ней показан подробный расчет оплаты труда с каждым работником со всеми доплатами и удержаниями.
Выплату заработной платы производят на основе платежной ведомости, которая составляется на основе расчетно-платежной. В платежной ведомости указывается конечная сумма выплат. Данный документ подписывается главным бухгалтером и руководителем предприятия. Расчет с работником производится по расходно-кассовому ордеру.
Анализ отчетности показал, что общая численность персонала за 2011 год увеличилась на 13% по отношению к показателям предыдущего года. Фонд зарплаты увеличился на 27%, что меньше увеличения фонда материального поощрения, который составил 34%. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 12%. Это объясняется материальными поощрительными выплатами в виде: премий, путевок, тринадцатой зарплаты и пр. Увеличение заработной платы объясняется повышением минимальной зарплаты и ростом объема прибыли.
Квалификация персонала обуславливается тщательным отбором будущих сотрудников компании, проведение регулярных курсов повышения квалификации и постоянным мониторингом за результатами деятельности сотрудников. Все перечисленные составляющие позволяют повышать результативность работы персонала, и снижаю внутренние риски различных ошибок и принятия неправильных решений.
Найм персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Из внешних источников найма наибольшее распространение получили следующие:
- объявления в газетах;
- средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявления по радио и телевидению;
- профсоюзы.
Основными мероприятиями, направленными на совершенствование структуры и положения кадров предприятия, являются:
- с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе для всех сотрудников, вновь поступивших на работу в компанию, устанавливается испытательный срок от двух до трех месяцев, который определяется непосредственным руководителем.
- для каждого принятого работника разрабатывается программа введения в должность, в конце испытательного срока сотрудник проходит аттестацию.
- сотрудники получают полный социальный пакет – оплачиваемый отпуск, 28 календарных дней, оплачиваемый больничный, командировочные, оформляется трудовая книжка.
- в компании имеется большое количество «промежуточных» должностей – старший менеджер, менеджер первой категории и т.д., с целью воспрепятствовать процессу текучести кадров (на 2011 г. средний срок работы сотрудника составляет 3,4 года).
На предприятии разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Корпоративная культура - неотъемлемый элемент любой крупной компании. Правильно построенная корпоративная культура является важным психологическим элементом, который позволяет сотрудникам осознавать важность и значимость их работы в общей деятельности предприятия. Формирование корпоративной культуры было для предприятия сложным и длительным процессом. Основные (первые) шаги этого процесса были: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Формирование корпоративной культуры ООО включало следующие четыре этапа:
- определение миссии организации, базовых ценностей;
- формулирование стандартов поведения членов организации;
- формирование традиций организации;
- разработка символики.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описаны в документе «Корпоративное руководство». Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Таким образом, качество рабочих мест, созданных в ООО «Юнико Лоджистикс Рус», очень высокое, и оно постоянно повышается, изыскиваются новые возможности для наиболее полной реализации творческого, профессионального и личностного потенциала сотрудников.
2.2.3 Организация управления бизнес-процессами ООО «Юнико Лоджистикс Рус» - Информационная система управления
Рассмотрим состояние и уровень организации информационной системы управления ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
В ООО «Юнико Лоджистикс Рус» используется автоматизированная система сбора и анализа данных на основе программных продуктов Microsoft Office. Затем данные перегружаются в систему 1С: Предприятие 8.0, там же ведется учет основных хозяйственных операций.
Для формирования итогов работы предприятия, аналитической работы и корректировки планов, а также составления отчетной документации производится обратная перегрузка в Microsoft Excel.
В настоящее время практика организации информационного обеспечения не полно удовлетворяет интересы компании и основных пользователей информации, в связи с этим решается вопрос о приобретении и установке дополнительного программного обеспечения, которые планируется внедрить к концу 2013 года.
Общая методология разработки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Юнико Лоджистикс Рус» включает следующие основные элементы:
- процесс разработки, принятия и реализации решений (технология).
- инфраструктуру, то есть систему поддержки разра­ботки, принятия и реализации решений.
На предприятии реализуется следующая система управления:
1. Формулировка проблем, разработка и выбор решений относятся к тому уровню управления, где для этого имеется соответствующая информация и полномочия.
2. Информация поступает от всех подразделений организации, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих разные функции.
3. Выбор и принятие решений соответствует возможностям тех подразделений, на которые возложено вы­полнение решения.
4. Соблюдается соподчиненность в управлении, высокая требовательность и жесткая дисциплина.
2.2.4 Организация управления бизнес-процессами ООО «Юнико Лоджистикс Рус» - Экономические службы и финансовое состояние
Рассмотрим состав финансового отдела ООО «Юнико Лоджистикс Рус». Отдел является самостоятельным структурным подразделением.
Отдел возглавляет Финансовый директор, который назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора предприятия. Структура и штат финансового отдела утверждаются Генеральным директором предприятия.
Основными задачами отдела являются совершенствование экономических механизмов функционирования предприятия, участие совместно с заинтересованными министерствами и ведомствами в формировании бюджета предприятия, формирование планов на предстоящие периоды, проведение анализа финансово-экономической деятельности предприятия.
Финансовый директор самостоятельно определяет функции работников отдела. Отдел несет ответственность за:
Эффективное и целевое использование средств.
Достоверность и своевременное предоставление установленной отчетности.
Своевременное составление бюджетов и формирование планово-прогнозных документов.
Проведем анализ показателей прибыли ООО «Юнико Лоджистикс Рус», которое может многое сказать о деятельности фирмы.
Сведения о фирме, которые можно получить из бухгалтерского баланса, можно разделить на две категории. К первой – относится информация, напрямую следующая из состояния статей баланса (абсолютные балансовые показатели) – это показатели вложенных в предприятие капиталов и их составляющих; ко второй – информация, полученная путем расчетных соотношений статей баланса (относительные балансовые показатели) – это показатели финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
Проведем оценку и анализ состояния и динамики показателя прибыли рассматриваемого нами предприятия. Для анализа балансовой прибыли используем форму №2 по ОКУД «Отчет о финансовых результатах» и данные помещаем в таблицу.
Таблица 8 - Отчет о финансовых результатах в 2011 г, тыс.руб.
Наименования показателя
Код
За отч период.
За анал период.
Откл. (+,-)
Удельн. вес отч. период
анал. период
Откл. уд. веса
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (- НДС, акцизы, обязательные платежи)
10
885,9
1919,5
-1033,6
100,00
100,00
0,00
С/с реализации товаров, продукции, работ, услуг
20
907,5
1258,8
-351,3
102,44
65,58
36,86
Коммерческие расходы
30
Управленческие расходы
40
17
8,7
8,3
1,92
0,45
1,47
Прибыль (уб) от реализации
50
-38,6
652
-690,6
-4,36
33,97
-38,32
Проценты к получению
60
0,2
0,2
0,02
0,00
0,02
Проценты к уплате
70
Доходы от участия в др. орг-х
80
Прочие операционные доходы
90
Прочие операционные расходы
100
11,9
13,9
-2
1,34
0,72
0,62
Прибыль (убыток) от ФХД
110
-50,3
638,1
-688,4
-5,68
33,24
-38,92
Прочие внереализационные доходы
120
0,3
0,3
0,03
0,00
0,03
Прочие внереализационные расходы
130
Прибыль (убыток) отчетного периода
140
-50
638,1
-688,1
-5,64
33,24
-38,89
Налог на прибыль
150
Отвлеченные средства
160
0,2
35,4
-35,2
0,02
1,84
-1,82
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода
170
-50,2
602,7
-652,9
-5,67
31,40
-37,07
Как видим, в таблице в отчетном году предприятие получило убыток 50,2 тыс.руб. Согласно бухгалтерской справке к годовому балансу в связи с сезонностью ремонтно-строительных работ за I и IV квартал 2011 года при расчете финансовых результатов был получен убыток. Наиболее сильно на величину убытка повлияло превышение себестоимости над выручкой - 21,6 тыс.руб. или 2,44%, так же еще более увеличили убыток управленческие расходы 17 тыс.руб. или 1,92% и прочие операционные расходы 11,9 тыс.руб. или 1,34%. Не значительно на уменьшение прибыли повлияли проценты к получению и прочие внереализационные доходы 0,5 тыс. руб. или 0,05%. За 2007 год возросли управленческие расходы на 8,3 тыс. руб. Для снижения убытка, и тем самым увеличения прибыли предприятию рекомендуется постараться снизить управленческие расходы.
За 2011 года даже без учета инфляции выручка снизилась на 1033,6 тыс.руб., с учетом роста цен абсолютный прирост выручки за 2010 год 6оставил 885,9-(1919,5*1,15) = -1321,525 тыс.руб., т.е. снижение объема выручки на 1321525 руб.
Увеличение выручки за счет роста цен:
Вц = 885,9 - 885,9/1,15 = 115552 руб.
Таким образом, выручка за счет роста цен возросла на 115552 рублей.
Влияние на прибыль от реализации изменения выручки от реализации (исключая влияние изменения цен):
Пр(в) = [(В1-В0) - (В1-В1/Iц)] * R0 = [В - Вц] * R0
П р(в) = [-1033,6 -115,6] * 602,7/1919,5 = -360,835 тыс. руб.
Влияние изменения цен на изменение прибыли:
Пр(ц) = (В1-В1/Iц) * R0 = Вц * R0
П р(ц) = 115,6 * 602,7/1919,5 = 36,297 тыс. руб.
Влияние изменения себестоимости на изменение прибыли:
Пр(с) = В1 * (dc0 - dc1)
П р(с) = 885,9 * (1258,8/1919,5 - 907,5/885,9) = -326,531 тыс. руб.
где В1 - выручка отчетного периода,
dc0,dc1 - доля себестоимости в выручке предыдущего и отчетного периодов.
Таким образом, прибыль за счет изменения себестоимости снизилась на 326,531 тыс. рублей.
Влияние изменения управленческих расходов на изменение прибыли:
Пр(ур) = В1 * (dур0 - dур1)
П р(ур) = 885,9 * (8,7/1919,5 - 17/885,9) = -12,985 тыс. руб.
где В1 - выручка отчетного периода,
dур0,dур1 - доля управленческих расходов в выручке предыдущего и отчетного периодов.
Таким образом, прибыль за счет изменения управленческих расходов снизилась на 12,985 тыс. рублей.
Можно сделать вывод, что наибольшее влияние на получение убытка оказали изменение выручки от реализации и изменение себестоимости.
Рентабельность - относительный показатель эффективности, который позволяет соизмерить прибыль и затраты на ее получение, т.е., исчислить прибыль на единицу затрат. Это необходимо для получения представления об эффективности деятельности предприятия.
Но так как существуют различные понимания затрат и прибыли, то выделяют три основных показателя рентабельности1:
1. Рентабельность услуг:
r1=прибыль от реализации/себестоимость (текущие затраты)
Это наиболее применимый показатель.
2. Рентабельность по балансовой прибыли - общая рентабельность производства:
r2=балансовая прибыль/производственные фонды (ранее сюда включалась сумма основных и оборотных фондов, а теперь это первый раздел пассива баланса, т.е., капитал предприятия, выраженный в деньгах).
3.Рентабельность продаж (сколько прибыли приходится на рубль продаж):
r3=чистая прибыль/выручку от реализации.
Рентабельность - эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Количественно рентабельность исчисляется как частное от деления прибыли на затраты, на расход ресурсов.
Рентабельность продаж
R1 = Пр / В * 100%
Показывает, сколько прибыли приходится на единицу оказываемых услуг.
R110 = 652 / 1919,5 * 100% = 33,967%
R111 = -38,6 / 885,9 * 100% = -4,357%
В 2010 году рентабельность продаж составляла 33,967%, в 2011 году у нас убыток, это говорит о том, что 0,04 убытка приходится на единицу оказываемых услуг.
Общая рентабельность
R2 = Пбал / В * 100%
R210= 638,1 / 1919,5 * 100% = 33,243%
R211 = -50 / 885,9 * 100% = -5,644%
В 2010 году общая рентабельность составляла 33,243%, в 2011 году у нас убыток.
Рентабельность собственного капитала
R3 = Пбал / (Капитал и резервы (с.490)) * 100%
Показывает эффективность собственного капитала.
R310= 638,1 / 6 * 100% = 10635%
R311 = -50 / 6,3 * 100% = -793,651%
За 2011 год произошло огромное снижение эффективности собственного капитала.
Экономическая рентабельность
R4 = Пбал / (с.399-с.390) * 100%
Показывает эффективность использования всего имущества организации.
R410 = 638,1 / 788 * 100% = 80,977%
R411 = -50 / 860,2 * 100% = -5,8136%
В 2010 году экономическая рентабельность составляла 80,977%, в 2011 году у нас убыток, поэтому R4 отрицательна.
Фондорентабельность
R5 = Пбал / (с190) * 100%
Показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов.
R510 = 638,1 / 0 * 100% = **%
R511 = -50 / 0 * 100% = **%
Основные средства и прочие внеоборотные активы и нас отсутствуют, по этому фондорентабельность не считаем.
Рентабельность основной деятельности
R6 = Пр / (Затраты на оказание услуг (Ф№2)) * 100%
Показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 рубль затрат.
R610 = 652 / (1258,8+8,7) * 100% = 51,4398%
R611 = -38,6 / (907,5+17) * 100% = -4,175%
В 2011 году рентабельность основной деятельности составляла 51,4398%, в 2010 году убыток, поэтому R610 говорит о том, что 4 копейки убытка приходится на 1 рубль затрат.
Рентабельность перманентного капитала
R7 = Пбал / (Капитал и резервы(с.490) + Долгосрочные пассивы(с.590)) * 100%
Показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.
R710 = 638,1 / 6 * 100% = 10635%
R711 = -50 / 6,3 * 100% = -793,651%
За 2011 год произошло огромное снижение эффективности использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.
Период окупаемости собственного капитала
R8 = (Капитал и резервы(с.490) / Пбал
Показывает число лет, в течение которых полностью окупятся вложенные в данную организацию средства.
R810 = 6 / 638,1 = 0,0094029
R811 = 6,3 / -50 = -0,126
Согласно данным отчетности за 2011 год вложения окупятся за 3,43 года.
Проведем анализ вероятности банкротства ООО «Юнико Лоджистикс Рус».
Таблица 9 - Анализ вероятности банкротства ООО «Юнико Лоджистикс Рус» в 2011 г, тыс.руб.
Показатели
Расчетное значение на конец 2011 года
X1= СОС/стр.300
0,67
X2=Нер.прибыль/стр.300
X3=Прибыль до уплаты налогов/стр.300
0,74
X4= Р. ст. акций/стр.590+690
X5=V продаж/стр.300
2,5
Рассчитаем вероятность банкротства по формуле Z-счета Э. Альтмана:
Z-счет=1,2*0,67+1,4*0+3,3*0,74+0,6*0+1*2,5=0,804+2,442+2,5=5,746
Вероятность банкротства для предприятия - очень низкая.
Итак, можно сделать вывод, что банкротство в ближайшее время нашему предприятию не грозит, но, на мой взгляд, для того чтобы еще больше снизить его вероятность и тем самым улучшить финансовое состояние необходимо:
Во-первых, необходимо изменить политику расходования прибыли и использовать ее не только на потребление, но и создавать различные фонды (накопление), увеличив, таким образом, показательX2.
Во-вторых, как одним из способов увеличения собственного капитала, может выступать выпуск и размещение акций, лучше среди работников предприятия. Но в этом случае не стоит забывать об издержках связанных с их выпуском, и выплате будущих дивидендов акционерам.
Об определенных недостатках в работе предприятия свидетельствует наличие дебиторской и просроченной кредиторской задолженности, стоит отметить, что дебиторская задолженность уменьшилась на 102,3 тыс.руб, а кредиторская задолженность увеличилась на 174,1 тыс.руб.; на конец 2011 года дебиторская задолженность превышает кредиторскую задолженность на 59,6 тыс.руб., стоит отметить, что проводятся активные мероприятия по погашению дебиторской задолженности, что должно привести в положительным результатам в дальнейшем.
2.2.5 Организация управления бизнес-процессами ООО «Юнико Лоджистикс Рус» - Управление маркетингом
В связи с необходимостью привлечения дополнительного количества клиентов на предприятии в отделе сбыта существует подразделение маркетинга. Маркетинговая служба входит в систему подчинения руководителя отдела обслуживания. Оно осуществляет аналитическую работу, формирование бланков отчетности, организацию контроля сбытового подразделения, проведение маркетинговых мероприятий, разработку программ дополнительного стимулирования клиентов, рекламных мероприятий в целях повышения уровня продаж. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний.
В целях привлечения инвестиций – кредитов, а также оптовых покупателей и дистрибьюторов – проводится ежегодная корректировка перспектив развития компании – пишется бизнес-план развития на следующий год. В таком плане формируется блок анализа конкурентов – предприятий, предлагающих более или менее аналогичные услуги по сопоставимым ценам.
Вообще же, такой бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. Он позволяет более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции. В соответствии с принятыми целями разрабатываются планы, которые позволят своевременно решать поставленные задачи, корректировать отклонения, рассчитывать необходимые показатели.
Ответственным за разработку планов утвержден финансовый директор предприятия, коммерческий директор. Планы утверждаются Генеральным директором, а затем доносятся до сведения всех работников предприятия.