Отчет по научно-исследовательской практике магистранта

Отчет по научно-исследовательской деятельности нацелен на закрепление полученных теоретических знаний, овладение практическими навыками для выявления и формулирования научной проблемы магистерской диссертации на тему: "Деятельность консультанта по формированию мотивационной готовности персонала к организационным изменениям в ДОУ" ...

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5
1. Анализ проведённых исследований………………………………………….5
1.1. Реферативный обзор научных направлений деятельности кафедры акмеологии и психологии управления …………………………………...5
1.2. Библиографический список по теме магистерской диссертации….10
1.3. Реферативное описание литературных источников по теме магистерской диссертации……………………………………………….12
1.4. Рецензия научную статью Свиридовой Л.В. «Человеческий потенциал в управлении инновационным развитием в организации»……………………………………………………………...18
1.5. Описание научных методик………………………………………….19
1.6. Описание результатов исследований …………………………….…23
2. Анализ затруднений при выполнении заданий и сформированности умений по профилю подготовки магистранта…………………………......27
3. Заключение…………………………………………………………………...28
Приложения

Введение
Для будущего специалиста в области менеджмента очень важно проникнуться идеей ценности использования научных методов в своей профессиональной деятельности, поскольку данная деятельность даёт возможность объяснить не только суть и эффективность своих практических действий, но и выявить проблемы на этапе принятия управленческих решений.
Цель практики: закрепление полученных теоретических знаний, овладение практическими навыками для выявления и формулирования научной проблемы магистерской диссертации.
Задачи:
- ознакомиться с деятельностью научных центров, осуществляющих научно-исследовательские разработки и управленческое консультирование;
- изучить методы научного исследования, соответствующих профилю избранной темы магистерской диссертации;
- проанализировать собранную информаци ю;
- выявить, проанализировать и оценить научные проблемы по теме магистерской диссертации.

укрепление коллективного сознания проблемы;
управления проектами;
«петли» обратной связи.
Авторы подчеркивают необходимость вводить принципы проектного управления при проведении изменений. При этом они указывают на то, что эффективное управление проектами не всегда имеет место в организациях.
Особенно выделяют авторы личность руководителя проекта. По их мнению, для эффективного управления проектами необходима «интегрирующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникации видений».
Основной вывод сделанный авторами заключается в формуле –«успешное управление проектами обеспечивает то, что изменения также будут иметь успех».
«Петли» обратной связи – данный этап, по мнению авторов, указывает на процессный характер управления изменениями.
Таким образом,исследователи подчеркивают, что этапы не должны следовать в жесткой последовательности, то есть в процессе преобразований должны быть предусмотрены контрольные точки, в которых, в случае существенных расхождений фактической ситуации от плановой, возможно вернуться на несколько шагов назад или, если это необходимо, полностью начать процесс заново. В этом контексте «обратная связь» является элементом системы измерения качества проведенных изменений.
Авторы отмечают, что «петли» обратной связи можно использовать как дополнительный инструмент стимулирования, что может способствовать изменению организационной культуры. Так, сотрудники, дающие «обратную связь», автоматически получают статус эксперта, то есть повышают свой статус до уровня руководителей, что оказывается сильное мотивационное воздействие.
Интересный подход к разделению управления изменениями на этапы был представлен Джини Даниэль Дак в работе «Монстр перемен».
Сама работа, в большей степени представляет собой, выдержки из консалтинговой практики (автор, на момент издания работы, являлась старшим Вице-президентом The Boston Consulting Group), то есть некие «путеводные записки» консультантов.
Основная идея Дак состоит в том, что организационные изменения – есть динамический процесс. При этом во главу угла Дак ставит человеческие взаимоотношения (комплекс человеческих проблем, связанных с организационными преобразованиями).
Динамическими фазами кривой перемен являются фазы:
застоя;
подготовки;
реализации;
проверки на прочность;
достижения цели.
Д. Дак выделяет следующие причины застоя в компаниях:
слабость стратегии;
отсутствие лидера;
изменения на рынке;
провал продукта или отсутствие новых товаров и услуг;
ограниченность ресурсов (в первую очередь, человеческих);
устаревание технологий и процессов;
невыполнение планов.
Данная фаза является крайне опасной для организаций, так как в таком состоянии риски, связанные с проведением изменений, в видении руководителей компании приобретают исключительно высокую степень, хотя, на самом деле, реальное положение дел может отличаться.
Автор предлагает следующие способы выхода из застоя:
Осознание, что компания находиться в состоянии застоя. В качестве доказательств и мощного стимула может стать кризис.
Диагностика степени состояния застоя (выявление причин, анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной информации).
Вмешательства авторитетных лиц/органов управления (генеральный директор, совет директоров, крупные акционеры, определенные комитеты).
Внешние и внутренние действия. К внешним действиям можно отнести слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на бирже.
Избежать данной фазы, исходя из опыта Дак, удается компаниям с определенной корпоративной культурой, способной реагировать на внешние и внутренние изменения и двигать организацию к необходимым переменам.
Фаза «Проверка на прочность».
На этом этапе исключительно важно не принять завершенные изменения за окончательный результат. Таким образом, автор отмечает необходимость сопровождение изменений, так как в случае отсутствия сопровождения высока вероятность возврата к прежнему состоянию. Это может приводить к использованию привычных (старых) методов работы, увеличению показателя текучести персонала, снижению мотивации к работе и прочее. Кроме этого на фоне достигнутых результатов появляется и «усталость» от перемен, что, исходя из опыта Д. Дак, приводит к снижению концентрации усилий на изменениях.
Для успешного прохождению данного этапа Д. Дак рекомендует:
анализировать достигнутые результаты;
признавать возможные неудачи;
сохранять концентрацию ресурсов;
продолжать управление ожиданиями, энергией, опытом сотрудников;
продолжать агитацию сотрудников.
Фаза «Достижение цели».
На данном этапе Д. Дак предлагает следующие действия:
осветить достигнутые результаты;
проанализировать весь процесс изменений;
сформировать выводы из неудач и ошибок.
Таким образом, автор приходит к выводу, что «организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным».
Поэтому в современной литературе по менеджменту большое внимание уделяется мотивации труда. В своей книге «Мотивация и стимулирование персонала» Шапиро С.А. обращает внимание на то, что исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.
Автор приводит следующую классификацию типов мотивации работников:
«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.
«Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.
«Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:
похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением);
непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;
предоставление работникам возможности чувствовать себя победителями;
поощрение работников за достижение промежуточных целей;
предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;
награждение небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников;
присутствие разумной внутренней конкуренции - духа соревнования, способствующий прогрессу.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации.
Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:
Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Теория ожидания Врума предлагает несколько советов для совершенствования деятельности менеджеров:
процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим; 
подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий; 
так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого;
менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
Теория ожиданий исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. На основе доступной им информации они делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории Врума, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Литература
Джини Даниэль Дак  Монстр перемен. - Изд-во: «Альпина Паблишер», 2007.
Коттер Д.П. Впереди перемен / Пер. с  англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.
Теории мотивации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.4tivo.com/chelovek_health_sport/16239-teorii-motivacii.html. (дата обращения 30.10.2012).
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005, 224 с.
1.4. Рецензия на научную статью Свиридовой Л.В. «Человеческий потенциал в управлении инновационным развитием в организации»
Статья Свиридовой Л.В. «Человеческий потенциал в управлении инновационным развитием в организации» раскрывает ряд немаловажных аспектов управления человеческими ресурсами в организации. В своей работе автор отразила насколько использование личностного потенциала и мотивации персонала в условиях инновационных изменений позволяют получить определенный экономический результат.
Актуальность данной статьи не вызывает сомнения, поскольку важной тенденцией современной теории и практики управления является отношение к сотрудникам как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития учреждения в подвижной и изменчивой среде. Именно с человеческим фактором связано большинство проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение персонала изменить гораздо труднее, чем это, кажется на первый взгляд. В связи с этим задачи управления инновационным развитием в организации трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами.
Следует отметить научную и практическую значимость данной статьи, поскольку автор представила конкретную совокупность методов исследования системы управления организацией, позволяющих провести оценку компетенций и личностных качеств для последующего развития человеческого потенциала в организации.
Источники, цитируемые в статье Свиридовой Л.Е., отражают современную точку зрения на исследуемую проблему.
Все разделы в данной работе логически взаимосвязаны, положения подтверждены цитатами из авторитетных источников и ссылками на научные исследования.
Таким образом, научная статья Свиридовой Л.В. «Человеческий потенциал в управлении инновационным развитием в организации» соответствует требованиям и может быть рекомендована к публикации.
1.5. Описание научных методик
Методика 1
Методика 2
Методика 3
Название
Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере
Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности
Структура мотивации трудовой деятельности
Автор
Потемкина О.Ф.
 Бадоев Т.Л.
К. Замфир
Выход-ные данные источни-ка
Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф.Потемкиной // Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. / Ред. и сост. Райгородский Д.Я. – Самара, 2001. С.641-648.
Бадоев Т.Л. Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. психол. наук. JL, 1988.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб: Издательство "Питер", 2000. С. 444-447.
Цель методики
Изучение выраженности социально-психологических установок на:
– «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат», «свобода-власть», «труд-деньги»
Изучение удовлетворенности  трудом
Диагностика мотивации профессиональной деятельности
Техноло-гия реализа-ции методики
Опросник состоит из двух субтестов:
-методика выявления степени выраженности социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат»;
-методика выявления социально-психологических установок, направленных на «свободу-власть», «труд-деньги».
Респондентам нужно ответить на каждый вопрос «да», если он верно описывает его поведение и «нет», если его поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе
Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом по шкале биполяризации:
-«очень удовлетворен» (+ 3 балла);
-«в основном удовлетворен» (+2 балла);
-«скорее удовлетворен» (+ 1 балл);
-«и удовлетворен, и нет» (0 балла);
-«скорее не удовлетворен» (-1 балл);
-«в основном не удовлетворен» (-2 балла);
-«очень не удовлетворен» (- 3 балла).
Дать оценку мотивов профессиональной деятельности по пятибалльной шкале.
Инструк-ция по обработ-ке получен-ных данных
За каждый ответ «да» начис-ляется 1 балл, баллы суммируются. Максимальное значение - 10 баллов.
Результаты, полученные с помощью данных методик, целесообразно представить графически. Для этого необходимо начертить четыре вертикальные пересекающиеся прямые и отложить на каждой из них от центра (точка 0) количество баллов согласно ключам опросника. 
Далее следует эти точки соединить. В результате получится профиль (в виде лепестковой диаграммы, или радиограммы), отражающий особенности социально-психологических установок.
Для обработки дан-ных ответы респондентов переводятся в  семибальную шкалу: - 3 балла = 1; -2 балла = 2 и т.д. .....+3 балла = 7. Подсчитывается среднее суммы ответов всех респондентов по каждому оценочному суждению.
Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.
ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2
ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3
ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2
Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).
Интерп-ретация результа-тов
Значения по шкалам обозначают важность для человека каждого из мотивов:
ориентация на процесс
ориентация на результат
ориентация на альтруизм
ориентация на эгоизм
ориентация на труд
ориентация на деньги
ориентация на свободу
ориентация на власть
Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака)
На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.
При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.
Преиму-щества
Выполнение методики способствует анализу испытуемого собственного отношения к трудовой деятельности.
Выполнение методики способствует анализу испытуемого собственного отношения к трудовой деятельности.
Выполнение методики способствует анализу испытуемого собственного отношения к трудовой деятельности.
Ограни-чения
Возможность получения недостоверных данных
Возможность получения недостоверных данных. Трудоемкость в обработке результатов исследования.
Возможность получения недостоверных данных
1.6. Описание результатов исследований
Исследования проводились среди педагогов МКДОУ «Детский сад № 75 общеразвивающего вида»
Исследование структуры мотивации трудовой деятельности (К. Замфир)
Цель: диагностика мотивации профессиональной деятельности.
Количество респондентов: 12.
Тип мотивации труда
Внутренняя
Внешняя положительная
Внешняя отрицательная
Кол-во человек
%
Кол-во человек
%
Кол-во человек
%
5
42
5
42
2
16
Таким образом, 42% педагогов имеют внутреннюю мотивацию трудовой деятельности. Данные работники ориентированы в профессиональной деятельности на ее общественную и личную значимость; удовлетворение, которое приносит работа благодаря ее творческому характеру; возможность общения, руководства другими людьми и т.д. Внутренняя мотивация возникает из потребностей самого человека, без внешнего давления.
42 % педагогов имеют ведущей внешнюю положительную мотивацию. Они в трудовой деятельности ориентированы на материальное стимулирование, возможность продвижения по службе, одобрение коллектива, престиж, т.е. стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.
Отрицательная внешняя мотивация характерна для 17% педагогов, то есть мотивами их деятельности являются наказание, критика, осуждения и других санкций негативного характера.
Диагностика социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере (Потемкина О.Ф.)
Цель: Изучение выраженности социально-психологических установок на: «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат», «свобода-власть», «труд-деньги
Количество респондентов: 12.
Ориентация
Уровень выраженности
высокий
средний
низкий
Кол-во чел
%
Кол-во чел
%
Кол-во чел
%
процесс
3
25
8
67
1
8
результат
5
42
5
42
альтруизм
3
25
7
58
2
17
эгоизм
2
17
10
83
труд
3
25
9
75
свободу
2
17
8