диагностика систем управления

Содержание
Введение..............................................................................................................3
1 Теоретические основы функционирования системы управления предприятием.....................................................................................................4
1.1 Общие задачи исследования структур управления..................................4
1.2 Организационное моделирование..............................................................7
1.3 Диагностика систем управления...............................................................14
2 Исследование и оценка деятельности конкретного подразделения в системе управления ..........................................................................................18
2.1 Общая схема проведения конкретн ...

Организационная структура управления — это целостная совокупность объединенных меж собой информационными связями частей объекта и органа управления. Она отображает здание системы управления, вхождением которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соответствие уровней управления, а также численность и взаимозависимость структурных подразделений в пределах всякого уровня.

Актуальность данной темы в том, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденции и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Вопрос о формировании хоть какой структуры управления станет зависеть от такого, как целесообразно пребывание в ней много функционального, тематического или координирующего уровней. Под необходимостью в предоставленном случае понимается ступень загрузки управляющего, принимающего решения. Загрузку, в свою очередность, мы определяем как общую( суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых управляющим на уровне в движение исследуемого периода по формуле:Конец формыДалее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости: Такое изучение загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты изучения разрешают доказать вариант структуры управления.Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки наступает с линейного уровня, так как он присущ хоть какой структуре управления и в определенном значении является преобладающим. Исследования проявили, что переход к проектированию той или другой формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в данных границах предела и вылезать за эти рубежа: (К1 < СР < К2) или (Ср > К2), где Ср — расчетное число руководителей; К1 — нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9); К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 = 1,2). Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления. Четвертый этап — окончательный выбор варианта структуры, поэтому все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры. Пятый этап — формирование схемы управления и состава подразделений на всех уровнях в пределах выбранной структуры. В данном случае предполагается определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются: номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания); сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса); список решений закрепленных за линейным, функциональным, тематическим, координационным уровнями; наличие временных ресурсов, а также достаточное число руководителей и исполнителей. Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле: После такого как станет рассчитано количество исполнителей на каждом уровне и управляющих на каждом уровне, решается вопрос о разработке структурных подразделений. Это достигается методом корректировки приобретенной количества. Все данные, нужные для этого, имеются: расчетное количество управляющих и исполнителей, типовая методика организации управления( в предоставленном случае — методика матрично-штабной структуры); возможная норма управляемости для данного объекта. Корректировка приобретенной количества проистекает последующим образом. Определяется принятое количество управляющих и исполнителей методом округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если приобретенное соответствие существенно превосходит норму управляемости, решается вопрос о разработке дополнительного органа управления(ежели сохраняется вероятность деления функции управления).Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (седьмой этап). Организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели, например: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела (правила построения организационных процедур приведены в Практикуме). Кроме того, применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей по каждой процедуре, а затем и по отделу в целом. Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой Положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как Положение о предприятии, Положение об отделах, должностные инструкции. Большое интерес отводится построению единственной стандартной структуры, которая охватывает все нюансы деятельности отдела, так как Положение об отделах в популярной ступени описывает должностные аннотации для тружеников отдела, где расписаны их повинности, права и ответственность, какие обязаны быть также взыскательно регламентированы. В связи с этим разработка таковых руководств, в которых поочередно указаны этапы работ и конкретные исполнители,серьезные за исполнение всякого шага. Итак, способ организационного моделирования дозволяет планировать всякую форму управления, убедительно указывает процесс модификации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса, что еще раз подкрепляет верность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.В заключение следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании всех охарактеризованных методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, электронно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Формализованные методы должны применяться для углубленной проработки организационных форм и механизмов управления. 1.3 Диагностика систем управленияОдним из главных результатов работ по исследованию систем управления является диагностика состояния системы управления организацией (подсистемы, подразделения), которая необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения предприятия в условиях быстро меняющейся обстановки и сложной конъюнктуры рынка, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где в своем развитии, положении на рынке находится организация, каковы условия и итоги ее деятельности. Слово «диагностика» произошло от греч. diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначения ее с использованием принятой терминологии, т.е. это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования. Диагностику состояния организации можно характеризовать с двух точек зрения. С экономической точки зрения — это технико-экономическое и финансовое тестирование, т.е. периодическое исследование соответствующих аспектов состояния объекта с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и принятия экономически и социально обоснованных корректированных управленческих решений. С организационной точки зрения — это использование системы методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования объекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения построения организационных структур и механизмов. Применительно к системам управления диагностика представляет собой комплекс исследовательских работ аналитического характера, позволяющих: анализировать сущность целей и задач, которые определяют конкретную деятельность объекта; устанавливать влияние на него различных факторов; выявлять возможные проблемы и недостатки, причины их появления; вырабатывать пути устранения обнаруженных отклонений в функционировании объекта, чтобы привести его в нормальное состояние. Ключевой вопрос диагностирования состояния организации: все ли возможности и резервы использованы ею для повышения эффективности своей деятельности, поддержанию конкурентоспособности? Диагностика позволяет оценить технико-экономический уровень организации — дать комплексную качественную характеристику развития потенциала организации, оценку эффективности его использования и анализ конечных результатов. Объектом диагностики может выступать как целая организация любой формы собственности, так и любой ее элемент (ресурсы, организационная структура, персонал, отдельные функции и т.п.). Результаты диагностики (диагноз состояния объекта) служат основой для изыскания резервов развития организации, поэтому она является начальным этапом детального изучения любой организации. Диагностика выполняется как для реформируемых, деструктурируемых организаций (систем управления), так и для создаваемых систем на основе диагностических работ по моделям аналогам. Диагностирование является исследовательским процессом, поэтому к нему применимы базовые требования, предъявляемые к исследованию: аутентичность (исследование первичной достоверной ин-формации); объективность; точность. Для осуществления диагностики используется несколько трупп методов: сбора информации (анализ документации, беседы, анкетирования самообследование, наблюдения, экспертный метод); анализа информации (системный анализ, балансовые методы, корреляционный, регрессионный, функционально-стоимостной, SWOT-анализ и т.п.); определения приоритетов при выделении проблем («дерево» целей, экспертные и т.п.). Главное при реализации методов диагностики — выявление причинно-следственных связей в системе, выявление «узких» мест и проблем. Поэтому особенно важно определить причинные взаимосвязи между всеми, между любыми, казалось бы, далекими друг от друга проблемами. С этой целью в процессе диагностического анализа осуществляется структурирование проблем организации по важности, масштабам требуемых изменений при их реализации, объемам ресурсов и др. Можно выделить следующие виды диагностики: всей системы (общая диагностика); отдельных элементов системы (специальная диагностика); предварительную (экспресс-диагностика); углубленную, детальную (полная диагностика). Диагностика в отличие от полного исследования систем управления проводится обычно в достаточно сжатые сроки (от нескольких дней до двух-трех недель). Это требует четкой, методически обоснованной организации работ. Среди основных работ по проведению диагностики систем управления можно выделить: 1) определение целей, задач и критериев диагностики; 2) учет состояния внешней и внутренней среды диагностируемой системы, включая изучение прошлого, существующего и прогнозируемого состояния объекта, выявления сильных и слабых сторон деятельности; 3) выявление проблем, «узких» мест (недостатков) и причин их возникновения; 4) разработка возможных направлений совершенствования; 5) организация работ по дальнейшему исследованию систем управления; 6) реализация мер по устранению (если это возможно на этапе диагностики) недостатков в работе системы. Результаты диагностического исследования систем управления оформляются в соответствии с требованиями составления отчетов по НИР. Основные выводы и рекомендации по диагностическому исследованию должны быть доведены до высшего менеджмента организации с выделением конкретных работ по совершенствованию систем управления. 2 Диагностика и анализ системы управления на предприятии 2.1 Общая схема проведения конкретного подразделения. Организационная процедура — комплекс взаимосвязанных организационных операций, определяющих процесс подготовки управленческого конкретного решения. Примером организационной процедуры может быть " Подготовка и предложение отчета о выполненной работе ". В предоставленной процедуре участвуют сотрудники аппарата управления, какие готовят и оформляют доклад, руководители или их заместители, какие согласовывают доклад и руководители подразделений, заявляющие доклад. Организационные процедуры определяются расположением об организации, инструкциями, указами, постановлениями и регламентируют процессы подготовки управленческих решений.Процесс подготовки хоть какого управленческого решения самостоятельно от численности документов, нужных для его утверждения, и численности исполнителей может быть представлен в облике организационной процедуры.