Структура управления группы компаний нефтегазовой отрасли

Группа компаний образуется при условии, что отдельные виды бизнеса и направления деятельности не сливаются в единую компанию, а ведутся через несколько компаний, каждая в свою очередь является юридически самостоятельной
Главной характеристикой групп компаний является наличие экономического контроля. Система управления группой компаний существенно отличается от управления независимой компанией в силу различий бизнеса, географической удаленности, сложностей создания единой информационной базы. Управление группой компаний требует существенно более точного расчета управленческих воздействий, если при подготовке и проведении решения руководитель ошибается в самом решении, то возможность его изменения весьма ограничена, если принятое решение кому-либо выгодно – членам совета директоров, другим а ...

Введение 3
1 Группа компаний: сущность, особенности организации и развития 7
1.1 Понятие группы компаний 7
1.2- Группа компаний в нефтегазовой отрасли и ее особенности 16
2 Управление группой компаний: проблемы и противоречия 27
2.1 Особенности системы группы компаний 27
2.2 Проблемы управления на предприятии нефтегазовой отрасли 44
Заключение 60
Список литературы 63
Приложение 1Анкета «Изучение структуры управления компанией» 65
Приложение 2Сводные данные по результату анкетирования 69

С ростом бизнеса увеличивается количество видов деятельности, которыми занимаются компании. Организационная структура компаний становится сложнее, появляются подразделения и филиалы. Появляются дочерние компании. Через определенный промежуток времени компания превращаются в бизнес-группы, в структуру которых входит другие фирмы.
Каждая компания ставит перед собой задачи оптимизации выполняемых операций, привлечения новых клиентов, увеличения выручки и прибыли, и, в конечном счете – повышения конкурентоспособности. Однако по мере роста компании и повышения производительности становится ясно, что анализ текущей ситуации, прогнозирование и планирование будущих действий требует от менеджмента все больше времени и усилий. Возникает потребность отойти от решения непосредственно операционных проб лем и сосредоточится на стратегическом управлении, выработке подходов к повышению эффективности и управлению рисками. Эти вопросы особенно актуальны в группе компаний – объединении юридически самостоятельных предприятий, связанные общим менеджментом и капиталом.
Особенно это актуально для российских компаний в системообразующих отраслях экономики, которые активно используют механизмы взаимодействия и объединения капиталов с целью усиления позиций на рынке, повышения эффективности деятельности и устранения конкурентов. Как показывают международный опыт, важным условиемформирования конкурентоспособности промышленных структур является концентрация капитала и производственных мощностей, их интеграция по вертикальному технологическому или горизонтальному предметному принципу. Эти тенденции в конечном итоге отражают развитие процессов формирования нового типа экономических корпоративных структур – вертикально-интегрированных компаний, холдингов и т.п.
Добыча нефти и газа — одно из самых прибыльных направлений промышленной деятельности, осуществляемых в Российской Федерации. На долю нефтяной и газовой отрасли приходится более 40% налоговых поступлений в Федеральный бюджет и более 20% – в консолидированный бюджет страны.
В ходе реструктуризации данной отрасли произошло формирование вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). Формирование вертикально-интегрированных нефтяных компаний шло при участии государства, которое преследовало свои стратегические интересы. Развитие характеризовалось сокращением возможностей использования средств для развития, на совершенствование материально-технической базы, технологий.
На данном этапе развитияподавляющее большинство крупнейших нефтегазовых компа¬ний по всему миру мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки.В их составе имеются дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама нефтегазовая компания выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия.
На определенном этапе развития таких структур возникает необходимость создания механизмов, обеспечивающих как удобство внутреннего управления, так и выход на рынки капитала.Многие проблемы, возникающие при функционировании компаний, порождаются несовершенством структур, что, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.
Структура управления является одним из главнейших факторов эффективного функционирования компании на рынке и представляет собой сложную систему принимаемых управленческих решений (стратегических, тактических, оперативных). Наличие эффективной организационной структуры управления априори означает упорядоченность протекающих процессов, подчиненных одной цели и направленных на решение согласованных и взаимосвязанных задач. Структура управления за счет возможности развития получает новые качественные характеристики и тем самым стимулирует эффективность управления.
Следовательно, для обеспечения устойчивости роста и развития, а также для обеспечения конкурентоспособности организационные структуры управления в малом предпринимательстве должны иметь способность к динамическим изменениям посредством реформирования, оптимизации и совершенствования.
Изменение конкурентных условий неизбежно требует от предприятий внедрения инновационных подходов в систему управления. Сегодня уже очевидной становится необходимость дополнения функционального подхода к управлению процессно-ориентированным методом решения управленческих проблем. Эффективное применение системы процессного управления позволяет не только формализовать и выстроить все процессы в единую цепочку, но и оптимально управлять неэффективными процессами.
Целью данной работы является анализ и выявление особенностей системы управления группой компаний.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 Дать понятие группы компаний;
 Выявить особенность группы компаний в нефтегазовой отрасли;
 Выделить особенности системы группы компаний;
 Выявить проблемы управления на предприятии нефтегазовой отрасли.
Объектом исследования является ОАО «Татнефть».
Предметом исследования является система управления группой компаний.
Теоретической и методической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов, статистические данные и материалы исследований, нормативные и правовые акты Российской Федерации и зарубежных стран в области управления группами компаний, холдингов и вертикально-интегрированными группами.
В ходе работы над дипломной работой использовались методы наблюдения, сравнения, системного и логико-смыслового анализа и синтеза, теоретические и эмпирические методы.
Структурно дипломная работа состоит из введения, двух глав и заключения.
Во введении обосновывается актуальность избранной темы, сформулированы цель, задачи, определены предмет, объект исследования.
В первой главе «Группа компаний: сущность, особенности организации и развития»исследованы экономическая сущность группы компаний, типы групп компаний, дана классификация, систематизированы
основные особенности функционирования групп компаний.
Во второй главе «Управление группой компаний: проблемы и противоречия» рассмотрены особенности структуры управления групп компаний нефтегазового предприятия, относящегося к ВИНК, охарактеризованы особенности системы группы компаний, проанализирована система управления нефтегазовой компании.
В заключении отражены результаты дипломного исследования и сформулированы основные выводы.  

Но в реальности, влияние на распределение ресурсов оказывают лишь активные участники корпоративных отношений. Причем, формы и направления воздействия могут быть различными. Субъекты управления могут добиваться необходимого им распределения ресурсов, воздействуя на следующие объекты:непосредственно на лицо, осуществляющее функцию распределения ресурсов – единоличный исполнительный орган; на компанию в целом или ее отдельные элементы; на среду, в которой функционирует компания.К тому же, воздействия отдельных участников суммируются, формируя общее воздействие на корпоративную систему.Визуально это представлено на рис. 2.1.1.Субъект [оперативного] управленияСубъект КУ 1Объект управления – социальная системаУправленческое воздействиеСубъект КУ 2Субъект КУ N…Среда функционирования социальной системыСубъект [оперативного] управленияСубъект КУ 1Объект управления – социальная системаУправленческое воздействиеСубъект КУ 2Субъект КУ N…Среда функционирования социальной системыРис. 2.1.1 - Множественность субъектов корпоративного управления в корпоративной системеТакое положение дел определяет необходимость выявления и учета интересов всех лиц, имеющих возможность оказать существенное влияние на процесс распределения ресурсов. Причем, необходимо учитывать не только возможность оказания контролирующего влияния, но и возможность оказать просто существенное влияние, а это уже, в общем случае, сложнее.Соответственно, это определяет дополнительные сложности для специалистов, осуществляющих корпоративное управление дочерними и зависимыми организациями.Необратимость управленческого воздействия на ДЗО.В обычной управленческой деятельности это явление проявляется ограниченно, хотя и там оно может присутствовать. Но его воздействием во многих случаях можно пренебречь.Но в корпоративных системах, вследствие особенностей социальных систем и процесса управления в социальных системах, наличие явления «необратимость управленческого воздействия» приводит к тому, что при принятии решений могут быть допущены ошибки.В случае единоличного управления, ошибки, допущенные на этапе принятия решения, могут быть скорректированы посредством их отмены, формирования дополнительных корректирующих управленческих воздействий, как устных, так и письменных, а также посредством прямого воздействия на исполнителей и/или процесс.Таким образом, если менеджер допускает ошибку при осуществлении управленческого воздействия, у него есть следующие возможности исправить положение:отменить отданное распоряжение;дать дополнительные указания, как устные, так и письменные, корректирующие недостатки прежнего распоряжения;организовать и/или осуществить прямое воздействие на исполнителей в процессе выполнения ими деятельности др.В случае управления дочерними и зависимыми компаниями, одна из наиболее распространенных форм реализации управленческого воздействия – проведение решения в совете директоров. Как правило, это осуществляется за счет создания большинства в совете директоров.Но в этом случае возникает сложность, что если головная компания при подготовке и проведении решения ошибается в самом решении, то возможность его изменения весьма ограничена, если принятое решение кому-либо выгодно – членам совета директоров, другим акционерам, менеджерам.Помимо влияния на процесс принятия решений советом директоров, возможны судебные решения, отменяющие решение органов, наносящие ущерб, как компании, так и отдельным участникам компании.Вследствие этого, корпоративное управление ДЗО требует существенно более точного расчета управленческих воздействий, реакции участников корпоративных отношений на управленческие воздействия.Самостоятельность отдельных компаний в ведении хозяйственной деятельности.Хозяйственная деятельность осуществляется посредством создания организации в одной из разрешенных законодательством организационной правовых форм. Наиболее часто предприятия организуются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью.В соответствии с действующим законодательством, генеральный директор компании «без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества» на основании решений собрания акционеров, совета директоров и правления общества.То есть, дочерняя и, тем более, зависимая компания, обладают принципиальной самостоятельностью при принятии решений, которую можно лишь несколько ограничить.Кроме того, самостоятельность в принятии решений и ведении хозяйственной деятельности нужна еще и вследствие специфики самой хозяйственной деятельности. В общем случае, конечно, можно сформировать такую систему управления, которая будет предполагать исполнение органами управления ДЗО только тех решений, которые принимаются в центре управления. Один из вариантов, предусмотренных законодательством – передача функций единоличного исполнительного органа управляющей организации или управляющему на основании решения общего собрания акционеров.Но проблема в том, что, во-первых, ответственность за принятие решений также возлагается на центр управления и, во-вторых, существует принципиальная ограниченность возможности получения информации о деятельности ДЗО, необходимой для принятия решений.Соответственно, для управления такими объектами необходимо обеспечить принятие их руководителями решений, не ухудшающих положение субъекта управления.А это предполагает, во-первых, формирование документов, определяющих ориентиры в принятии решений, методики принятия решений и т.п.; во-вторых, управление поведением ключевых УКО, принимающих решения, чтобы они использовали эти документы в процессе принятия решений.Для этого, в свою очередь, необходимо сформировать надлежащие стимулы и ограничения именно в сознании ключевых УКО.Все это во многом определяет особенности процесса управления ДЗО и, соответственно, требования к квалификации и личностным характеристикам специалистов, занятых в системе управления ДЗО.Целевые параметры системы не относятся к группе управляемых параметров.Управление – это изменение состояния системы для получения заданного результата функционирования.В теории управления параметры системы разделяются на следующие группы:Управляющие, влияющие – целевые;Зависимые – управляемые.Управляемые параметры – параметры системы, по отношению которым субъект может осуществлять управление. То есть, изменять их по своему усмотрению.Зависимые параметры – параметры, системы, по отношению которых субъект управления может оказывать влияние, но не имеет возможности управлять ими.Как правило, при управлении коммерческой организацией, целевым параметром системы рассматривается входящий денежный поток.Но входящий денежный поток не является управляемым параметром – на его формирование руководитель компании не имеет возможности влиять непосредственно.Строго говоря, входящий денежный поток – лишь реакция среды на состояние компании: если организация оказывается достаточно привлекательной для клиентов, то формируется необходимый денежный поток. Руководитель, собственно, может оказывать воздействие на саму организацию, изменять ее таким образом, чтобы она была более или менее привлекательна для потенциальных клиентов, что обеспечивает формирование нужного входящего денежного потока.Как таковой, входящий денежный поток зависит от решения клиента передать деньги компании. Компания, конечно, может влиять на решение потенциального клиента, но это влияние не является абсолютным – на решение потенциального клиента влияют множество факторов, лишь часть из которых более-менее подконтрольны компании.Строго говоря, при осуществлении коммерческой деятельности управляемыми параметрами являются следующие:Исходящий информационный поток – рекламные сообщения, информация, сообщаемая сотрудниками компании потенциальным клиентам.Исходящий информационный поток, направленный на формирование институтов, связанных с потреблением данных товаров или услуг.Параметры товаров или услуг компании, которые формируют отношение к ним клиентов, что влияет на формирование институтов, связанных с потреблением данных товаров или услуг.Соответственно, при осуществлении управления, субъект управления должен обладать качествами (квалификация, личностные характеристики), позволяющими ему осуществить такое изменение доступных для управления и влияния параметров, которое приведет к изменению состояния компании, которое, в свою очередь, приведет к реакции среды, обеспечивающей формирование необходимого входящего денежного потока.Ограниченность возможности субъекта управления, как получения информации о деятельности ДЗО, так и возможности оперативного вмешательства в деятельность ДЗО с целью осуществления корректирующих управленческих воздействий.Социальная система – сложный объект управления. Сложность определяется количеством факторов, влияющих на состояние объекта управления, а также вероятностным характером влияния этих факторов.Как известно из теории управления, для точного управления необходимо обеспечить наличие у субъекта управления информации, позволяющей ему измерять состояние объекта управления, вычислять отклонения и, на основе этой информации, формировать управленческие воздействия. В теории управления используются понятия «наблюдаемость» и «идентифицируемость», означающие, соответственно, возможность получения информации, обеспечивающей возможность измерить состояние системы, и возможность сделать вывод о состоянии системы на основе полученной информации. Причем, объект управления будет неуправляемым, если не обеспечиваются условия наблюдаемости и индентифицируемости.Таким образом, на основе информации об объекте, руководитель определяет, как саму необходимость управленческого воздействия, так и характер такого воздействия.Часть этой информации он получает в формализованном виде – отчеты, аналитика, официальные сообщения, как вышестоящих органов и организаций, так и сотрудников предприятия. Но часть информации, необходимой для принятия решения, руководитель получает в неформализованном виде – в процессе взаимодействия с другими участниками, на основе наблюдений и т.п. Причем, часть необходимой информации практически не может быть формализована (например, информация о текущем моральном состоянии коллектива или отдельных сотрудников).В системе «внутрифирменного» управления руководитель участвует в процессе деятельности, что позволяет ему, во-первых, оперативно получать необходимую для принятия решений информацию; а во-вторых, оперативно вмешаться в процесс функционирования, при необходимости.При осуществлении управления ДЗО, вследствие удаленности субъекта управления, руководитель принципиально ограничен, как в получении информации, так и в возможности оперативного вмешательства в процесс функционирования по сравнению с руководителем, находящимся на объекте.Частично, эта проблема решается увеличением количества отчетов, а также организацией процедур мониторинга состояния объекта управления, взаимодействия с ключевыми участниками. Но, тем не менее, обеспечить полное информирование и формирование оперативных корректирующих воздействий практически невозможно.Но, как было сказано выше, для обеспечения управляемости в системе управления необходимо обеспечить условия наблюдаемости и идентифицируемости. Соответственно, в системе управления ДЗО это во многом обеспечивается за счет следующего:квалификационных и психологических характеристик людей, занятых в процессе управления ДЗО – они должны обладать знаниями и навыками, позволяющими им, на основе полученной информации моделировать развитие ситуации в ДЗО, «достроить», при необходимости имеющуюся информацию до объема, необходимого для принятия решений;регламентации процессов принятия решений на местах, обеспечивающей, как собственно принятие необходимых решений, так и принципы принятия решений на местах, обеспечивающие учет значимых факторов;процедур анализа функционирования системы управления, внесения изменений в набор и характер процедур в системе управления, как в головной компании, так и в ДЗО; процессы обучения и развития специалистов, участвующих в процессе управления ДЗО; процессы взаимодействия головной компании и ДЗО.Как видим, управление дочерними и зависимыми организациями групп компаний имеет специфику, которая во многом определяет требования к специалистам, занятым в системе управления ДЗО. Далеко не каждый менеджер может осуществлять управление ДЗО – для этого необходимо обладать специальными знаниями, которые специалисты не получают в соответствии со стандартной подготовкой менеджеров в ВУЗах.При построении системы управления в группе компаний возникает ряд проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии дел в группе компаний в целом.К основным проблемам можно также отнести неоперативность сбора информации из управляемых компаний и ее неунифицированность. Компании имеют разные планы счетов и учетные политики, различные отчетные формы, кодификаторы, справочники и системы автоматизации. Специалистам головной компании сложно собрать и структурировать этот разрозненный информационный поток, поэтому они не могут выстроить единую картину финансово-экономического положения группы компаний в целом.Кроме того, не следует забывать, что система управления состоит из различных подсистем, которые относятся к одному из трех уровней управления: стратегическому, тактическому или оперативному. Эффективное управление группой компаний является результатом слаженного функционирования всех этих подсистем. В группе компаний уровнем управления выступают корпоративный центр группы, дивизионы и бизнес-единицы. В отдельном предприятии уровнями управления являются начальники отделов, управлений, департаментов и дирекций. Генеральный директор, совет директоров и акционеры представляют собой самые верхние уровни в организационной иерархии. Корпоративный центр является очень важным уровнем управления — от него зависят эффективность группы как единого организма и эффективность каждого ее участника.Отношения корпоративный центр — бизнес-единицы, по сути, не очень отличаются от отношений начальник — подчиненный. Он также ставит задачу и контролирует ее исполнение, он может вмешаться, если понимает, что подчиненные сами не в состоянии справиться с задачей, так же как корпоративный центр вмешивается в операционную деятельность бизнес-единиц, проводит реструктуризацию, если их финансовые результаты неудовлетворительны. Любой начальник должен стремиться к поддержанию здоровой корпоративной атмосферы в отделе, стимулировать горизонтальное взаимодействие сотрудников, так же как корпоративный центр должен быть заинтересован в поощрении обмена опытом и информацией между бизнес-единицами. Начальник должен обладать большим опытом, чем подчиненные, и в случае возникновениясложных вопросов, если у сотрудников недостаточно экспертизы, помогать с их решением. Корпоративный центр, обладая экспертизой, должен оказывать бизнес-единицам методологическую поддержку по вопросам управления, преобразований, налогообложения, права, учета и другим вопросам, требующим глубоких знаний и опыта. Наконец, любой начальник нанимает, оценивает и вознаграждает своих подчиненных за проделанную работу, так же как корпоративный центр принимает на работу генеральных директоров бизнес-единиц (а иногда и их заместителей), оценивает достижение поставленных целей, рассчитывает и выплачивает бонусы и в случае необходимости увольняет топ-менеджеров бизнес-единиц.На практике корпоративный центр чаще концентрируется на контроле бизнес-единиц, так как многие начальники видят свою задачу в первую очередь в контроле за деятельностью подчиненных, что не способствует созданию стоимости. Это неправильное решение проблемы — решение ее не у основания, а путем создания дополнительного контрольного звена по причине либо недоверия подчиненному, либо недостатка его профессионализма. И первое, и второе должно решаться другими методами, направленными на устранение корня проблемы. Это не означает, что контроля не должно быть. Важно, чтобы он не стал единственной целью существования корпоративного центра (или любого другого уровня управления). В его арсенале есть много способов создания стоимости при сохранении достаточных контрольных механизмов, делающих контроль незаметным, ненавязчивым и эффективным.Корпоративный центр может как повышать, так и разрушать стоимость, создаваемую бизнес-единицами. Повышение стоимости происходит путем:реализации синергетических эффектов;создания центров знаний и компетенций;стимулирования горизонтальных связей и обмена опытом между бизнес-единицами;сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;поддержки бизнес-единиц и предоставления им необходимого опыта и методологий, помощи в проведении преобразований и повышении эффективности.Корпоративный центр может повысить стоимость, если для этого есть предпосылки и сам корпоративный центр обладает необходимыми навыками и ресурсами для реализации этих предпосылок. Наиболее важной предпосылкой является степень схожести бизнес-единиц, так как в этом случае можно централизовать ряд основных и вспомогательных процессов, а сам корпоративный центр может развивать отраслевые навыки и специализацию. Если повышение стоимости может не произойти, то частичное разрушение стоимости происходит всегда. Неизбежность этого объясняется двумя причинами.Во-первых, корпоративный центр нужно содержать. Возникают дополнительные расходы на заработную плату сотрудников, которая, как правило, существенно выше аналогичных позиций в бизнес-единицах, расходы на аренду офиса, транспорт и т. д. Все это отражается на финансовом результате группы.Во-вторых, корпоративный центр является дополнительным уровнем управления, который контролирует и согласовывает решения бизнес-единиц. В результате усложняются информационные потоки и снижается скорость принятия управленческих решений.В дополнение к этим «неизбежным» факторам, которые являются следствием создания корпоративного центра, он также может снизить стоимость группы путем беспорядочного вмешательства в операционную деятельность бизнес-единиц. Это может навредить гораздо сильнее, поскольку оказывает негативное влияние на операционное управление, демотивирует руководителей бизнес-единиц, подрывает инициативу и ответственность за результат.Опыт неудачных проектов реструктуризации в 1990-х гг. показал, что компаниям не стоит ориентироваться на сложные решения в области экономики: подобные решения трудно внедрять, в них содержится слишком много необоснованных допущений и зачастую для использования такой информации не хватает аналитического ресурса. Например, внедрение системы управления процессами (Activity-based management) в одной крупной российской компании велось в масштабах страны и затянулось на годы, поскольку топ-менеджмент компании столкнулся с низкой квалификацией пользователей системы и чрезмерной сложностью обработки данных. Как следствие, информация на выходе системы была некачественной и несвоевременной, и даже при имевшихся сведениях не было менеджеров, которые могли бы управлять компанией на их основе. На сегодняшний день в России практически не востребованы сложные инструменты, популярные в западной экономике: слабо развиты рынки производных финансовых инструментов и факторинговых услуг, недостаточно широко распространены средства корпоративного финансирования (помимо акций и облигаций) - иначе говоря, потребность экономических субъектов в сложных инструментах находится в стадии формирования. В то же время есть устойчивый спрос на относительно простые, но эффективные решения в области управления. Первоочередная задача, которую решают российские компании, - реформирование финансовой функции.