Бюджетирование и финансовое планирование на предприятии (на примере ОАО "Волжская ТГК" "ТЭЦ ВАЗа")

Оценка эффективности внедрения финансового планирования на предприятии. Теоретические основы финансового планирования, анализ предприятия, выбор наилучшего метода финансового планирования, оценка эффективности примененной системы финансового планирования на основе анализа финансовых показателей.
9 июня 2011, Тольяттинский государственный университет, г. Тольятти. ...

Введение…………………………..……………………………………………….6
1. Теоретические основы бюджетирования и финансового планирования в организации ..………………………………………………………………....….11 1.1. Понятие, сущность и значение финансового планирования и бюджетирования….……………………………………………………………...11
1.2. Принципы и методы осуществления финансового планирования и бюджетирования…..……………………………………………………………..21
1.3. Зарубежный и российский опыт бюджетирования на предприятии ….33
2. Анализ системы бюджетирования в филиале ОАО «Волжская ТГК» «ТЭЦ ВАЗа»…………………….………………………………..……………...……....42
2.1. Технико-экономическая характеристика филиала ОАО «Волжская ТГК» «ТЭЦ ВАЗа»…………………………...…………………………………….…...42
2.2. Анализ системы бюджетирования в филиале ОАО «Волжская ТГК» «ТЭЦ ВАЗа»…………….………………………………………………………..47
2.3. Основные причины необходимости совершенствования системы бюджетирования в филиале ОАО «Волжская ТГК» ТЭЦ ВАЗа..……………59
3. Проблемы и рекомендации по улучшению системы бюджетирования на основе анализа …..………………………………………………………………64
3.1. Проблемы постановки системы бюджетирования в филиале ОАО «Волжская ТГК» «ТЭЦ ВАЗа»………………………..…...……………………64
3.2. Рекомендации по улучшению системы бюджетирования в филиале ОАО «Волжская ТГК» «ТЭЦ ВАЗа»…...…………..…………………………………67
3.3. Рекомендации по бюджетированию финансовых результатов деятельности филиала ОАО «Волжская ТГК» «ТЭЦ ВАЗа»..….………..… 88
Заключение……………………………………………………………………...101
Список использованных источников….………………………………………10

Планирование является важнейшей частью хозяйственной деятельности предприятия. В современных условиях планирование является центральным звеном управления. Рыночная система не отвергает планирование. В ходе конкурентной борьбы предприятиям необходимо выходить на рынок с заранее продуманной стратегией.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что планирование деятельности предприятий является важной предпосылкой свободного предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В условиях активного развития рыночной системы, глобализации мировой экономики, необходимости синхронизации экономических процессов роста и спада, которые неизбежны при открытом конкурентом рынке, а также актуальной в последние годы в связи с мировым финансовым кризисом темы финансового оздоровления пред приятий действовать стихийно и непродуманно, без планирования результатов своей деятельности организации не могут. Таким образом, исходя из всего вышесказанного, планирование – это важнейший инструмент эффективной работы и развития не только отдельно взятого элемента микроэкономики, но и всей мировой рыночной системы. Данная тема актуальна, так как планирование является неотъемлемым элементом эффективной хозяйственной деятельности организации, обеспечивая стабильность и равномерность развития предприятия, устойчивость в конкурентной среде, а также прогнозируемость выполнения им социально-экономических функций.

5 174,25
17 879,40
ИТОГО Доходы (с учётом НДС)
4 246 951,35
3 074 545,83
3 003 827,36
4 205 052,03
14 530 376,57
Как следует из таблицы 2.1, бюджет продаж включал статьи доходов по основной и непрофильной деятельности, что позволяло прогнозировать состав и структуру прибыли, эффективно распределяя её по факту исполнения данного бюджета. Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета. Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период и определяет необходимое количество выпуска продукции для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей. Данный бюджет представлен в таблице 2.2:
Таблица 2.2
Бюджет производства ТЭЦ ВАЗа на 2007г.
Наименование показателя
1 кв. 2007
2 кв. 2007
3 кв. 2007
4 кв. 2007
2007 г.
Планируемая вырботка э/э, млн кВт*ч
1316,80125
1303,69875
1311,56025
1308,93975
5241
Планируемая вырботка т/э, гкал
2262,8925
1416,6075
1490,1975
2189,3025
7359
Удельный расход УТ на отпущенную э/э, г/кВт*ч
310,7
310,7
310,7
310,7
310,7
Удельный расход УТ на отпущенную т/э, кг/гкал
129,2
129,2
129,2
129,2
129,2
Итого требуемого топлива, кг
409 422 514,09
405 242 227,31
407 694 303,19
406 970 438,21
1 629 329 482,80
Топлива для реализации, кг
45 483
49 674
48 370
42 857
186 384,00
Запасы топлива, кг
24 769 431
24 769 431
24 769 431
24 769 431
99 077 724,00
Стоимость 1т УТ, руб.
1 913,00
1 913,00
1 913,00
1 913,00
1 913,00
Итого требуемого топлива, руб.
830 696 199,93
822 707 328,72
827 395 655,32
826 000 355,24
3 306 799 539,20
Прочие материалы на эксплуатацию, руб.
76 612 457,00
76 149 019,00
76 294 505,00
76 176 677,00
305 232 658,00
- ГСМ, руб.
1 865 234,00
1 967 503,00
1 967 532,00
1 943 690,00
7 743 959,00
- Сырье и материалы
74 747 223,00
74 181 516,00
74 326 973,00
74 232 987,00
297 488 699,00
ИТОГО затраты на производство, руб.
907 308 656,93
898 856 347,72
903 690 160,32
902 177 032,24
3 612 032 197,20
ФОТ с ЕСН
114 985 670,00
114 985 670,00
114 985 670,00
114 985 670,00
459 942 680,00
Начисления на ФОТ
43 349 597,59
43 349 597,59
43 349 597,59
43 349 597,59
173 398 390,36
Оплата работ и услуг сторонних организаций
1 180 456,00
1 175 347,00
1 196 475,00
1 247 846,00
4 800 124,00
Командировочные расходы
784 670,00
965 784,00
1 178 569,00
856 742,00
3 785 765,00
Материалы, инструмент и др. (в составе общепроизводственных и общехозяйственных)
6 990 000,00
6 990 000,00
6 990 000,00
6 990 000,00
27 960 000,00
Арендная плата
5 597 000,00
5 597 000,00
5 597 000,00
5 597 000,00
22 388 000,00
Ремонтный фонд (без ФОТ, ЕСН, амортизации, РБП)
128 647 550,00
128 647 550,00
128 647 550,00
128 647 550,00
514 590 200,00
Налоги
26 749 540,00
26 749 540,00
26 749 540,00
26 749 540,00
106 998 160,00
Амортизация
108 456 459,00
108 456 459,00
108 456 459,00
108 456 459,00
433 825 836,00
Расходы будущих периодов и НИОКР
2 474 000,00
2 474 000,00
2 474 000,00
2 474 000,00
9 896 000,00
Прочие затраты
78 474 750,00
71 565 473,00
73 845 519,00
77 562 941,00
301 448 683,00
Как следует из таблицы 2.2, бюджет производства включал затраты непосредственно на производство (условно-переменные издержки) и общепроизводственные и общехозяйственные затраты (условно-постоянные издержки). Разделение статей бюджета по данным критериям позволяло определить, на каком этапе производства возникает наибольшая доля затрат и, в будущем периоде, по возможности оптимизировать и сократить издержки на создание продукции. Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет, в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета. Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Итогом составления таблицы 2.2 будет значение планируемого результата (прибыли или убытков) (Приложение Г).
Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты. Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.
В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и продаже готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении материальных ресурсов.
В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в планово-экономический отдел. Этот отдел рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.
Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник планово-экономического отдела. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.
В части диагностики существует анализ информационных потоков, ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.
Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики, представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями может происходить формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д. Но на практике данные функции не осуществлялись вероятнее всего из отсутствия органов, непосредственно занятых вопросом бюджетирования на ТЭЦ ВАЗа.
В целом, предложенная система бюджетирования отвечает минимальным потребностям в планировании ТЭЦ ВАЗа, хотя ощущается недостаток органов, осуществляющих оперативное управление бюджетированием. В данной системе множество функций возложено на планово-экономической отдел, и некоторые из этих функций можно было бы диверсифицировать для обеспечения более эффективного выполнения таких элементов, как составление бюджета продаж, консолидация бюджетов отделов и центров затрат, оперативный и фактический контроль за исполнением бюджетов и т.д.
В 2008 году данная система бюджетного планирования претерпела существенные изменения в связи с покупкой контрольного пакета акций ОАО «Волжская ТГК» предприятием ЗАО «КЭС-Холдинг» согласно плану реформирования энергетической системы Российской Федерации. С 2008 года стала вводиться новая система бюджетирования, получила развитие тенденция к централизации экономического управления не только отдельным ТЭЦ, но и ТГК. Многие экономические отделы были упразднены, в том числе - планово-экономический и финансовый отделы, которые были объединены в планово-финансовый отдел. Также, в организационной деятельности филиалов были введены значительные изменения, часть функций была вынесена за пределы компетенции предприятия, для более эффективной концентрации рабочего персонала станции на производственном процессе. В целом, эта реформа была направлена на упрощение процесса генерации энергии, и вынесение функций сбыта за пределы ответственности отдельных ТЭЦ, концентрации данных функций в ТГК, в данном случае – ОАО «Волжская ТГК». Система бюджетного планирования была также упрощена, и в нынешнем виде она представляет скорей бюджет затрат, формируемый на основе бюджета продаж, направляемого ОАО «Волжская ТГК». Консолидация всех бюджетов по всем входящим в её структуру филиалам, контроль за исполнением бюджета производства и утверждение все необходимых изменений и отклонений бюджетов на данный момент находятся в ведении ОАО «Волжская ТГК». Таким образом, на данный момент ТЭЦ ВАЗа имеет экономическую самостоятельность только в сфере непрофильной деятельности, но бюджет по непрофильной деятельности также вносится в консолидированный бюджет затрат, а все операции свыше 50 тыс. руб. филиал должен утверждать у ОАО «Волжская ТГК».
На данном этапе бюджетирование на ТЭЦ ВАЗа осуществляется в несколько этапов. Первым из них является принятие производственной программы, составляемой не ТЭЦ ВАЗа, а ОАО «Волжская ТГК», на основе отчетных показателей прошлого периода. Далее каждым подразделением составляется единый консолидированный бюджет затрат, необходимых для осуществления производственной программы. Это детализированный и объёмный документ, соотносящий затраты соответственно центрам их возникновения, но, из-за своего объёма, сложен для восприятия пользователей бюджета, составления финансовой отчетности, анализа влияния затрат на основные показатели деятельности предприятия.
Третьим этапом данной системы бюджетирования можно обозначить составление бюджетной сметы по доходам и расходам ТЭЦ ВАЗа планово-финансовым отделом. Данная смета имеет детализированную структуру, представленную в приложении Д.
Информацией по данной сметой владеет непосредственно планово-финансовый отдел ТЭЦ ВАЗа и ОАО «Волжская ТГК», остальные отделы могут видеть только общую структуру, что снижает понимание общей цели и миссии предприятия отделами и каждым сотрудником в частности. Данная смета была внесена предложением ЗАО «КЭС-Холдинг» с целью найти основные центры затрат, и поэтому имеет высокую степень детализации. Однако для бюджетирования данная смета имеет громоздкую структуру, представленную на рисунке 2.3, и, в случае реформирования существующей системы бюджетного планирования, её следует переработать.
Рис. 2.3 – Структура бюджета доходов и расходов ТЭЦ ВАЗа
Следующим этапом системы бюджетирования является утверждение бюджета затрат у руководства ОАО «Волжская ТГК». В случае выявления необоснованных затрат, руководство ОАО «Волжская ТГК» выясняет целевое назначение данных расходов, и, при необходимости, требует корректировки бюджета. После согласования бюджета с руководством ОАО «Волжская ТГК» ТЭЦ ВАЗа выделяется необходимый объём финансирования на осуществление производственной деятельности. Прибыль, как следует из структуры сметы, планируется только по непрофильной деятельности, которая находится на самоокупаемости и, в случае недостатка средств, также финансируется ОАО «Волжская ТГК».
По истечению отчетного периода данные по исполнению бюджета не анализируются ТЭЦ ВАЗа, а отправляются ОАО «Волжская ТГК». Рукводство ТГК проводит анализ не отдельно каждого филиала, а всей структуры, что также отрицательно сказывается на планировании хозяйственной деятельности ТЭЦ ВАЗа.
Заключительным этапом существующей системы бюджетирования является назвать составление экономического бюллетеня, призванного обеспечить руководство производственных, структурных подразделений станции информацией о финансово-хозяйственной деятельности ТЭЦ ВАЗа. В данном бюллетене представлен краткий обзор финансово-хозяйственной деятельности ТЭЦ ВАЗа, рассмотрены основные показатели деятельности, проанализирована динамика изменения этих показателей за текущий отчетный период и в сравнении с предыдущими годами. Основой в данном бюллетене является сводная таблица фактических затрат на основную деятельность, представленная в таблице 2.3. [5]
Таблица 2.3
Затраты ТЭЦ ВАЗа на основную деятельность, тыс. руб.
Статьи затрат
Фактические затраты
2006г.
2007г.
% измен
2008г.
% измен
2009г.
% измен
Затраты – всего
3933813
4470012
13,6%
5611887
25,5%
5334817
-4,9%
Топливо – всего
2969242
3382985
13,9%
4470880
32,2%
4393861
-1,7%
ФОТ с социальным налогом
237797
274706
15,5%
287074
4,5%
265313
-7,6%
Ремонтный фонд (без ФОТ, ЕСН, амортизации, РБП)
260568
305453
17,2%
303968
-0,5%
179361
-41,0%
Налоги
89091
97693
9,7%
65676
-32,8%
62040
-5,5%
Амортизация
202859
216674
6,8%
217771
0,5%
216129
-0,8%
Расходы будущих периодов и НИОКР
67
8956
13267,2%
15152
69,2%
2856
-81,2%
Прочие затраты
174189
183545
5,4%
251366
37,0%
215257
-14,4%
Как следует из таблицы 2.3, за 2009г. затраты в целом снизились из-за снижения объёма производства и секвестирования условно-постоянных затрат. Представленная динамика показывает несостоятельность существующей системы планирования и необходимость реформирования или постановки бюджетирования на ТЭЦ ВАЗа.
Также одним из основных элементов бюллетеня является анализ динамики себестоимости основной продукции за последние несколько лет. В таблице 2.4 представлена динамика себестоимости основной продукции.
Таблица 2.4
Динамика удельной себестоимости основной продукции ТЭЦ ВАЗа
годы
э/энергия (коп/кВтч)
в динамике к предыд. году
т/энергия (руб/Гкал)
в динамике к предыд. году
ХОВ (руб/тн)
в динамике к предыд. году
ОВ (руб/тн)
в динамике к предыд. году
2006г
51,80
174,23
5,91
18,52
2007г
58,04
12,0%
219,07
25,7%
6,35
7,4%
21,93
18,4%
2008г
74,82
28,9%
279,82
27,7%
7,21
13,5%
31,72
44,6%
2009г
76,24
1,9%
296,28
5,9%
7,11
-1,4%
30,69
-3,2%
Как следует из таблицы 2.4, секвестирование затрат снизило темпы роста себестоимости, однако как это скажется на производство и предприятии в целом требует отдельного тщательного анализа и стратегического планирования.
Проблемы существующей системы бюджетирования можно выразить в несоответствии принципам планирования, сформированным в первой главе. Во-первых, данная система не совсем соответствует принципам единства и участия, так как, хоть в процессе планирования и участвуют все подразделения ТЭЦ ВАЗа, они предоставляют лишь информацию по нормам затрат и фактически выполненным работам, но не контролируют плановые показатели. Данные показатели устанавливаются ОАО «Волжская ТГК», что исключает возможность координации подразделений ТЭЦ ВАЗа и партисипативное планирование.
Во-вторых, система бюджетирования ТЭЦ ВАЗа не соответствует принципу гибкости, так как возможность оперативной корректировки бюджетных планов исключается за счёт централизации планирования у руководства ОАО «Волжская ТГК» и создания дополнительных оппортунистических издержек на внесение необходимых изменений в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями производства.
В-третьих, данная система не соответствует принципу оптимальности, так как создаётся один вариант планового бюджета, который впоследствии подвергается консолидации, корректировке и сравнению с фактическими показателями.
Из предыдущей проблемы вытекает четвертая – несоответствие принципу точности или детализации. Формирование полноценной системы бюджетирования на основе одного планового бюджета не представляется возможным, так как не может затронуть всех сторон производственного процесса, не смотря на глубину детализации этого бюджета. Данная система не затрагивает планирование доходов от основной деятельности ТЭЦ ВАЗа, что лишает руководства предприятия возможности прогнозировать свою прибыль, вести эффективную инвестиционную деятельность, и, следовательно, быть полноценным участником конкурентной борьбы на рынке тепло- и электроэнергетики.
И пятой проблемой можно назвать несоответствие принципу простоты и ясности, так как разветвлённая и детализированная структура планового бюджета, которая затрудняет работу с ним основным пользователям – планового-финансовому отделу и руководству ТЭЦ ВАЗа, а также руководству ОАО «Волжская ТГК», для чего впоследствии и создаётся консолидированная бюджетная смета.
Таким образом, можно сделать вывод, что существующая на ТЭЦ ВАЗа система бюджетирования направлена на планирование и сокращение затрат на производство, эксплуатационные и ремонтные расходы, но не затрагивает планирование прибыли, что может отрицательно сказаться как на объёмах производства станции в ближайшее время, так и на её дальнейшей деятельности. Далее более подробно рассмотрим причины необходимости совершенствования системы бюджетирования на ТЭЦ ВАЗа.
2.3. Основные причины необходимости совершенствования системы бюджетирования в филиале ОАО «Волжская ТГК» ТЭЦ ВАЗа.
Одной из главных причин несовершенства системы бюджетирования на предприятии может являться снижение основных планируемых показателей деятельности. В главе 1 таковыми указывались показатели собственных оборотных средств, стоимости основных средств, дебиторской и кредиторской задолженности и прибыли. Сведения о данных показателях представлены в таблице 2.5:
Таблица 2.5
Основные планируемые показатели деятельности ТЭЦ ВАЗа за 2006-2009гг., тыс.руб.
Наименование показателя
2006г
2007г
2008г
2009г
Собственные оборотные средства
763 911,20
781 321,20
755 607,60
612 885,92
Основные средства
5 384 569,20
5 432 385,12
5 517 324,72
5 305 353,60
Прибыль
7 637 164,80
8 550 386,94
6 345 864,00
5 172 391,20
Кредиторская задолженность
40 859,70
59 109,30
79 369,70
100 369,20
Дебиторская задолженность
59 305,40
32 058,00
41 773,92
54 980,94
Для наглядности необходимо представить динамику по данным показателям. Так как рост собственных оборотных средств, основных средств и прибыли свидетельствует о положительной динамике, а кредиторской и дебиторской задолженности – об отрицательной динамике, то анализ по данным показателям проведем по отдельности.
На рисунке 2.4 представлена динамика собственных оборотных средств предприятия:
Рис. 2.4 – Динамика собственных оборотных средств на ТЭЦ ВАЗа
На рисунке 2.5 представлена динамика основных средств предприятия:
Рис. 2.5 – Динамика основных средств ТЭЦ ВАЗа
На рисунке 2.6 представлена динамика прибыли предприятия:
Рис. 2.6 – Динамика прибыли ТЭЦ ВАЗа
Как следует из рисунков 2.4-2.6, динамика основных показателей после 2007 года отрицательная, что свидетельствует о влиянии реформы и несовершенства бюджетного планирования. За 2009 год стоимость основных средств резко снизилась, что было продиктовано реформой КЭС, однако может негативно сказаться на развитии ТЭЦ ВАЗа.
Однако снижение данных показателей может свидетельствовать ещё и о желании нового руководства снизить задолженность предприятия. Уровень кредиторской и дебиторской задолженности говорит и финансовом состоянии предприятия, делая его более привлекательным для инвесторов, покупателей, поставщиков и т.д., так что такая цель вполне соответствует цели реформы – создания конкурентной инфраструктуры рынка энергетики. Проанализируем динамику кредиторской и дебиторской задолженности ТЭЦ ВАЗа. На рисунке 2.7 представлена динамика дебиторской задолженности предприятия.
Рис. 2.7 – Динамика дебиторской задолженности ТЭЦ ВАЗа
На рисунке 2.8 представлена динамика кредиторской задолженности предприятия:
Рис 2.8 – Динамика кредиторской задолженности ТЭЦ ВАЗа
Как следует из рисунков 2.7 и 2.8, по показателям кредиторской и дебиторской задолженности наблюдается рост, что также свидетельствует об отрицательной динамике. Если кредиторская задолженность сохранила темпы роста продиктованные вероятнее всего необходимостью дополнительных источников финансирования в связи с экономическим кризисом, то показатель дебиторской задолженности в 2007 году был снижен почти в два раза, однако в 2009 году поднялся почти до прежнего уровня.