Разработка программы подготовки и управления деловой карьерой менеджеров

Целью данной работы является разработка основных положений системы управления карьерой менеджера на примере компании ООО «___». ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА 7
1.1. Менеджер: его функции и качества 7
1.2. Сущность и этапы деловой карьеры 9
1.3. Особенности деловой карьеры менеджера 11
1.4. Современное состояние теории и практики управления деловой карьерой менеджера в организации 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ ООО «ГВИАНД-ТРЕЙДИНГ» 18
2.1. Общая характеристика компании 18
2.2. Анализ эффективности кадрового потенциала 19
2.3. Анализ кадровой работы 21
2.4. Анализ управления деловой карьерой менеджера 23
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОДГОТОВКИ И УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА 26
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления деловой карьерой менеджера 26
3.2. Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию управления карьерой менеджера в ООО «Гвианд-трейдинг» 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32
ПРИЛОЖЕНИЯ 35
Приложение 1. Анкета для персонала ООО «Гвианд-трейдинг» «Удовлетворённость трудом» 35
Приложение 2. Личная карточка резервиста 35
Приложение 4. Потребность в кадровом резерве 35
Приложение 5. Списочный состав кадрового резерва 35
Приложение 6. Представление о включении в кадровый резерв 36
Приложение 7. План индивидуальной подготовки зачисленного в резерв на должность 36

Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера) [4, с. 58].
Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и .............

…………………………………….
Несмотря на то, что определение "тропы" карьеры конкретного работника, так же как и дифференциация темпов продвижения по работе, носит субъективный характер, опыт ряда компаний позволил выработать ряд типовых "троп" служебного продвижения (табл. 2) [19, с. 245].
Таблица 1.3
Определение "тропы" карьеры
"Тропа"
Планируемый промежуток времени до назначения на должность руководителя проекта, годы
от начальной ступени до руководителя проекта
от назначения на должность ст. менеджера до назначении на должность руководителя проекта
от назначения на должность гл. менеджера до назначения на должность руководителя проекта
Ускоренная
3
2 и меньше
2 и меньше
Нормальная
5
4
3
Замедленная
7 и больше
6 и больше
5 и больше
При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:
………………………………………..
Выводы по главе
Управление трудовой карьерой менеджера представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
В отличие от менеджера квалификация рядового специалиста практически всегда может быть подтверждена каким-либо формальным свидетельством (разряд, категория, класс и пр.). Рост карьеры специалиста одновременно является ростом его квалификации.
Вместо термина “квалификация” для менеджера целесообразно использовать термин “профессионализм”, или “профессиональные ресурсы”.
Профессиональные ресурсы менеджера складываются из трех отдельных параллельно существующих составляющих: технологическая, управленческая и специальная, а с другой стороны в каждой из них должны присутствовать и специальные знания, и опыт практической деятельности.
Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности.
Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития.
Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме.
В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста - метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.
Резюмируя, необходимо подчеркнуть, что управление развитием карьеры способствует формированию внутрифирменного рынка труда и развитию собственного кадрового потенциала. Решение этих вопросов порой оказывается более значимым, чем привлечение рабочей силы со стороны
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ ООО «ГВИАНД-ТРЕЙДИНГ»
2.1. Общая характеристика компании
Название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Гвианд-трейдинг» (сокращенное название ООО «Гвианд-трейдинг»).
………………………..
Организационная структура управления ООО «Гвианд-трейдинг» представлена на рисунке 3.
…………………………….
Рис.3. Организационная структура ООО «Гвианд-трейдинг»
Из рисунка видно, что на рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
……………………….
Таблица 2.1.
Основные экономические показатели ООО «Гвианд-трейдинг»
…………………………………………..
Если посмотреть на динамику объема продаж за 3 года (рис.4), можно ……………………………..
Таким образом, подводя итоги проведенному анализу финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Гвианд-трейдинг», можно отметить, что компания функционирует достаточно успешно: увеличивается объем продаж, расширяется штат сотрудников компании. Но учитывая высокую конкуренцию на рынке, для успешного развития компании следует обратить внимание и на внутреннюю среду, устранить существующие проблемы. И один из важнейших элементов внутренней среды – это персонал компании.
2.2. Анализ эффективности кадрового потенциала
Проведем анализ кадрового потенциала по следующим показателям: категориям сотрудников, по возрасту, по образованию, полу и стажу работы.
Работники промышленно-производственного персонала ООО «Гвианд-трейдинг» подраз­деляются на две основные группы — рабочие и служащие.
………………………….
Рис. 5. Структура персонала ООО «Гвианд-трейдинг»
По данным показателем можно сделать следующие выводы: что, наблюдается рост персонала во всех подразделениях в связи с развитием предприятия.
Проанализируем состав персонала компании ООО «Гвианд-трейдинг».
Посмотрим уровень образования персонала (рисунок 6).
………………………………….
Рис. 6. Уровень образования персонала»
Согласно рисунку 6 «Уровень образования персонала» в компании ООО «Гвианд-трейдинг» ……………………………..
Далее посмотрим возрастную структуру (рис. 7).
………………………………………..
Рис. 7. Возрастная структура персонала ООО «Гвианд-трейдинг»
Как видно, из диаграммы, в компании есть и молодые сотрудники (до 30 лет, например, работает 12 человек), и сотрудники постарше.
…………………………………………………..
Рис. 8. Возрастная структура руководящего состава ООО «Гвианд-трейдинг»
Таким образом, в компании есть и молодые руководители и более зрелые.
И для получения общей картины - анализ стажа работников в данной компании (рис.9.).
……………………………..
Рис. 9. Анализ стажа работников
Этот фактор показывает лояльность сотрудников к компании, эффективность работы с персоналом и пр. Таким образом, 96,4 % сотрудников работают в компании больше года. Здесь можно говорить об относительной лояльности к компании.
………………………………………………………..
Рис.10. Динамика по стажу руководящего состава
Что касается руководящего состава, то здесь ситуация еще более стабильная, а двое сотрудников – ген. директор и главный бухгалтер вообще работают с самого основания компании.
Проанализируем использование фонда рабочего времени.
…………………………………………
Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика, которая учитывается с помощью следующих показателей:
1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная
численность);
2. общее число уволенных (поступивших).
Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле (1):
, (1)
где УР – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;
РО – среднесписочная численность работников.
Используя формулу, рассчитаем текучесть кадров в ООО «Гвианд-трейдинг» (табл. 2.2.3).
Таблица 2.2.3
Анализ текучести кадров в ООО «Гвианд-трейдинг»
Рис. 11. Динамика текучести кадров ООО «Гвианд-трейдинг»
………………………………..
Итак, на основании произведенного анализа работников предприятия были получены следующие характеристики, представленные в таблице 2.2.4.
Таблица 2.2.4
Слабые и сильные стороны кадров

2.3. Анализ кадровой работы
Итак, мы уже отметили, что в связи с немногочисленностью кадрового состава ООО «Гвианд-трейдинг» в организации нет специализированного отдела
персонала, функции менеджера по персоналу выполняет директор предприятия.
Система управления персоналом включает в себя ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Одна из функций кадровой работы – это подбор и найм кадров.
Основной метод кадрового подбора в компании ООО «Гвианд-трейдинг»: прием путем непосредственного контакта. ………………………….
Другой важный вопрос кадровой работы – это обучение персонала.
………………………………
Анализ стимулирования персонала.
В компании ООО «Гвианд-трейдинг» действует комплексная система мотивации труда, состоящая из материальной и нематериальной части.
………………………………………………….
Результаты анализа состояния функциональных подсистем системы управления персоналом в ООО «Гвианд-трейдинг» представлены в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1
Анализ состояния основных подсистем управления персоналом ООО «Гвианд-трейдинг»
Подсистема
Текущее состояние
Итак, в целом систему управления персоналом ООО «Гвианд-трейдинг»
можно отнести к работающей, хотя нет комплексной системы оценки персонала, не формируется кадровый резерв и нет сотрудника, который бы непосредственно занимался бы отслеживанием, систематизацией и планированием кадровой
деятельности.
Оформим полученные данные в таблице SWOT-анализа (таблица 2.3.2).
Таблица 2.3.2
SWOT-анализ системы управления персоналом в ООО «Гвианд-трейдинг»
Таким образом, у ООО «Гвианд-трейдинг» есть определенные проблемы в области управления персоналом, но при этом есть и возможности для совершенствования. Так, положительная динамика развития бизнеса приводит руководство к осознанию необходимости формирования кадрового резерва, а профессионализм сотрудников и оптимальный возраст коллектива поможет в быстром и качественном его формировании и применении. А повышение производительности труда, и как следствие увеличение прибыли, поможет в выделении средств на обучение персонала.
2.4. Анализ управления деловой карьерой менеджера
Компаниям, работающим в условиях постоянно изменяющегося рынка, приходится осваивать новые горизонты, ставить перед собой новые цели и задачи. Другими словами, чтобы удержать конкурентные позиции, нужна определенная гибкость.
Сейчас в компании ООО «Гвианд-трейдинг» параллельно с основным промышленным направлением активно развивается коммерческое направление (торговые залы, автопарковки и т.п.), в связи с этим пришлось сформировать новые бизнес-процессы, и возникла дилемма: подобрать на сформированные вакансии специалистов извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки и обучения персонала на основе накопленного внутреннего опыта.
……………………………………….
Проведем анализ «Удовлетворенности трудом» для менеджеров по продажам в компании ООО «Гвианд-трейдинг» с помощью анкетирования. Менеджерам была предложена анкета на уровень их удовлетворенности трудом (Приложение 1). Результаты представлены в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Результаты опроса менеджеров по продажам ООО «Гвианд-трейдинг» по анкете «Удовлетворенность трудом»
Согласно проведенному исследованию менеджеры компании ООО «Гвианд-трейдинг» в общем удовлетворены трудом в организации на 69 % из ста
возможных.
……………………………….
Можно сделать вывод о том, что компания ООО «Гвианд-трейдинг» обеспечивает персонал всем необходимым для работы, но не дает возможности сотрудникам развиваться, повышать свой профессиональный уровень. Руководству компании следует обратить внимание на недостатки в системе развития, а также в системе мотивации персонала.
Таким образом, работа по формированию кадрового резерва станет новым направлением работы с персоналом, перед которой будут стоять следующие задачи:
…………………………….
Вывод по главе
Анализ управления деловой карьерой менеджера был проведен на примере ООО «Гвианд-трейдинг», сферой деятельности которого изготовление бетонных полов.
Согласно проведенному анализу основных социально –экономических показателей, компания развивается довольно стабильно.
Был проведен анализ кадрового потенциала компании, анализ системы управления персоналом, согласно которому в целом работа с персоналом ООО «Гвианд-трейдинг» не систематизирована, растет текучесть персонала.
Далее был проведен анализ управления трудовой карьерой сотрудников.
В компании ООО «Гвианд-трейдинг» нет определенной системы управления трудовой карьерой сотрудников, в том числе и для менеджеров.
Единой системы обучения в ООО «Гвианд-трейдинг» тоже нет, так как директор не совсем понимает значимость обучения сотрудников в перспективе, и
эту систему некому разрабатывать.
Таким образом, определенной системы управления карьерой в компании нет. Есть лишь некоторые ее элементы. Далее будут сформулированы основные направления совершенствования (формирования) системы управления карьерой менеджера в компании.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОДГОТОВКИ И УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления деловой карьерой менеджера
Итак, в результате проведенных исследований для дальнейшего развития предприятия предлагается создать кадровый резерв.
Цель резерва в ООО «Гвианд-трейдинг»:
………………….
Задачи кадрового резерва в ООО «Гвианд-трейдинг»:
…………………..
Для формирования кадрового резерва необходимо:
………………………
Среди основных этапов формирования кадрового резерва в ООО «Гвианд-трейдинг» выделим следующие:
………………………….
Рассмотрим более подробно каждый из этапов.
………………………
Внедрение данной технологии может занять от 1,5 до 6 месяцев.
Процедура формирования кадрового резерва в ООО «Гвианд-трейдинг» и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. …………………..
Рассмотрим на примере………………………………………….
……………………………………………
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы:
Менеджер по продажам прошел теоретическое обучение, сдал успешно экзамены и показал, что обладает всеми требуемыми компетенциями к должности ведущий менеджер.
Менеджер по работе с клиентами также успешно сдал экзамены и показал, что имеет навыки и деловые качества, которыми должен обладать ведущий менеджер отдела продаж. Но по значимости отдельные качества, необходимые ведущему менеджеру у резервиста не соответствуют необходимой шкале.
Таким образом, было рекомендовано назначить менеджера отдела продаж на должность ведущего менеджера.
3.2. Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию управления карьерой менеджера в ООО «Гвианд-трейдинг»
Для успешной реализации рекомендаций предложенных в данной выпускной квалификационной работе необходимо оценить экономическую эффективность.
Экономическая эффективность.
……………………………………………….
Таким образом, общие затраты буду составлять 124250 + (20000 – 15000) =
184250 руб.
Если был бы принят человек со стороны, то затраты на заработную плату составили бы 240 тыс. руб.
Следовательно, экономия составила 55750 рублей.
………………………………………
В целом подход к работе с кадровым резервом в ООО «Гвианд-трейдинг», изложенный в работе, позволит оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании.
Выводы по главе.
Для дальнейшего развития ООО «Гвианд-трейдинг» было предложено создать кадровый резерв. Цель резерва – улучшение качественного состава персонала.
Была сформулирована программа формирования кадрового резерва. Основные этапы:
определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;
изучение, оценка и отбор кандидатов;
составление и утверждение списка кадрового резерва;
организация повышения квалификации резервистов.
В качестве примера была рассмотрена схема формирования кадрового резерва на позицию ведущего менеджера. В результат выбор был остановлен на одном из сотрудников, а экономия от обучения резервистов составила 31750 руб.
В целом подход к работе с кадровым резервом в ООО «Гвианд-трейдинг», изложенный в работе, позволит оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ