Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код |
186848 |
Дата создания |
2015 |
Страниц |
43
|
Источников |
13 |
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 ноября в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Содержание
Введение 3
1.Характеристика объекта анализа – ООО «Канцмастер» 5
2. Анализ внешней среды ООО «Канцмастер» 9
3.Анализ внутренней среды ООО «Канцмастер» 15
3.1.Организационная структура управления ООО «Канцмастер» 15
3.2.Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы 18
3.3.Производственная деятельность компании и оценка кадрового потенциала 21
4. SWOT-анализ ООО «Канцмастер» 25
5.Разработка стратегических альтернатив 28
6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия 30
Заключение 37
Список литературы 38
Фрагмент работы для ознакомления
Эксперт 1 – Эксперт 2:
75-25=50≤ 50;
0-25=25≤ 50;
25-50=-25≤ 50;
25-25=0≤ 50;
50-25=25≤ 50;
50-0=50≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 – Эксперт 3:
25-50=-25≤ 50;
25-25=0≤ 50;
50-25=25≤ 50;
25-0=25≤ 50;
25-25=0≤ 50;
0-25=25≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 – Эксперт 3:
75-50=25≤ 50;
0-25=25≤ 50;
25-25=0≤ 50;
25-0=25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
50-25=25≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.
Балльная оценка рискованности стратегической альтернативы
Рассчитывается по формуле:
Вывод: бальная оценка получилась менее 30 баллов, следовательно - стратегическая альтернативасчитается пригодной для применения.
Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т.е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков.
Полученные результаты заносятся в таблицу 23.
Таблица 23 — Бальная оценка рисков стратегической альтернативы
Группа рисков Риски Бальная оценка, Wi*Vi Риск,% Рыночные риски Риск 1 7,5 25,2 Риск 2 4,175 14 Производственные риски Риск 3 1,665 5,6 Риск 4 0,167 0,7 Финансовые риски Риск 5 10,8 36,3 Риск 6 5,4 18,2 Итого: 6 29,8 100
Стратегия ценового лидерства
Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, более низкие по сравнению с конкурентами сбытовые и рекламные издержки. [13; 144 с.].Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.
Таблица 24 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы
Номер шага 0 1 2 3 Длительность шага (годы) 2013 2016 2018 2025 Показатели 1.Выручка+прочие и внереализационные доходы ( их
может не быть) 363531273 370500321 370705850 37098511 2.Издержки производства и сбыта продукции 39749600
55359960
80076550 9058010
3.Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2) 323781673 315140361 290629300 28040501 4.Налог на прибыль (стр3*0,2) 64756334 63028072 58125860 5608100 5.Прибыль чистая (стр.3 – стр.4) 259025339 252112289 232566440 22432401 Прибыль чистая нарастающим итогом 259025339 252112289 232566440 22432401
Перечень рисков при стратегии ценового лидерства представлен в таблице 25.
Таблица 25— Перечень рисков стратегической альтернативы
Группа рисков Риски Негативное последствие Рыночные риски 1) методом снижения цены могут воспользоваться конкуренты
2)непредсказуемость спроса 1) прибыль компании уменьшится
2)низкий объем продаж, снижение прибыли Производственные риски 1)несоответствие квалификации персонала
2) потеря контроля над скважиной 1)контроль за расходами потерян
2)дополнительные расходы на бурение Финансовые риски 1) падение цен на нефть
2) изменение режима налогообложения 1) бюджет компании сокращается и уменьшаются инвестиции
2)излишнее налогообложение добычи нефти не позволяет компании инвестировать в нее
Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. Мы выбрали 3 экспертов, каждому из которых представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 – несуществующий риск;
25 – рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 – о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 – рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 – рисковая ситуация наступит наверняка.
Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 26.
Таблица 26— Результаты опроса экспертов
Группа рисков Риски Вес (Wi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски 1) методом снижения цены могут воспользоваться конкуренты 0,1 75 25 50 50 2) непредсказуемость спроса 0,2 50 75 25 50 Производственные риски 3) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,3 75 50 25 50 4) потеря контроля над скважиной 0,2 25 75 50 20 Финансовые риски 5) падение цен на нефть 0,1 0 50 25 25 6)изменение режима налогообложения 0,1 50 75 25 50 Итого 6 1
Анализ мнения экспертов на противоречивость
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость, используя формулу:
, где:
а и b – векторы оценок каждого из двух экспертов;
i – вид оцениваемого риска.
Эксперт 1 – Эксперт 2:
75-25=50≤ 50;
50-75=-25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
25-75=-50≤ 50;
0-50=-50≤ 50;
50-75=-25≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 – Эксперт 3:
25-50=-25≤ 50;
75-25=50≤ 50;
50-25=25≤ 50;
75-50=25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
75-25=50≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 – Эксперт 3:
75-50=25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
75-25=50≤ 50;
25-50=-25≤ 50;
0-25=25≤ 50;
50-25=25≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.
Балльная оценка рискованности стратегической альтернативы
Рассчитывается по формуле:
Вывод: бальная оценка получилась от 30 до 45 балов, следовательно – стратегия является средне рискованной и нуждается в доработке.
Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т.е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков.
Полученные результаты заносятся в таблицу 27.
Таблица 27— Бальная оценка рисков стратегической альтернативы
Группа рисков Риски Бальная оценка, Wi*Vi Риск,% Рыночные риски Риск 1 5 12,1 Риск 2 10 24 Производственные риски Риск 3 15 36,1 Риск 4 4 9,6 Финансовые риски Риск 5 2,5 6,1 Риск 6 5 12,1 Итого: 6 41,5 100
3. Стратегия кооперации
Стратегия определяет взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, а именно создание закупочных, исследовательских, рекламных обществ, совместных марок и т.п.
Таблица 28 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы
Номер шага 0 1 2 3 Длительность шага (годы) 2013 2018 2020 2025 Показатели 1.Выручка+прочие и внереализационные доходы( их
может не быть) 363531273 375600812 396705818 402906313 2.Издержки производства и сбыта продукции 39749600
35123599
30023550 20980650
3.Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2) 323781673 340477213 366682268 381925663 4.Налог на прибыль (стр3*0,2) 64756334,6 68095442,6 73336453,6 76385132,6 5.Прибыль чистая (стр.3 – стр.4) 259025339 272381771 293345815 305540531 Прибыль чистая нарастающим итогом 259025339 272381771 293345815 305540531
В таблице 29 представлен перечень рисков при стратегии кооперации.
Таблица 29 — Перечень рисков стратегической альтернативы
Группа рисков Риски Негативное последствие Рыночные риски 1) отказ от сотрудничества компаний-партнеров
2) непредсказуемость спроса 1) прибыль компании уменьшится
2) низкий объем продаж, снижение прибыли Производственные риски 1) несоответствие квалификации персонала
2) потеря контроля над скважиной 1) контроль за расходами потерян
2) дополнительные расходы на бурение Финансовые риски 1) падение цен на нефть
2) неэффективность кооперации, не получение запланированного результата 1) бюджет компании сокращается и уменьшаются инвестиции
2)не получение запланированной прибыли
Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. Мы выбрали 3 экспертов, каждому из которых представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 – несуществующий риск;
25 – рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 – о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 – рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 – рисковая ситуация наступит наверняка.
Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 30.
Таблица 30 — Результаты опроса экспертов
Группа рисков Риски Вес (Wi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски 1) отказ от сотрудничества компаний-партнеров 0,2 75 25 50 50 2) непредсказуемость спроса 0,3 50 75 25 50 Производственные риски 3) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,1 75 50 25 50 4) потеря контроля над скважиной 0,1 25 75 50 20 Финансовые риски 5) падение цен на нефть 0,2 0 50 25 25 6)неэффективность кооперации, не получение запланированного результата 0,1 50 75 25 50 Итого 6 1
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость, используя формулу:
, где:
а и b – векторы оценок каждого из двух экспертов;
i – вид оцениваемого риска.
Эксперт 1 – Эксперт 2:
75-25=50≤ 50;
50-75=-25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
25-75=-50≤ 50;
0-50=-50≤ 50;
50-75=-25≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 – Эксперт 3:
25-50=-25≤ 50;
75-25=50≤ 50;
50-25=25≤ 50;
75-50=25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
75-25=50≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 – Эксперт 3:
75-50=25≤ 50;
50-25=25≤ 50;
75-25=50≤ 50;
25-50=-25≤ 50;
0-25=25≤ 50;
50-25=25≤ 50.
Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.
Балльная оценка рискованности стратегической альтернативы
Рассчитывается по формуле:
Вывод: бальная оценка получилась от 30 до 45 балов, следовательно – стратегия является средне рискованной и нуждается в доработке.
Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т.е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков.
Полученные результаты заносятся в таблицу 31.
Таблица 31— Бальная оценка рисков стратегической альтернативы
Группа рисков Риски Бальная оценка, Wi*Vi Риск,% Рыночные риски Риск 1 10 24,4 Риск 2 15 36,6 Производственные риски Риск 3 5 12,2 Риск 4 4 9,8 Финансовые риски Риск 5 2 4,8 Риск 6 5 12,2 Итого: 6 41 100 6. Выбор и реализация стратегии предприятия
Проанализировав риски, эффективность и затраты каждой из стратегий сведем полученные данные в таблицу и сравним их.
Таблица 32— Параметры стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы Затраты, руб Эффект(Чистая
прибыль
нарастающим
итогом, тыс. руб) Риск % Сроки реализации, годы Стратегия диверсификации 22580673 384262916 29,8 2013 -2016 Стратегия ценового лидерства 9058010 22432401 41,5 2013 - 2025 Стратегия кооперации 20980650 305540531 41 2013 - 2025
Таким образом, проанализировав полученные нами данные, мы пришли к выводу, что у всех трех стратегий есть процентриска и они требуют больших затрат. Поэтому мы приняли решение о реализации стратегии диверсификации, так как у этой стратегии риск минимален, самые маленькие затраты и самая большая эффективность.
Перечень основных мероприятий по реализации стратегии приведен в таблице 33.
Таблица 33 — Перечень мероприятий по реализации стратегии
Мероприятия Наименование отдела Сроки Использование и увеличение ресурсной базы. Генеральный директор До 1 января 2017 Использование новых направлений: новый ассортимент. Маркетинговый отдел До 1 января 2017 Развитие рынка канцелярских товаров Маркетинговый отдел До 1 января 2017 Увеличение объема товаров Генеральный директор До 31 сентября 2017 Продолжать работы по удвоению мощности. Генеральный директор До 1 января 2017 Вывод:
Как видно, затраты на реализацию стратегии значительно (примерно в 4 раза) уступают предполагаемому экономическому эффекту. Кроме того, предложенный план исключает кардинальные и болезненные изменения (полный отказ от рыночной ниши, изменение организационной структуры, смена вида деятельности), что позволяет говорить о минимизации рисков при его осуществлении. Это позволяет признать необходимость принятия предложенной стратегии и целесообразность реализации плана по ее воплощению в жизнь.
«Канцмастер» в своем дальнейшем развитии делает ставку на эффективное использование ресурсов, оптимизацию управления и производственных процессов.
Заключение
В ходе исследования было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, которая направлена на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.
Угрозы внешней среды: усиление конкуренции на рынке; появление новых конкурентов с товарами низкой стоимости.
Возможности внешней среды: развивающиеся конкурентные отношения; исследования по изучению новых каналов сбыта; расширение ассортимента.
На основании проведенных анализов предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Канцмастер»: увеличение показателей рентабельности с помощью увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости продукции.
Анализ экономической и финансовой деятельности ООО «Канцмастер» показал, что организация имеет абсолютно устойчивое финансовое состояние. Платежеспособна. Показатели результативности деятельности стабильные.
При этом за прогнозируемый период времени производительность труда выросла на 128% (с 2013 по 2015 годы) в целом по предприятию. Это связано со значительным ростом выручки.
Объемы реализуемой продукции сильно возросли, при этом численность персонала осталась на том же уровне. Это стандартная ситуация для оптовых компаний, когда количество клиентов растет и объем реализации увеличивается с каждым следующим годом.
Это позволяет говорить о достаточно эффективной системе развития стратегии.
Список литературы
Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Инфра, 2012. – 312 с.
Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2013. – 520 с.
Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2011. – 302 с.
Виханский О. С. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 507 с.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г.. Управление риском. М.: АСТ, 2013. 431 с.
Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. – М.: Феникс, 2011. - 256 с.
Гаринов Ф.О. Стратегическое управление.- М.: «ПРЕСС», 2011. – 599 с.
Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2008.- 379 с.
Елисеев А.А. Управление рисками.- М.: АСТ, 2011.- 399 с.
Еремин Р.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. – 426 с.
И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. – 298 с.
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2012. – 568 с.
Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2013. – 501 с.
Ларин В.Д. Менеджмент. – СПб: «С-Наука», 2013. – 528 с.
31
Директор
(собственник)
Заместитель директора по производству
Главный инженер
Финансовый директор
Зам.директора по общим вопросам
Складс-кое хозяй-ство
Монтаж-ный отдел
Техни-ческий отдел
Бухгал-терия
Коммер-ческий отдел
Технический отдел
Коммер-ческий отдел
ТРР
1,293
1,106
1,079
масла
Звезды
Вопросительные знаки
нефтепродукты
0,0587
газопродукты
Собаки
Денежная корова
0,407
0,482
0,917
автомобильные шины
0,052
Список литературы [ всего 13]
1. Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Инфра, 2012. – 312 с.
2. Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2013. – 520 с.
3. Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2011. – 302 с.
4. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 507 с.
5. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г.. Управление риском. М.: АСТ, 2013. 431 с.
6. Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. – М.: Феникс, 2011. - 256 с.
7. Гаринов Ф.О. Стратегическое управление.- М.: «ПРЕСС», 2011. – 599 с.
8. Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2008.- 379 с.
9. Елисеев А.А. Управление рисками.- М.: АСТ, 2011.- 399 с.
10. Еремин Р.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. – 426 с.
11. И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. – 298 с.
12. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2012. – 568 с.
13. Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2013. – 501 с.
14. Ларин В.Д. Менеджмент. – СПб: «С-Наука», 2013. – 528 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00755