Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятий ЖКХ: проблемы повышения эффективности на примере ОАО "Домодедово-Жилсервис" г. Домодедово.

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА 9
1.1. Сущность и понятия стратегического и текущего планирования деятельности предприятиями 9
1.2. Теоретические разработки в области стратегического управления предприятиями жилищно-коммунального хозяйства 21
1.3. Новые подходы к формированию системы стратегического и текущего планирования деятельности предприятия жилищно-коммунального хозяйства 27
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «Домодедово-Жилсервис» 37
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Домодедово-Жилсервис» 37
2.2. Анализ внешней среды ОАО «Домодедово-Жилсервис» 51
2.3. Анализ системы планирования ОАО «Домодедово-Жилсервис» 62
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА ГОРОДА ДОМОДЕДОВО 87
3.1. Общие рекомендации по формированию системы стратегического управления ОАО «Домодедово-Жилсервис» 87
3.2. Разработка автоматизированной системы информационного обеспечения деятельности ОАО «Домодедово-Жилсервис» 94
3.3. Совершенствование кадровой стратегии развития персонала ОАО «Домодедово-Жилсервис» 103
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 124
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 129
Приложение 134

Отчет направляется на рассмотрение руководителю ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС». Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения.
Предлагается следующий план обучения сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» на 2015 год (табл. 30):
Таблица 30
План обучения сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС»
Тема Сроки проведения Участники 1 2 3 Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельности ежемесячно все Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурами ежемесячно все Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствами ежеквартально все Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиями ежеквартально все Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениями ежеквартально все Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки) ежеквартально отдел клиентского обслуживания Руководство сотрудниками 2 раза в год руководитель Управление сервисом и обслуживанием ежеквартально отдел клиентского обслуживания
По результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.
В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер". Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.
Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.
Руководитель ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями.
Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.
На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 31).
Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 11.
Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий (15,73 %), уровень заработной платы и материальных поощрений (14,45 %), уровень напряженности труда (10,3 %).
Таблица 31
Значимость мотивационных факторов для персонала ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС»
Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 9,42 12,45 14,45 2. Возможность карьерного роста 21,34 9,48 3,05 3. Стабильность бизнеса 7,30 8,20 9,40 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 3,11 3,15 2,97 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 0,42 7,45 9,54 6. Удовлетворенность от работы 0,89 1,45 7,36 7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 11,10 8,93 6,56 8. Общая престижность деятельности 11,21 11,02 6,78 9. Возможность профессионального роста и обучения 7,10 7,34 10,30 10. Уровень конфликтности в коллективе 17,40 14,12 4,80 11. Использование личной инициативы в работе 9,60 11,43 9,06 12. Уровень ответственности и полномочий 1,11 4,98 15,73 Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (21,34 %), уровень конфликтности в коллективе (17,4 %), общая престижность деятельности (11,21 %).
Итоговый мотивационный граф сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» показан на рис. 12.
Важно отметить, что характер деятельности организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.
Рис. 11. Мотивационный профиль сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» по значимости
Рис. 12. Итоговый мотивационный граф сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС»
Для повышения мотивации сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» предлагается выполнить следующие мероприятия:
Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в данном ЖСК.
2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.
Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от:
- уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;
- спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.
Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:
- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;
- надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;
- надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;
- коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;
- премия из фонда директора: 10% от ставки выплачивается по усмотрению директора как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.
Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.
Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности предприятия:
1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам.
При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.
Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла
Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы.
Определение степени участия сотрудника.
Разработка перечня задач (директором, руководителем отдела).
Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
Согласование заданий и критериев.
Распределение бюджета и сроки, и виды контроля.
Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель должен будет отслеживать, прежде всего:
1) повторяемость «сбойных» ситуаций;
2) интенсивность их проявления;
3) их способность увести в сторону рабочий процесс;
4) их нарастающую угрозу.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.
Предлагаем ввести в ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
2. Формирование должностных инструкций, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.
Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие, к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива.
В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.
В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.
Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 5000 до 7000 руб.
3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:
• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,
• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.
Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы.
Наличие Коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону “О коллективных договорах” может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.
Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:
- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;
- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;
- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;
- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;
- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.
В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.
Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.
Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.
При внедрении в деятельность ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 31):
Таблица 31
Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС»
Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 7,15 9,98 10,45 2. Возможность карьерного роста 19,56 10,89 3,88 3. Стабильность бизнеса 7,01 8,12 8,98 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 2,87 4,14 7,70 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 4,30 8,12 10,01 6. Удовлетворенность от работы 1,10 2,98 8,94 7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 12,30 7,98 5,78 8. Общая престижность деятельности 10,76 10,42 6,01 9. Возможность профессионального роста и обучения 13,12 7,12 4,14 10. Уровень конфликтности в коллективе 13,12 12,34 7,26 11. Использование личной инициативы в работе 7,84 12,12 11,09 12. Уровень ответственности и полномочий 0,87 5,79 15,76
Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 13.
Рис.3.4. Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий
На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности – 15,76 % и использование личной инициативы в работе – 11,09 %, наименее значимыми остаются прежние.
Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 14. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 15. (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).
Рисунок 14. Измененный мотивационный граф сотрудника ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС»
Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.
Рисунок 15 - Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ОАО «ДОМОДЕДОВО - ЖИЛСЕРВИС»
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Расчет экономической эффективности разработанного мероприятия приведен в таблице 32.
Таблица 32
Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности управления мотивацией на предприятии (%)
Показатель Оценка, % До внедрения мероприятия После внедрения мероприятия Абсолютный прирост Рабочее время по плану 100 100 - Потери рабочего времени 15 7,5 +7,5 Производительность труда возможная 100 100 Снижение производительности труда 20 10 +10 Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий: 16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени 100-(1/(1+0,075)*100)=7,0 экономия за счет роста производительности труда 100/(1/0,1+1)=100/11=9,1 Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению мотивации и профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.
Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.
Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Так как рост производительности труда при сохранении численности сотрудников на прежнем уровне должен составить 9,1 %, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит
Выручка за 2012 год – 42280 тыс. руб.
Численность работников – 15 чел.
Производительность труда – 42280/15= 2819 тыс. руб.
Плановая производительность труда = 2819*1,091= 3075,5 тыс. руб.
Плановая выручка = 3075,5*15=46132,5 тыс. руб.
Итоговая эффективность мероприятий рассчитана в таблице 33.
Таблица 33
Итоговая эффективность предложенных мероприятий
Показатель 2012 год Проект Итого изменение, % выручка, тыс. руб. 42280 3852,5 46132,5 109,1 затраты, тыс. руб. 40225 2927,59 43590,6 108,4 чистая прибыль, тыс. руб. 2055 924,91 2536,89 123,4 численность сотрудников, чел 15 15 15 100,0 рентабельность продаж по чистой прибыли, % 4,9 24,0 5,5 0,6 рентабельность затрат по чистой прибыли, % 5,1 31,6 5,8 0,7 производительность труда, тыс. руб/чел 2819 257 3076 109,1 Из представленных расчетов видно, что рост выручки после внедрения мероприятий составит 3847,48 тыс. руб. (9,1 %), а рост затрат при этом – 3365,59 тыс. руб. (8,37 %), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к более быстрому росту чистой прибыли – на 481,89 тыс. руб. (23,45 %), что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность продаж возрастет с 4,86 до 5,5 %, рентабельность затрат- с 5,11 до 5,82 %. Рост производительности труда составит 257 тыс. руб/чел. (9,1 %).
Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим направлением социально-экономического преобразования в стране на данный момент является реформирование и развитие жилищной сферы. Функционирование жилищно-коммунального сектора экономики жизненно важно, поэтому при развитии ЖКХ требуется ответственный подход к выявлению и формулированию, решению имеющих проблем.
Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что потребности в жилище относятся к числу приоритетных и характеризуются рядом особенностей. Прежде всего, эти потребности нуждаются в непрерывном и постоянном удовлетворение: у семьи или индивидуума всегда должен быть кров - дом, квартира. При этом жилье каждой семьи, человека должно быть полностью оснащено коммунальными услугами: водоснабжением, водоотведение и т.д., которые соответственно в полной мере должны удовлетворять потребности людей. На данный момент жилищная сфера России находится не в лучшей ситуации, и существует ряд проблем, которые создают социально-экономические трудности в стране. В России уровень развития жилищной сферы не соответствует предъявляемым требованиям: возложенные на нее задачи выполняются не в полной мере, что в значительной мере влияет на снижение качества жизни населения.
Жилищная сфера испытывает значительные трудности, связанные с острым дефицитом финансов, слабой материально-технической базой, недостаточной квалификацией кадров, отсутствием продуманной жилищной политики и недостаточной проработанностью нормативно-правовых аспектов деятельности организаций в части их взаимоотношений с органами власти и потребителями.
Отсутствие необходимого экономико-правового обеспечения препятствует развитию жилищного строительства, что крайне затрудняет решение жилищной проблемы. Жилищное хозяйство, наряду с другими коммунальными службами, остается дотационным, содержание его ложится тяжелым бременем на городской бюджет. Ведомственный монополизм, низкое качество предоставляемых услуг и неэффективное управление к тому же и определяет необходимость реформирования жилищной сферы путем ее демонополизации, перевода в режим безубыточности и ориентации на повышение качества работы и предоставляемых услуг потребителям.
Первостепенное значение имеет проведение жилищной реформы в городах, так как в них сосредоточен огромный жилищный фонд, проживает большая часть населения страны и находятся основные мощности строительных и жилищных организаций. Именно здесь наиболее ярко проявились уже упомянутые негативные черты жилищной сферы: ведомственный монополизм; недостаточная квалификация кадров; техническая и технологическая отсталость и как результат неудовлетворительный уровень работы; игнорирование интересов населения и низкое качество выполняемых работ и предоставляемых услуг потребителям. В первую очередь это касается жилищного хозяйства, которое непосредственно связано с населением и является, по сути, ведущим в технологической цепочке жилищно-коммунального обслуживания населения. Поэтому первоочередный этап реформы направлен на повышение эффективности реструктуризацию жилищной системы. Не менее важной является задача создания необходимых экономико-правовых основ для стимулирования жилищного строительства, которое служит важнейшим рычагом решения жилищной проблемы и может стать ключевым звено для вывода экономики страны из кризиса.
Обострение жилищной проблемы и неудовлетворительное положение дел в жилищной сфере большинства крупных городов страны определяют необходимость коренного реформирования и глубоких преобразований жилищной системы. Достижение этих целей требует тщательной проработки основных направлений и мероприятий реформы, обоснование экономико-организационного и нормативно-правового механизмов ее практической реализации.
Актуальность рассмотрения важнейших экономических вопросов функционирования и развития жилищно-коммунальной сферы также объясняется недостатком учебных научно-методических работ по данной проблематике, имеющих комплексный характер. Более того, комплексный анализ жилищно-коммунальной проблемы в научной и учебной литературе в последнее десятилетие вообще не обсуждался.
Совершенствование деятельности предприятия по обслуживанию жилищного фонда является сложной, многофакторной задачей, требующей комплексного, системного подхода. В дипломном проекте проведен анализ деятельности предприятия по обслуживанию жилого фонда ОАО "Домодедово-Жилсервис".
Проведенный анализ организации управления жилищным фондом на примере ОАО "Домодедово-Жилсервис"показал, что перечень работ, осуществляемых на предприятии, в целом соответствует физическому состоянию жилищного фонда. На предприятии имеются планы ремонтных работ и имеются возможности для устранения внештатных ситуаций.
В целом, жилищный фонд, обслуживаемый ОАО "Домодедово-Жилсервис"находится в удовлетворительном состоянии. Значительная часть квартир, расположенных в жилищном фонде, обслуживаемом ОАО "Домодедово-Жилсервис" , приватизирована, т.е. находится в частной собственности.
В ведении ОАО "Домодедово-Жилсервис" основную часть жилищного фонда составляют дома построенные в период 30-50 годов, нуждающиеся не только в капитальном ремонте, но и в реконструкции, так как имеют значительную степень износа. Такие дома хранят память прошлых эпох государства, его культуру, сносить их, конечно же, нельзя.
Вместе с тем, такие здания чрезвычайно неэффективны в эксплуатации, на их отопление требуется много энергии, коммуникации в таких домах, как правило, очень плохие.
По данным проведенного анализа, жилищный фонд заметно ветшает, увеличивается степень износа жилых зданий. Характерными особенностями жилых домов старой постройки в ведении ОАО "Домодедово-Жилсервис" (до 1950 г.) являются: устаревшая коммунальная (коридорная) система планировки, тесные санузлы и кухни, а также недостаточная несущая способность межэтажных перекрытий из-за малого сечения несущих балок и большого срока эксплуатации. Дома первых массовых серий имеют ощутимый моральный износ, проявляющийся в несовершенстве планировочных решений квартир (неудобная планировка, малые размеры кухонь, прихожих, санузлов, недостаточная высота этажа) и несоответствии эксплуатационных качеств ограждающих конструкций требованиям тепло-, гидро- и звукоизоляции. Фактические объемы реконструкции не соответствуют требуемым из-за сокращения бюджетного финансирования капитального ремонта жилых зданий, начавшегося с 90-х гг. XX в. Не отремонтированные своевременно дома переходят в разряд ветхих и аварийных, когда их реконструкция уже существенно затруднена.
Вместе с тем, дальнейшее совершенствование организации управления жилищным фондом ОАО "Домодедово-Жилсервис"связано с решением ряда проблем.
Представленные в дипломном проекте расчеты свидетельствуют, что предлагаемые мероприятия экономически эффективны и позволят совершенствовать стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия по обслуживанию жилищного фонда.
Вᅟ процессеᅟ анализаᅟ эффективностиᅟ действующейᅟ стратегииᅟ предприятияᅟ былиᅟ выявленыᅟ следующиеᅟ ееᅟ недостатки:
-ᅟ отсутствиеᅟ четкойᅟ продуманнойᅟ тактикиᅟ погашенияᅟ дебиторскойᅟ задолженности;
-ᅟ недостаточноᅟ теснаяᅟ обратнаяᅟ связьᅟ сᅟ потребителями;
-ᅟ недостаточнаяᅟ рекламнаяᅟ активностьᅟ наᅟ рынкеᅟ дополнительныхᅟ платныхᅟ бытовыхᅟ услугᅟ населению;
-ᅟ недостаточноеᅟ качествоᅟ выполняемыхᅟ работ.
В работе предложены:
- Программа стратегического развития предприятия;
- Проект создания автоматизированной системы работы с гражданами и документами;
- Мероприятия по повышению квалификации и мотивации персонала организации.
Проведенные расчет показали, что все проекты являются экономически эффективными.
Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // "Российская газета", N 237, 25.12.1993.
Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 N 188-ФЗ ((ред. от 22.12.2014)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2014) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160104/
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2014) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160104/
Федеральный закон Российской Федерации от 21 июля 2008 г. N 185- ФЗ "О Фонде содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства" // Российская газета", 27 июля 2008 г.-где об этом ФЗ хоть слово в тексте??
Постановление Госстроя РФ от 27.09.2004 №170 «Об утверждении правил и норм технической эксплуатации жилищного фонда» (ред. от 16.06.2014). // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164458/
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 208 с.
Балацкий Е.В., Саакянц К.М. Индексы социального неравенства // «Мониторинг общественного мнения», №2, 2013.
Балацкий Е.В., Саакянц К.М. «Дифференциация бедности населения по территориальным образованиям» // «Мониторинг общественного мнения», №3, 2013.
Балацкий Е.В., Гусев А.Б., Саакянц К.М. Пределы роста мегаполисов // «Пространственная экономика», №4, 2011.
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – Источник - http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/
Гурвич В. Плохой замес // «Деловые люди», №181, апрель 2012.
Гатов М.С. Совершенствование механизмов управления жилищно-коммунальным комплексом крупного города // Экон. науки. - 2006. - № 17. - С. 73-76.
Горшков С.А. Организация управления жилищно-коммунальным хозяйством города / С.А. Горшков, Е.Е. Ермолаев // Транспортное дело России. - 2009. - № 6. - С. 46-47
Давыдова Н. Транспортные кольца Москву не спасут / «Известия», 12.01.2010.
Дементьева С. Истребительский кредит / «Коммерсантъ», №34 от 05.03.2010.
Дронов A.A. О состоянии жилищно-коммунального хозяйства России и перспективах его реформирования // ЖКХ. Журнал руководителя и главного бухгалтера. 2012, № 6, с. 46.
Дронов A.A. Перспективы финансирования ЖКХ на 2001 год и среднесрочную перспективу// ЖКХ. Журнал руководителя и главного бухгалтера. 2000, № 9, с. 10.
Дмитриева Е. Кредит на ухудшение жилищных условий // «Коммерсантъ-ДЕНЬГИ», №46(602), 20.11.2011.
Добровец Е.Б. Упорядочение процедуры предоставления льгот по оплате ЖКУ началось с военнослужащих. // ЖКХ - 2012-№3-с.38.
Дронов A.A. О состоянии ЖКХ России и перспективах его формирования. //Журнал руководителя и главного бухгалтера ЖКХ, №6-7, 2013, с.34, 46.
Дронов А.А Инвестирование в жилищно-коммунальный комплекс. //ЖКХ: журнал руководителя и главного бухгалтера. - 2012, № 7 (Часть 1).
Интернет-конференция Министра регионального развития Российской Федерации Владимира Яковлева (стенограмма) / www.rost.ru, 06.12.2011.
Калеменева Н. У каждого свой вклад / www.gov.khakasnet.ru, (08.12.2012).
Коберник О., Янушкевич Я. Новосибирцам обещают миллион / «Ведомости», 10.01.2013.
Козенко А. «Единая Россия» позвала обманутых соинвесторов в долю / «Коммерсантъ», №220, 24 ноября 2012.
Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа - http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm
Круглик С.И. О мерах по реализации Национального проекта «Доступное и комфортное жилье - гражданам России» // «Экономика строительства», №12, 2013.
Кудашов Е.А. Рынок жилья и Программа правительства // «Жилищное строительство», №1, 2012.
Кудашов Е.А. Рост цен на жилье и прибыль производителя // «Жилищное строительство», №11, 2013.
Котляров Ю.В. Реформирование ЖКХ: практика и проблемы региона. // ЖКХ. Журнал руководителя и главного бухгалтера. 2012, № 4, с. 6.
Кочегаров А. Д. ЕРКЦ: новации в деятельности // ЖКХ. Журнал руководителя и главного бухгалтера. 2013 № 6, с. 84.
Лапин Ю.Н. Экологичное жилье // «Жилищное и коммунальное хозяйство», №7, 2011.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2010. – 431 с.
Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес.
Махлин М. Строй.. .материалы / «Российская газета», 28.11.2012.
Махлин М. В национальном проекте обнаружилась острая нехватка «хлеба строительства» / «Российская газета», 28.11.2011.
Национальный проект «Доступное и комфортное жилье - гражданам России» // «Жилищное и коммунальное хозяйство», №1, 2011.
Ноздрина Н.Н. Развитие и территориальная дифференциация рынка жилья в Москве // «Проблемы прогнозирования», №6, 2013.
Ноздрина Н.Н., Стерник Г.М. Рынок жилья в городах России до и после августовского кризиса 1998 г. // «Проблемы прогнозирования», №1, 2011.
Российский статистический ежегодник. 2013. Стат.сб./Росстат. - М., 2013.
Радина Ю.И. Совершенствование организационно-методических механизмов управления жилищно-коммунального хозяйства города Москвы (на примере благоустройства парков в Москве) // Фундаментальные исслед. - 2012. - № 3-3. - С. 721-723
Слиняков Ю. В. Менеджмент в жилищно-коммунальном хозяйстве : учебник для студентов эконом. вузов / Ю.В.