Процесс и методы управления предприятием.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РОЗНИЧНЫМ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Задачи и принципы организации управления розничным торговым предприятием
1.2. Система управления розничным торговым предприятием
1.3. Методика анализа управления розничным торговым предприятием
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬФА»
2.1. Хозяйственно-экономическая характеристика организации
2.2. Организационная структура ООО «Альфа»
2.3. Методы управления, используемые в ООО «Альфа»
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АЛЬФА»
3.1. Пути совершенствования процесса управления предприятием
3.2 Проектирование организационной структуры и фирменного стиля организации
3.3 Экономическая эффективность совершенствования процесса управления
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Выявления типа организационной культуры ООО «Альфа» базируется на разработке методики исследования, включающую в себя следующий комплекс тестов:
- Тест по определению стиля руководства.
- Тест по определению морально-психологического климата в коллективе.
- Опрос сотрудников о коммуникациях на предприятии.
- Индивидуальные пожелания и рекомендации сотрудников ООО «Альфа».
При изучении морально-психологического климата среди сотрудников ООО «Альфа» использовался соответствующий тест – Приложение 2.
Для улавливания настроений сотрудников ООО «Альфа» на рабочем месте был организован ящик, для сбора пожеланий и претензий к организации рабочего процесса от сотрудников, на подобии «книги жалоб и предложений». В течение месяца сотрудники могли вбросить в ящик свои обращения. При этом их не нужно было подписывать.
После окончания месяца был проведен анализ «корреспонденции» от сотрудников предприятия.
В целом, можно констатировать, что проведенное исследование позволяет определить, что организационную культуру фирмы ООО «Альфа» можно отнести к бюрократическому типу. При этом выявлены определенные недостатки, к ним в частности следует отнести следующие:
- Авторитарный стиль руководства.
- Существующая система контроля.
- Недостаточная мотивированность персонала.
В таблице 9 приведены основные проблемы, имеющие в ООО «Альфа» и возможные пути их решения.
Таблица 9
Основные проблемы и пути их решения
Проблемы Пути решения проблем Авторитарный стиль руководства, он характеризуется высокой централизацией доминированием единоначалия. Авторитарный руководитель обычно не прислушивается к мнению коллектива, единолично принимает решения и взаимодействует с подчиненными через приказы, указания, инструкции. - Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными.
- Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными
- Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников
- Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию
- Нужно научиться воспринимать правильно критику
- Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение
- Использовать постоянные виды стимулов Недостаточная мотивированность персонала - Изменить систему оплаты труда.
- Связать заработную плату с результатами труда.
- Приобщить сотрудников к процессу распределения специального фонда (учёт КТУ). Существующая система контроля. Контроль подчиненных проходит очень жестко и строго, нередко руководитель вмешивается в их функции. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах. И на сегодняшний день, одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы.
В целом, можно констатировать, что организационная культура ООО «Альфа» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, то есть, с одной стороны присутствуют товарищеские отношения между сотрудниками, а с другой четкая иерархия, выстроенная с учетом субординации.
Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки, что в конечном итоге не исключает «насаждаемую» сверху конкуренцию среди сотрудников, что в конечном итоге негативно сказывается на результатах.
Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж. При этом критические замечания, предназначенные для конкретного сотрудника выносятся на всеобщее обозрение, что также негативно влияет на морально-психологическое состояние конкретного сотрудника и а конечном итоге всего коллектива. Для избежания публичной «порки» сотрудники зачастую скрывают от руководства соответствующую негативную информацию, что зачастую оборачивается крупными потерями.
Таким образом, организационная культура ООО «Альфа» требует корректировки.
Итак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры внедрение фирменного стиля организации изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.
3.2 Проектирование организационной структуры и фирменного стиля организации
Первым предложением по совершенствованию процесса формирования организационной культуры в ООО «Альфа» является разработка фирменного стиля.
Фирменный стиль – это существенная часть корпоративной культуры, формирующая у социального окружения впечатление об организации: лицо, облик, способ существования фирмы, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, характеристик общения. Его формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с тем, все без исключения организации осуществляют внешнюю деятельность, с целью создания благоприятных условий для адаптации в конкурентной среде. Она протекает в окружающей сфере, представляющей собой совокупность социокультурных факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы [10, С. 573].
Разработка – программы фирменного стиля – одна из главных забот руководства компании.
Основная цель формирования фирменного стиля: все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, униформу и т.д. должны быть, оформлены в едином стиле.
Задачи: разработать товарную эмблему и логотип, придумать и внедрить фирменный лозунг (слоган), который представляет собой постоянно используемый фирменный оригинальный девиз, подобрать фирменный цвет (цвета), который является важнейшим элементом фирменного стиля, разработать единую униформу для сотрудников, определить формат изданий. На всю печатную продукцию можно распространить определенный, оригинальный формат, что способствует лучшей узнаваемости информационно-рекламных материалов, утвердить внутрифирменные стандарты.
В рамках реализации данного направления предлагается: логотип, фирменные слоган (лозунг), в качестве базовых цветов следует выбрать зеленый и синий, униформа, формулирование внутрифирменных стандартов, применение рекламных средств.
- Папка. Папка является оптимальным раздаточным материалом по следующим причинам:
• Имиджевое (не информационное) наполнение (фото, стильное оформление) позволяет использовать папку, меняя ее содержимое;
• Удобная вещь для того, чтоб ей пользовался получатель в течение определенного времени;
• При соответствующем техническом исполнении папка будет выглядеть дорого и сможет продержаться до года;
• Так как папка будет универсальным средством и будет отпечатана большим тиражом, это позволит сделать «дорогую вещь» при ограниченных затратах;
• Функционально нужная в повседневной жизни – на развороте папки справочная информация: телефоны, адреса, схема города.
Цель – создать универсальное средство для поддержки имиджа и постоянного напоминания о возможностях, которые предоставляет компанию ООО «Альфа.
Содержание
• Эмоциональный слоган;
• Изображения наиболее презентабельных экстерьеров и интерьеров офиса;
• Краткая история создания компании ООО «Альфа» с объяснением причин его открытия, а также с описанием ситуации в период кризиса;
• Перечисление всего комплекса услуг, в том числе и дополнительных;
• Схема города, с указанием месторасположения компании ООО «Альфа»;
• Реквизиты и контакты.
Формат А4
Результат:
Универсальное содержание папки позволит использовать ее следующим образом: выдавать при посещении, выдавать при деловых контактах
- Постер (плакат на стену). Предлагается создать большие плакаты для раздачи в качестве рекламных материалов, а также для распространения через партнеров компании ООО «Альфа».
Цель – охватить целевую аудиторию и создать хорошие рекламные материалы.
Содержание:
• Яркое стильное изображение;
• Календарь на 2013 год;
• Логотип компании ООО «Альфа»;
• Слоган компании ООО «Альфа».
Форма
Формат A3 (420х297 мм) 100-120 гр./кв.м. Полный цвет
Результат
Красивые плакаты будут размещаться в торговых точках, офисах и в других местах, где часто бывают представители целевой аудитории. Календарь обеспечит долгую жизнь этим плакатам. Таким образом, клиенты минимум в течение года будут иметь визуальный контакт с атрибутами компании ООО «Альфа».
3.3 Экономическая эффективность совершенствования процесса управления
В таблице 2. представлено обоснование затрат на формирование фирменного стиля. При этом, затраты разделены на единовременные и текущие. Расчет затрат оформлен в таблицу 9.
Таблица 9 -Затраты на формирование фирменного стиля ООО «Альфа»
№п/п Статья затрат Сумма, тыс. руб. 1. Единовременные затраты 1.1 Затраты на проработку с дизайнером всего фирменного стиля компании ООО «Альфа» 127 1.2 Выбор и приобретение униформы 5 х 10 = 50 2. Текущие затраты 2.1 Печатание соответствующей печатной продукции, выдержанной в едином фирменном стиле компании ООО «Альфа» 7 х 12 = 84 Итого затрат 261
На начальном этапе можно ограничиться данными тратами, в том случае, если рассмотренное мероприятие будет приносить ощутимые результаты, то можно будет его расширить.
Второе предложение – разработка «Кодекса корпоративного поведения».
Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников компании ООО «Альфа», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.
Кодекс корпоративного поведения компании ООО «Альфа», может содержать следующие разделы:
1. Введение
2. Общие принципы корпоративного поведения
2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения
2.2. Этические стандарты поведения
2.3. Политика в отношении конфликта интересов
3. Система управления компанией ООО «Альфа»
4. Поведение на рабочем месте.
5. Политика раскрытия информации
6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды
7. Взаимоотношения с клиентами
Заключительные положения.
Второе предложение – коррекция стиля руководства. С помощью работников компании ООО «Альфа» был выявлен факт авторитарного руководства.
Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда.
Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени – переход к демократическому стилю управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя:
Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет;
Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными;
Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников;
Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию;
Нужно научиться воспринимать правильно критику;
Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение;
Быть сторонником разумной дисциплины;
Использовать постоянные виды стимулов.
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но, тем не менее, он позитивным образом скажется на формировании организационной культуры.
Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организацией.
Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.
В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля – беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.
В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения.
Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие – малозначимость работы.
Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.
Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.
Одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.
Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.
При прогнозировании изменения основных показателей после внедрения корпоративной культуры использован нормативный подход, при котором компания ООО «Альфа» сможет увеличить выручку на 5 %.
В таблице 10 представлены результаты расчетов для процесса формирования организационной культуры компании ООО «Альфа».

Таблица 10 - Технико-экономические показатели эффективности разработки и внедрение единого фирменного стиля компании ООО «Альфа»
№
п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 7423,2 7 794,4 371,2 105 2 Себестоимость Тыс. руб. 7178,7 7206,7 28,0 100,4 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. - 177 177 - 4 Численность работающих Чел. 64 63 -2 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 4902,9 4249,1 653,8 86,7 6 Прибыль от реализации (с.1 – с.2) Тыс. руб. 161,2 587,7 426,5 365 1 2 3 4 5 6 7 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 2,2 8,2 6 Х
8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 2,2 7,5 5,3 Х
9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 494,9 599,5 81,6 116,5 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./ тыс. руб. Х 44,0 44,0 - 11 Средняя заработная плата
(с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 21 532 21 532 0 -
Следует отметить, что расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:
Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.
Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается согласно данным о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.
Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия*индекс роста выручки от реализации.
Итак:
Постоянные затраты до проведения мероприятия, в соответствии с данными таблицы 1 составляют: 7043,5 тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия в соответствии с данными таблицы 1 составляют: 135,2 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия 7423,2 тыс. руб.
Планируемая выручка от реализации 7 794,4 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 177 тыс. руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%): 7043,5 + 177*0,12 = 7064,74 тыс. руб.;
- планируемый индекс выручки от реализации составляет:
7 794,4 / 7423,2 =1,05;
- планируемые переменные затраты = 135,2 *1,05 = 141,96 тыс.руб.;
Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 7064,74 + 141,96 = 7206,7 тыс.руб.
В результате прибыль составит: 587,7 – 161,2 = 426,5 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования работы является ООО «Альфа». Предметом исследования является деятельность компании по продаже материалов. Актуальность выбора темы работы применительно к рассматриваемому предприятию заключается в том, что в настоящее время на предприятии внимательно работают над повышением конкурентоспособности, ростом рентабельности, привлечением клиентов качеством обслуживания.
В результате проведенной практики на предприятии ООО «Альфа» удалось собрать и обработать необходимый материал, который будет использован в дипломной работе. Систематизация всего полученного материала позволит снабдить дипломную работу необходимыми данными по структуре предприятия, по основным ключевым методам и порядку системы налогообложения на предприятии.
Знакомство с работой подразделений фирмы, складских подразделений, работой обслуживающих участков - все это дало четкое представление о структуре предприятия оптовой и розничной торговли, о сложности и важности функционирования объектов хозяйствования в системе народного хозяйства.
Представилась возможность ознакомиться со структурными подразделениями, с основными направлениями организации и управления торговой компанией, с элементами стандартизации и контроля качества продукции, с мероприятиями по выявлению резервов повышения эффективности и производительности труда.
Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Основное направление развития фирмы – повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынка, рост эффективности, финансовой устойчивости и получение максимальной прибыли.
ООО «Альфа» можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои производственные и ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов по выполнению работ и оказанию услуг. В 2010 году объем реализации услуг и работ составил 239,6 млн.руб. Величина чистой прибыли составляет за 2009 год 37545 тыс.руб. Рентабельность продукции составила в 2009 году 21,3 %. Годовая выработка одного производственного рабочего возросла на 214 тыс.руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%.
По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений:
- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы товара и оказываемых услуг;
- снижение затрат на производство продукции должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;
- повышение качества выполнения работ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Об экспертном контроле: Федеральный закон от 18.07.99 № 183 – ФЗ // Сб. Федерал. конституц. законов и законов РФ. – 1999.– Вып. 16 (88).– С. 81–102.
Об утверждении Положения о Министерстве торговли Российской Федерации: Постановление Правительства РФ от 21.12.99 № 1420 // Собр. законодательства РФ.–1999.– № 52.–Ст. 6413.
Бугорский В.Н., Никитин Н.А. Нейронные сети в управлении розничной торговлей // Прикладная информатика. - 2006. - № 2. - С. 34-41.
Варли Р., Рафик М. Бренды в розничной торговле // Бренд-менеджмент. - 2005. - № 2. - С. 40-53.
Гальцева Н.В. Значение организационной культуры в розничной торговле // Проблемы современной экономики. - 2008. - № 4. - С. 283-285.
Давыдов Р.Н. Ассортимент розничных торговых предприятий: понятие, формирование, оценка // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2010. - № 2. - С. 339-345.
Ермолаева Н.Н. Менеджмент качества услуг розничной торговли в условиях экономического кризиса Актуальные проблемы экономики и права. - 2009. - № 4. - С. 152-157.
Жугайло Г.Ю. Управление товарооборотом розничного торгового предприятия в современных условиях: Автореф. дис. кандидата экономических наук - Санкт-Петербургский торгово-экономический институт. Санкт-Петербург, 2004.
Зверев Д.С. Стратегия управления развитием инвестиционного процесса предприятий розничной торговой сети: дисс. доктора экономических наук. - Санкт-Петербург, 2006.
Ильина О.В. Управление экономическими ресурсами розничного торгового предприятия // Экономика и управление. - 2007. - № 3. - С. 88-93.
Компаниец О.С. Особенности организации маркетинга на предприятиях розничной торговли г. Твери // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2009. - № 3. - С. 357-364.
Марченко И.С. Процессный подход как инструмент повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). - 2009. - № 10. - С. 98-103.
Мельник И.О., Воронова Л.И. Интегрированные торговые интернет-системы электронной коммерции: архитектурные принципы и технологии // Обозрение прикладной и промышленной математики. - 2007. Т. 14. - № 3. - С. 549-551.
Мельниченко Л.Н., Никишкин В.У. Маркетинговый словарь дистрибуции: мерчандайзинг, управление полочным пространством // Управление каналами дистрибуции. - 2007. - № 3. - С. 256-260.
Мескон, Майкл Основы менеджмента: пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М. : Изд-во Дело, 1998.- 800с.
Николаева Т.И. Конкурентные стратегии в управлении конкурентоспособностью розничного торгового предприятия // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). - 2010. - № 4. - С. 103-110.
Прошкина О.В. Анализ представленности ассортимента товаров многономенклатурного предприятия в местах продаж // Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация. - 2008. - № 2. - С. 5.
Фирсов М.В. Перспективы, последствия и бизнес-процессы развития интернет-торговли в России // Практический маркетинг. - 2010. - № 4. - С. 20-22.
Фирсов М.В. Логистика как ключ к развитию интернет-торговли в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5. - С. 140-144.
Якубова Э.В., Дрижд Н.А. Методология АВС - анализа ассортимента товаров как экономический инструмент управления розничным торговым предприятием // Вестник Института Дружбы народов Кавказа «Теория экономики и управления народным хозяйством». - 2010. - № 13. - С. 135-141.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 2011 г.
Организация – ООО «Альфа»
Организационно-правовая форма – ООО
Единица измерения – тыс.руб.
Статьи баланса Код строки на 01.01.10 на 31.12.11 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   56 56 Нематериальные активы 110 организационные расходы 111     патенты, лицнзии, товарные знаки 112 56 56 Основные средства 120 68433 84525 в том числе:       земельные участки и объекты природопользования 121 здания, машины и оборудование 122 8114 8213 Незавершенное строительство 130     Доходные вложения в материальные ценности 135     Долгосрочные финансовые вложения 140 360 360 Отложенные налоговые активы  145 98 101 Прочие внеоборотные активы 150 150 150 ИТОГО по разделу I 190 69097 85192 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   73220 138935 Запасы 210 в том числе:   28597 42994 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 готовая продукция и товары для перепродажи 214 23805 16475 товары отгруженные 215 19918 78482 Прочие запасы и затраты 217   1014 Налог на добавленную стоимость по приобретенным   9161 6360 ценностям 220 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)       230 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)   21063 36152 240 в том числе:   14861 25990 покупатели и заказчики 241 Краткосрочные финансовые вложения 250     Денежные средства 260 2615 2732 в том числе:   108 149 касса 261 расчетные счета 262 1216 1262 валютный счет 263 1291 1321 Прочие оборотные активы 270     ИТОГО по разделу II 290 106059 184179 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 175156 269371 III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ   20000 20000 Уставный капитал 410 Добавочный капитал 420 23305 64266 Резервный капитал 430 5000 5000 В том числе резервы, образованные в соответствии учредительными документами 432 5000 5000 Нераспределенная прибыль отчетного года 470 16600 37572 Непокрытый убыток отчетного года 475     ИТОГО по разделу III 490 64905 126838 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   12760 5800 Займы и кредиты 510 в том числе кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 12200 4820 прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 560 980 Прочие долгосрочные пассивы 520 570 95 ИТОГО по разделу IV 590 13330 5895 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   12732 10732 Займы и кредиты, в том числе 610 кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611 2822 2724 прочие займы 612 280 220 Кредиторская задолженность 620 83862 125474 в том числе:   12799 29395 поставщики и подрядчики 621 задолженность перед персоналом организации 622 11087 21259 задолженность перед государственными внебюджетными фондами  623 4734 8284 Задолженность по налогам и сборам 624 10853 11607 авансы полученные 625 207 316 прочие кредиторы 626 44182 54613 Доходы будущих периодов 640 175 184 Резервы предстоящих расходов 650 0  0  Прочие краткосрочные обязательства 660 152 248 ИТОГО по разделу V 690 96921 136638 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590+690) 300 175156 269371
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Отчет о прибылях и убытках
за отчетный период 2011 года
Организация – ООО «Альфа»
Организационно-правовая форма –ООО
Единица измерения – тыс.руб.
Показатели Код строки Данные на 31.12.10, тыс.руб. Данные на 31.12.11, тыс.руб. I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности 10 212910 239580 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 20 160 827 179 862 Валовая прибыль 29 52 083 59 718 Коммерческие расходы 30 250 500 Управленческие расходы 40 16019 17110 Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040)) 50 35 814 42 108 II. Операционные доходы и расходы 60 9 13 Проценты к получению Проценты к уплате 70 117 0 Доходы от участия в других организациях 80     Прочие операционные доходы 90 7108 6809 Прочие операционные расходы 100 2198 3035 Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности 110 40 616 45 895 III. Внереализационные доходы и расходы 120 1238 1255 Внереализационные доходы Внереализационные расходы 130 128 142 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 41 726 47 008 Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 8458 9451 Штрафы и пени, подлежащие оплате в бюджет 151 18 12 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 33 250 37 545 IV. Чрезвычайные доходы и расходы 170     Чрезвычайные доходы Чрезвычайные расходы 180     Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160+170-180)) 190 33250 37545

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Исходные данные для сравнительного анализа баланса
Наименование показателя Обозначение, формула для расчета Значение показателя, млн.руб. Изменение на начало года на конец года абсолютное относительное, % Данные для расчета Собственные средства СС 64905 126838 61933 95,42 Заемный капитал ЗК 110251 142533 32282 29,28 Краткосрочные обязательства КО 96921 136638 39717 40,98 Долгосрочные обязательства ДО 13330 5895 -7435 -55,78 Собственные оборотные средства СОС = СС + ДО - ВА 9138 47541 38403 420,26 Внеоборотные активы ВА 69097 85192 16095 23,29 Оборотные активы ОА 106059 184179 78120 73,66 Денежные средства ДС 16650 16650 0 0,00 Краткосрочная дебиторская задолженность КДЗ 21063 36152 15089 71,64 Выручка от реализации, тыс.руб. ВР 212 910 239 580 26670 12,53 Чистая прибыль ЧП 33 250 37545 4295 12,92 Затраты на производство З 177 096 197 472 20376 11,51 Валюта баланса ВБ 175156 269371 94215 53,79
2
Генеральный директор
Бухгалтерия
Отдел кадров
Юридический отдел
Общий отдел
Финансовый отдел