Управление персоналом организации в конфликтных ситуациях

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СТРУКТУРА КОНФЛИКТА
1.2.ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
1.3.ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТА
1.4.СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
1.5.СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ АВТОРОВ
2.2. СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ
Внутриличностные методы
Структурные методы
Межличностные стили разрешения конфликта
Переговоры
2.3. УЧАСТИЕ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ: ПОСРЕДНИЧЕСТВО И АРБИТРАЖ
ГЛАВА III. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ООО «МАЭСТРО»
3.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.2. ИЗУЧЕНИЕ КОНФЛИКТОГЕННОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1. Изучение эмоциональности коллектива
2. Социометрическое исследование
3. Оценка психологической атмосферы (опросник Фидлера)
4. Изучение стиля генерального директора
5.Методика исследования поведения человека в коллектив (тест К. Томаса)
6. Методика «Конфликтная личность» А. Литвинцева
7. Изучение конкретного конфликта в ООО «Маэстро»
3.3. ВЫВОДЫ
3.4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПЕРСОНАЛУ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Причем тенденция сотрудничества у них наиболее слабая. Для Арины наиболее характерным типом поведения в конфликте является приспособление – 33%, а вторым по типичности – соперничество (30%). Интересно, что такие прямо противоположные тенденции совмещаются в одном человеке.
Для Владислава избегание является наиболее характерным типом поведения (34%), а все остальные типы поведения распределились примерно равномерно.
Для Натальи наиболее типичным способом поведения в конфликтной ситуации является компромисс (37%), наименее типичным – приспособление и сотрудничество (10%).
Таким образом, поведение всех троих испытуемых в конфликте является чаще неконструктивным.
Для выявления потенциальной возможности улучшения отношений был проведен тест на способность индивида к эмпатии. Текст опросника представлен в Приложении 4. Результаты теста следуют далее в таблице 3.2.6.
Таблица 3.2.6. Результаты теста на способность индивида к эмпатии
Номер вопроса Арина Владислав Наталья 1 4 5 2 2 4 1 4 3 2 2 2 4 4 2 5 5 4 5 2 6 3 5 5 7 4 1 3 8 4 2 4 9 5 5 1 10 1 3 5 11 0 1 1 12 2 1 0 13 1 3 2 14 2 1 1 15 3 2 1 16 1 3 3 17 2 2 1 18 2 1 2 19 3 4 2 20 0 1 0 21 4 3 3 22 3 3 3 23 2 3 1 24 2 2 2 25 5 0 3 26 5 5 5 27 5 5 5 28 5 5 5 29 0 0 2 30 2 2 2 31 3 4 5 32 5 5 5 33 2 2 2 34 2 0 3 35 2 1 1 36 4 4 4 Сумма, по выделенным пунктам 54 52 52
Нормальному уровню эмпатийности соответствует сумма 37-62 балла. Как видно из таблицы все трое испытуемых обладают нормальной способностью к эмпатии, даже ближе к верхнему порогу, следовательно возможность улучшения взаимоотношений существует.
3.3. Выводы
1.В первой части практического исследования четко встает проблема конструктивного функционирования на уровне руководства данным коммерческим предприятием, обусловленная такими аспектами, как взаимодействие членов коллектива, его эмоциональность, психологическая атмосфера, уровень конфликтности, деятельность управляющего коллективом.
2. Динамика функционирования организации тормозится поведенческими стратегиями, которые в основном характерны для членов коллектива (компромисс и избегание).
3. Уровень и степень взаимодействия между членами коллектива в целом характеризуется присутствием проблемы изгоев в коллективе и тенденция к избеганию конфликтов, а не их конструктивного решения.
4. Стиль руководства оценивается как близкий к авторитарному. Очень много внимания уделяется на изменение процесса деятельности организации и мало – профилактике конфликтов и налаживанию всех тех сторон функционирования организации, которые влияют на уровень конфликтности.
5. Социально-психологический климат в коллективе является критическим для деятельности организации. Состояние его требует принятия срочных мер по улучшению.
6. На последнем этапе исследования, в ходе изучения конфликтующих сторон была отмечена тенденция к неконструктивному поведению в ходе конфликта. Уровень общительности и эмпатийности у всех нормальный.
Данный конфликт можно назвать ресурсным, т.к. он связан с распределением средств жизнедеятельности, в частности материальных. Объективными предпосылками конфликта стали неадекватно оцененные руководителем перспективы служебного роста для каждого сотрудника и неправильное распределение материальных средств между ними. В корне проблемы лежит прежде всего слабый профессиональный уровень руководителя, стиль руководства которого приводит к глубокой неудовлетворенности работников своим трудом и взаимоотношениями в коллективе. Пренебрежение руководителя нематериальными методами стимулирования усугубляет положение, так как не реализуется ярко выраженная потребность большинства работников в самоактуализации. Отсутствует обратная связь, поэтому работники не ощущают результатов своего труда, не чувствуют своей причастности к организации.
7. В целом выводы позволяют подтвердить гипотезу о том, что качество и характер руководства организацией является причиной повышенного уровня конфликтогенности и отрицательно сказывается на социально – психологическом климате организации.
Таковы общие выводы об уровне конфликтности ООО «Маэстро», которые необходимо учитывать в управлении персоналом.
3.4. Психологические условия профилактики конфликтов менеджером по персоналу
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Рекомендуемые методы профилактики важны в управленческой деятельности персонала, так как они помогают в данной деятельности обеспечивать психологическую разгрузку, а в этом плане возможно более четко и конструктивно устанавливать производственные задачи, решать кадровые вопросы. Что необходимо предпринять и учесть менеджеру по персоналу компании ООО «Маэстро», чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом?
1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:
наличие хорошей и перспективной работы (должности);
возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
здоровье человека;
материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
отношения в семье;
наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение.
Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.
Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.
3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
перевод сотрудника на новое место работы;
увольнение сотрудника и др.
Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы руководитель вовремя внедрил на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.
4. Создание рекреационной среды труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:
удобную планировку рабочих помещений;
оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
наличие комнатных растений, аквариумов;
отсутствие раздражающих шумов.
Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.
5. Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место
6. Профессиональный психологический отбор. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — менеджера. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.
8. Главным является компетентность кадровика. Для того, чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, кадровый работник должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.
Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства кадрового менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Кадровик не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и  т.п. Это одна точка зрения.
Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.
Рекомендации для руководителя:
Руководителю следует повысить уровень своей профессиональной квалификации и изменить свое отношение к работникам. Первым шагом на пути к изменению стиля руководства может стать система записей мельчайших деталей общения руководителя со своими подчиненными. Руководителю следует завести дневник, в который бы он заносил все свои вербальные и невербальные действия по отношению к подчиненным. В конце рабочего дня необходимо просматривать записи, анализируя их и делая выводы. Необходимо принимать во внимание мнение работников при принятии решений, особенно в случае если это решение непосредственно их касается.
Для более лучшего функционирования стиля, руководству необходимо пересмотреть организационную структуру коллектива, определить слабые ее звенья (конфликты, поведенческая стратегия, нечеткая структурированность, отсутствия единой мотивации к развитию организации, характер руководства, отсутствие динамики в функционировании коллектива).
Для улучшения климата в коллективе особое внимание необходимо уделить межличностным отношениям в группе, и стимулировать на более тесное сотрудничество людей друг с другом, мотивированных общими целями и задачами. Для этого возможно определить такие задачи в совместном виде деятельности, с которыми члены коллектива организации справлялись бы сообща. Так, например, задачи, связанные с вопросами хозяйственной организации, вопросы, связанные с проведением мероприятий по культуре и отдыху сотрудников, и.т.д.
Именно от умения руководителя регулировать данные психолого – социальные аспекты в управлении персоналом зависит уровень, качество и характер обеспечения членами коммерческой организации совместной трудовой деятельности.
Таким образом, учет кадровиком ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками. Но никогда не надо забывать, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломном проекте на тему: «Управление персоналом в конфликтных ситуациях» автор рассмотрел основные характеристики конфликтов, причины, приводящие к конструктивным и деструктивным конфликтам, и значительную долю внимания уделил возможностям управления конфликтной ситуацией в организации
На основе изученного материала можно сделать вывод о том, что для того, чтобы конструктивно разрешить конфликт, необходимо понять причины его породившие, в том числе и скрытые.
Возможные причины конфликта, можно разделить последние на две большие группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям. К организационным причинам конфликтов можно отнести конкуренцию из-за ресурсов, неопределенность ответственности и др. А к межличностным причинам – индивидуальные различия, несовместимость ролей и др.
При разрешении конфликта для эффективной деятельности организации необходимо:
1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.
2) Определить возможность переговоров. Согласовать процедуру переговоров.
3) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.
4) Разработать варианты решений.
5) Принять согласованное решение.
6) Реализовать принятое решение на практике.
При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Также определенный объем конфликтов в команде может вести к улучшению качества принимаемых решений, т.к. высказываются разные точки зрения.
Проведенный в работе анализ кофликтологического уровня продемонстрировал крайне неблагоприятную ситуацию, сложившуюся в изучаемой фирме. Основной, но не единственной причиной такой ситуации стало непрофессиональное поведение руководителя, стиль руководства которого является неприемлемым и некомпетентность менеджера по персоналу в области конфиктологии.
Рекомендуемые методы профилактики важны в управленческой деятельности персонала, так как они помогают в данной деятельности обеспечивать психологическую разгрузку, а в этом плане возможно более четко и конструктивно устанавливать производственные задачи, решать кадровые вопросы. Особое внимание необходимо уделить межличностным отношениям в группе, и стимулировать на более тесное сотрудничество людей друг с другом, мотивированных общими целями и задачами. Обход конфликта, его игнорирование чреват нарастание атмосферы напряжения, а также нежеланием двигаться в конструктивную сторону, разрешая конфликты в положительном русле. Руководству необходимо пересмотреть организационную структуру коллектива, определить слабые ее звенья (конфликты, поведенческая стратегия, нечеткая структурированность, отсутствия единой мотивации к развитию организации, характер руководства, отсутствие динамике в функционировании коллектива).
Конфликты — одно из неизбежных следствий человеческой активности. Но, как показывают исследования, далеко не всегда конфликты — это безусловное зло. Без них вряд ли было бы возможно развитие человека, совершенствование его отношений с другими Людьми, качественное преобразование создаваемых им организаций.
Так, по мнению Н. В. Гришиной, причины конфликтов могут быть сведены к трем группам: во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности); во-вторых, особенности межличностных отношений; в-третьих, личностные особенности участников. При других основаниях классификации ниточников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников, правила взаимодействия и управления
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Учебные пособия:
Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.:Проспект, 2007. - 432с.
Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник, 3-е издание. М.:Проспект, 2006. - 504с.
Винокурова Л.В., Скрипнюка И.И. Управление персоналом: Учебник – СПб.: Питер, 2000. 387с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Северо – Запад, 1998. – 387с.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.:Дело,2002, 460 с.
Технология кадрового менеджмента. Учебное пособие/Под. ред. И.В. Мишуровой - М.: ИКЦ «МарТ»,2004. - 374с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002. - 556с.
Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2004. - 496с.
Управление персоналом: Учебник/под.ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 305с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.:Кнорус, 2005. - 415с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд 3-е. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 392с.
Монографии:
Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. – М.:Генезис, 2005. – 248с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Минск: Интерпрессервис. 2002. - 498с.
Бобнева М.И. Социальные нормы регуляции поведения – М.: МГУ, 1978. - 257с.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989 – 190с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т., Управленческая психология. М.:Форум – Инфра-М, 2005. - 375с.
Гришина Н.В. Противоречия и конфликты как движущая сила развития организации// Организационная психология. Под ред. Винокурова Л.В., Скрипнюка И.И. – СПб.: Питер, 2000. - 754с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.:Питер, 2005. - 464 с.
Громова О.Н. Конфликтология. М., 1993. - 327с.
Д. Кац и Р. Канн. Социальная психология организаций. М.: МГУ, 1978. - 75с.
Дафт Ричард. Менеджмент МВА. Классика. СПб.: Питер, 2006. -862с.
Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их разрешения. Киев: Внешторгиздат, 1991. - 241с.
Дуранов И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.- 294с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Академия, 2000. - 600с.
Егидес Аркадий. Лабиринты общения. М.: Филинъ, 1999. - 380с.
Истратова О.Н. Справочник психолога – консультанта организации. Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 638с.
Кармин А.С. Конфликтология. СПб, 1999. – 448с.
Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М.: Стрингер, 1992. – 145с.
Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 1999. - 510с.
Ладанов И. Практический менеджмент. Психотехника управления и сомотренировки. – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 496с.
Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М., 1984. – 742с.
Лучшие HR – решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело» – М.:Вершина, 2006. - 272 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; 2000. - 487с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 1992. – 1140с.
Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг. СПб.:Речь, 2003. - 190 с.
Пригожин А.И. Социально – психологическая организация.// Организационная психология. Под ред. Винокурова Л.В., Скрипнюка И.И. – СПб.: Питер, 2000. – 342с.
Спивак В.А. Идеальный руководитель, идеальный предприниматель. СПб.:Нева, 2003. - 320с.
Справочник практического психолога. Психодиагностика/под. ред. С.Т.Посоховой. – М.:АСТ, 2005. - 671с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:Дело, 2003. - 267с.
Трудовой Кодекс РФ. Под ред. профессора Ю.П.Орловского. М., 2006. – 1250с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. - 364 с.
Журнальные статьи:
Захарова О. Предотвращение конфликтов на стадии подбора персонала// Кадровый менеджмент. – 2005, – 21 дек.
Ипатова Ю. Программа приручения персонала//Секрет фирмы. – 2003, - №5
Марченко А. Самообучающиеся организации – миф или реальность?//Управление персоналом. – 2006, - № 6
Пашутин С. Управление конфликтами в организациях.//Управление персоналом. – 2005, - № 16
Фомичев А. Конструктивная работа - интеллигентный конфликт.// Управление персоналом. – 2004, - № 18
Приложение 1
Опросник «Стиль руководства»
Каким образом руководитель принимает решение по важным вопросам жизнедеятельности фирмы? (Континуум ответов от "принимает решения, основываясь исключительно на собственном мнении" до "всегда старается все принимаемые решения обсудить с компетентными сотрудниками").
Каким образом руководитель реализует свои функции руководителя коллектива? (Континуум ответов от "сосредотачивает все функции по руководству у себя" до "передает некоторые функции руководства членам коллектива").
Контролирует ли руководитель выполнение данных поручений, указаний, решений? (Континуум ответов от "совершенно не проверяет выполнение заданий" до "всегда проверяет выполнение каждого задания").
Допускает ли руководитель проявление личной инициативы членов коллектива в решении важных вопросов? (Континуум ответов от "не допускает ни малейшей инициативы" до "поощряет максимальную инициативу").
Какова величина "психологической дистанции", установившейся между руководителем и членами коллектива? (Континуум ответов от "руководитель максимально удален от коллектива" до "руководитель максимально включен в коллектив").
Информирует ли руководитель ваш коллектив о состоянии дел в фирме? (Континуум ответов от "старается не допускать информацию в коллектив" до "полностью информирует о состоянии дел").
Считается ли руководитель с советами и мнениями членов коллектива в своих решениях? (Континуум ответов от "не терпит ни малейшего возражения" до "внимательно прислушивается к советам, мнениям членов коллектива").
Приложение 2
Тест описания поведения К. Томаса (конфликтологическая методика)
Методика К.Томаса по выявлению типичных форм поведения личности в конфликтных ситуациях описывает каждый из пяти возможных вариантов поведения индивида в конфликтной ситуации. Она позволяет диагностировать уровень конфликтности личности.
Арина Владислав Наталья 1 А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны Б – П А-И А-И 2 А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои. А - К Б-Ст А-К 3 А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения. Б – П Б-П А-С 4 А. Я стараюсь найти компромиссное решение
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. А – К А-К А-К 5 А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности. Б - П Б-П Б-П 6 А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего Б – И А-И Б-Сп 7 А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. Б – К А-Сп Б-К 8 А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. .Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. А-Сп А-Сп А-сп 9 А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение. Б-Сп А-И А-И 10 А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. А-Сп А-Сп Б-К 11 А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б.Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу. А-Сп Б-П А-сп 12 А.Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. А-П Б-И Б-И 13 А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов. Б-Сп А-К А-К 14 А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности Б-Сп Б-Сп А-ст 15 А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. Б-И Б-И А-П 16 А. Обычно я настойчиво пытаюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности Б-Сп А-П Б-сп 17 А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. А-Сп Б-И Б-И 18 А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все трудные или спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. А-П А-П Б-К 19 А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех. А-Ст Б-И Б-И 20 А. Ведя переговоры я стараюсь быть внимательным к желаниям другого
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. А-Ст А-ст Б-К 21 А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания А-П Б-Ст Б-ст 22 А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. Б-Сп А-К А-К 23 А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. Б-И Б-И Б-И 24 А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. А-П Б-К Б-К 25 А. Я предлагаю среднюю позицию
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. Б-П А-Сп А-сп 26 А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем А-К Б-Ст А-К 27 А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего
Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого. Б-П А-И А-И 28 А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. Б-Ст А-Сп А-сп 29 А. Я стараюсь не задеть чувств другого
Б.Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы потом решить его окончательно А-К Б-И А-К 30 А.Я стараюсь не задеть чувств другого
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха. А-П Б-Ст Б-ст
Приложение 3

«Конфликтная личность». Автор - Н.А.Литвинцева
В тесте предлагается ряд утверждений. Испытуемому предлагается выбрать из трех вариантов в каждом ответе тот, который более всего соответствует его взглядам. Каждый вариант ответов получает определенное количество баллов: а – 4; б – 2; в- 0. Сумма полученных баллов и характеризует степень конфликтности человека.
1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете:
а) избегаете вмешиваться в ссору;
б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав;
в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.
2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:
а) нет;
б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;
в) всегда критикуете за ошибки.
3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:
а) если другие вас поддержат, то да;
б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;
в) боитесь, что за критику вас могут лишить премиальных.
4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:
а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят Ваши отношения;
б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;
в) вы спорите со всеми и по любому поводу.
5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди:
а) считая, что и вы не хуже него, попытаетесь обойти очередь;
б) возмущаетесь, но про себя;
в) открыто высказываете свое негодование.
6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите:
а) выскажетесь и о положительных и об отрицательных сторонах этого проекта;
б) выделите положительные стороны в его работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;
в) станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать
ошибки.
7. Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит вам о необходимости
экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело
покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней
покупке. Что вы ей скажете:
а) что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;
б) говорите, что эта вещь безвкусна;
в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.
8. Вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете:
а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных озорников?»;
б) делаете им замечание;
в) если бы это было в общественном месте, то вы бы их отчитали.
9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:
а) в таком случае вы не даете ему чаевые, которые заранее приготовили, если бы он поступил честно;
б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;
в) это будет поводом для скандала.
10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это:
а) да, но если вы даже и выскажете ему какие-то претензии, это вряд ли что-то изменит;
б) вы находите способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;
в) вы вымещаете недовольство на младшем персонале: уборщицах,
официантках.
11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:
а) нет;
б) разумеется, признаете;
в) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?
КЛЮЧ:
Каждый вариант ответа получает определенное количество очков:
ответ «а» - 4 очка;
ответ «б» - 2 очка;
ответ «в» - 0 очков.
Подсчитайте сумму набранных очков.
РЕЗУЛЬТАТ:
От 30 до 44 очков.
Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладить, легко избегаете критические ситуации. Когда же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, как это отразится на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но, когда им требуется помощь, вы не всегда решаетесь ее оказать. Не думаете ли вы, что тем самым вы теряете уважение к себе в глазах других?
От 15 до 29 очков.
О вас говорят, что вы конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас уважают.
От 10 по 14 очков.
Вы ищете поводов для споров, большая часть которых излишни, мелочны. Любите критиковать, но только когда это выгодно вам. Вы навязываете свое мнение, даже если не правы. Вы не обидитесь, если вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?
Приложение 4
Тест на способность индивида к эмпатии
Отвечая на каждое из 36 утверждений следует приписывать ответам следующие числа: ответ «не знаю» 0, ответ «нет, никогда» - 1, ответ «иногда» - 2, «часто» – 3, «почти всегда» - 4, «да, всегда» - 5. Отвечать нужно на все пункты. Пункты 3, 9, 11, 13, 28, 36, 15, 27 – определяют степень откровенности. Следует просуммировать все баллы, приписанные ответам на пункты 2, 5, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 19, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 29, 32.
Мне больше нравятся книги о путешествиях, чем книги из серии «Жизнь замечательных людей».
Взрослых детей раздражает забота родителей.
Мне нравится размышлять о причинах неудач и успехов других людей.
Среди всех музыкальных направлений предпочитаю музыку в современных ритмах.
Чрезмерную раздражительность и несправедливые упреки больного надо терпеть, даже если они продолжаются годами.
Больному человеку можно помочь даже словом.
Посторонним людям не следует вмешиваться в конфликт между двумя лицами.
Старые люди, как правило, обидчивы без причин.
Когда в детстве слушал грустную историю, на мои глаза сами по себе наворачивались слезы.
Раздраженное состояние моих родителей влияет на мое настроение.
Я равнодушен к критике в мой адрес.
Мне больше нравится рассматривать портреты, чем картины с пейзажами.
Я всегда прощал все родителям, даже если они были не правы.
Если лошадь плохо тянет, ее надо хлестать.
Когда я читаю о драматических событиях в жизни людей, то чувствую, словно это происходит со мной.
Родители относятся к своим детям справедливо.
Видя ссорящихся подростков или взрослых я вмешиваюсь
Я не обращаю внимания на плохое настроение своих родителей.
Я подолгу наблюдаю за поведением животных, откладывая другие дела.
Фильмы и книги могут вызвать слезы только у несерьезных людей.
Мне нравится наблюдать за выражением лиц и поведением незнакомых людей.
В детстве я приводи