Анализ рыночных возможностей

Введение
Глава 1. Теоретические основы анализа рыночных возможностей предприятия
1.1.Исторические предпосылки возникновения маркетинга и направления его развития в России
1.2.Маркетинг: сущность и основное содержание
1.3. Методы и инструменты анализа рыночных возможностей
1.4. Выбор направлений развития предприятия
Глава 2. Характеристика ООО «Балтлес» и выявление рыночных возможностей
2.1. Характеристика и анализ деятельности ООО «Балтлес»
2.2. Исследование рыночных возможностей ООО «Балтлес»
2.3. SWOT-анализ положения компании и формулирование ключевых факторов успеха
Глава 3. Разработка рекомендаций для увеличения рыночной доли ООО «Балтлес»
3.1. Определение основных направлений стратегии развития ООО «Балтлес»
3.2. Формирование маркетинговой программы ООО «Балтлес»
3.3. Прогнозная оценка эффективности выбранной стратегии развития ООО «Балтлес»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Но данное утверждение вряд ли работает в современных условиях. Это купцы Строгановы могли себе позволить не обращать внимания на создание какой-либо эффективной философии функционирования своего бизнеса. В современных же условиях, по нашему мнению, первым делом предприниматель должен уделять внимание разработке политики поведения компании на рынке, создавать и поддерживать миссию своего предприятия. Более того, это необходимо делать не только потому, что имидж вытекает из принципов внутриорганизационной культуры и философии, но и потому что от последней зависят такие жизненно важные процессы развития компании как стратегия, направления развития и совершенствования. Итак, философия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа.
Девиз «Медком» - «Время – деньги» послужил основой для разработки таких положений корпоративной политики, как необходимости обслуживания клиентов в кратчайшие сроки, постоянное стремление оптимизации рабочего времени, уменьшение продолжительности разработки проектов и т.д. Из всех этих элементов, камушек за камушком в дальнейшем и складывался имидж компании.
К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, прежде всего поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана по созданию имиджа должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников. При создании внутреннего имиджа компании нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и заканчивая программами их поощрения.
Необходимо констатировать, что у компании «Балтлес» отсутствует фундаментальная основа имиджа и его внутренняя сторона. Предлагаемые рекомендации направлены, прежде всего, на устранение данных недостатков. Только решив эти проблемы, компания «Балтлес» может сформировать эффективный и сильный имидж, который является одним из обязательных условий конкурентоспособности на рынке.
Конкретное содержание указанных выше направлений стратегии развития конкретизируется в маркетинговой программе, которая предлагается в следующем параграфе.
3.2. Формирование маркетинговой программы ООО «Балтлес»
В первой главе дипломной работе были рассмотрены составляющие элементы маркетинговой программы (называемой в некоторых источниках комплексом маркетинга), которые соответствуют так называемым «4P» (в некоторых случаях - «7Р»).
Как показал анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ во второй главе дипломной работы, в рамках товарной политики компания «Балтлес» нет необходимости в принципиальных изменениях. В то же время компания должна осваивать более широкий ассортиментный ряд по каждому типу продукции, необходимо развивать предложения продукции (фанерного кряжа) по специфическим требованиям клиентов. Также необходимо продолжить работу в области повышения качества продукции, компании необходимо пройти сертификацию системы менеджмента качества.
В сбытовой политике компания «Балтлес» должна использовать сложившуюся структуру распределения, то есть часть продукции поступает непосредственно собственным структурным подразделениям, часть сторонним потребителям (целлюлозно-бумажным комбинатам, строительным и мебельным компаниям). Однако не следует отказываться от перспективных рынков Европы, поскольку прохождение компанией сертификации по системе FSC открывает свободный доступ на данный сегмент.
Сложившаяся ценовая политика компании не может быть признана оптимальной. Но в целях сохранения существующего финансового состояния компании «Балтлес», цены должны оставаться на прежнем уровне (на 10-15% выше, чем у основных конкурентов в некоторых регионах России).
В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании (описанная в предыдущем параграфе дипломной работы), брендинг.
Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж ООО «Балтлес» должно провести активную рекламную кампанию.
При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ООО «Балтлес» (табл. 3.2).
В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте лесопродукции и специальных предложениях ООО «Балтлес».
Таблица 3.2
Задачи рекламной кампании ООО «Балтлес»
задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления
 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).
 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.
 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.
 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.
 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.
 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

Комплекс маркетинга, помимо традиционных элементов, включает политику в области персонала и создание материальных свидетельств. В отношении компании «Балтлес» не используется такой элемент комплекса маркетинга как способ продажи услуг по понятным причинам.
Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «Балтлес», а как следствие, повышения эффективности деятельности и увеличения рыночной доли является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:
руководители высшего и среднего звена – 3 года;
руководители низшего звена – 5 лет;
ведущие специалисты – 2 года;
технические исполнители – 6-7 лет.
Развитию персонала способствуют:
краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
обучение в специализированных учебных заведениях.
Процесс обучения обычно включает четыре стадии:
Неосознанное неумение – обучаемый о навыках и не думает;
Осознанное неумение – обучаемый о навыках знает, но не способен применить их на практике;
Осознанное умение – обучаемый знает, что делать, и довольно успешно реализует навыки по отдельности, но затрудняется координировать их на практике;
Неосознанное умение – обучаемый может выполнить задачу, не думая о ней; навыки автоматизируются.
Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил:
Уметь различать подобное, схожее;
Объединять товары в группы;
Работа с хорошо осведомленным клиентом;
Владение искусством продажи;
Бригадный метод работы;
Необходимость учитывать род занятий клиента;
Дополнительные услуги.
К основным методам обучения могут быть отнесены:
лекции;
фильмы;
ролевые игры;
анализ конкретных примеров;
самостоятельное обучение;
тренинги;
командные игры;
учебная практика.
Соответственно в рамках маркетинговой программы должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.
Обучение необходимо провести в двух разрезах:
- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);
- специфика деятельности компании.
Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Балтлес». Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность для клиентов реализуемой продукции. Данная программа обучения должна быть реализована до весны 2009 года. Нами предлагается следующая схема обучения (см. табл. 3.3).
Основываясь на среднерыночных ценах услуг образовательных организаций, на обучение сотрудников ООО «Балтлес» потребуется выделение денежных средств в размере 5200$.
Помимо обучения сотрудников в рамках проекта предлагаются следующие инструменты.
Таблица 3.3
График обучения сотрудников ООО «Балтлес»
№ п/п Группы сотрудников Периодичность обучения Ответственные лица 1 Бухгалтерия Трехнедельные курсы (5 дней в неделю, с 18:00 до 20:30)
Декабрь, январь Финансовый директор 2 Начальники отделов 2 раза в неделю в течение трех месяцев с 19:00 до 21:00 Заместитель генерального директора 3 Менеджеры 1 раз в неделю в течение трех месяцев с 19:00 до 21:00 Начальники отделов 4 Директора филиалов Недельные курсы Январь Генеральный директор 5 Менеджеры по учету товара Недельные курсы, поочередно в течение четырех месяцев Заместитель генерального директора 6 Заместитель генерального директора; Финансовый директор Курс «Успешный руководитель» (4 занятия в январе) Генеральный директор
Предоставление спецодежды (рабочему коллективу), дополнительное медицинское страхование всех работников, что потребует выделения 3000 $.
Составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.
Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании «Балтлес», где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.
Предлагается создать доску почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.
Формирование инструментов контроля. В качестве инструментов действенного контроля может быть предложена система сбалансированных показателей. Данная система служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее предприятия и ее рыночной среды, а также основой организации стратегического управленческого контроля.
Когда речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь поставленных целей и выполнения миссии.
Планирование мероприятий по охране труда. Направлением в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда «Балтлес»:
1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.
2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т.д.).
3) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.
4) Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.
Как показал анализ деятельности ООО «Балтлес», в настоящее время компания сталкивается с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как видится следующие:
В работе отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своей продукции клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» является «пустым звуком». В результате этого, перед персоналом «Балтлес» и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности к фирме, с которой заключил сделку;
Оценка работы сотрудника отдела продаж сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая сотрудником на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию сотрудников отдела продаж прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов и снижению качества услуг;
Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.;
Оценка спроса и динамики рынка производится на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа.
Отсутствие у руководителя (а в лучшем случае запаздывание в получении) объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.
Это лишь краткий список причин из-за которых «Балтлес» не использует в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения конкурентоспособности и увеличения рыночной доли.
Задачей руководителя отдела продаж «Балтлес» является построение этапов продажи в компании таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.
Рассматривая продажу лесопродукции как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Составляющие продажи лесопродукции
При этом эффективность работы ООО «Балтлес» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи лесопродукции.
Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы предприятия, основу которой должна составлять клиентская база.
Клиентская база является в то же время конкретизацией маркетинговой программы компании «Балтлес» в области персонала и материальных свидетельств.
Клиентская база лесопромышленной компании «Балтлес» должна обеспечивать следующую функциональность:
А. Информационные функции:
Работа с информацией для контактов.
Работа с адресной информацией о клиенте.
Работа с информацией о контактных лицах клиента.
Работа с рыночной информацией.
Информационная поддержка продаж лесопродукции.
Б. Функции поддержки при работе с клиентом:
Текущая ситуация при работе с клиентом.
Потребности клиента в продукции «Балтлес».
Работа по этапам сделки.
Обеспечение функций секретаря для сотрудника отдела продаж при работе с клиентами.
В. Функции поддержки при управлении отделом:
Планирование работы отдела.
Постановка задач сотрудникам отдела.
Контроль выполнения задач сотрудниками.
Контроль текущих показателей работы отдела.
Получение фактических показателей по итогам периода.
Г. Функции анализа и прогнозирования:
Анализ продаж.
Прогнозирование динамики продаж.
Анализ результатов работы сотрудников.
Анализ рыночной ситуации.
Д. Функции обработки имеющейся информации:
Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например при изменении территориального распределения компаний).
Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным предложениям.
Другие групповые действия над записями.
Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база ОО «Балтлес». Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться – скажем, в простейшем случае база данных (далее БД) может обеспечивать только информационные функции, а другие только частично.
Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании «Балтлес»» (см. приложение 7).
Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской БД. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй – блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отдела.
Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным клиентом «Балтлес» практически лишены смысла.
Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская БД просто не может существовать.
Компании – включает сведения о компании, информация о которой содержится в клиентской БД. Он является главным в клиентской БД, поскольку любая информация, собираемая о клиентах, должна относиться к конкретному уникальному объекту БД. Как правило, дальнейшая работа с другими справочниками возможна после того, как основные реквизиты клиента получены.
Контактные лица – отражает данные о контактных лицах каждой конкретной компании. Контактные лица обычно представляют собой физические лица, в то время как компании (клиенты) – юридические лица. Кроме того, сотрудники имеют свойство переходить из компании в компанию, соответственно информация в данном случае должна сохраняться.
Сделки – отражает текущую ситуацию по работе с клиентом. Здесь аккумулируются все данные о сделке, начиная от выявленной потребности в лесопродукции, до этапов в проведении сделки. Несмотря на то, что сделки отражаются в финансовой системе учета компании, включение данного справочника в клиентскую БД необходимо. До определенного момента, сделки не попадают в систему учета компании, что совершенно оправдано для исключения ненужной информации с точки зрения финансового учета, но абсолютно недопустимо при долговременной работе с потенциальным клиентом.
Рабочая информационная система отдела продаж лесопромышленной компании, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отдела, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отдела. Набор блоков входящих в него может быть различен.
Ответственные. Данный справочник важен, во-первых, для определения структуры ответственности, во-вторых, для возможностей оперативного управления отделом. И, наконец, управление отделом продаж подразумевает учет индивидуальных особенностей сотрудников, что легче делать, имея информацию о сотрудниках, аккумулированную в одном месте. В конце концов, руководители отделов продаж тоже меняются.
Задачи – предназначен для постановки задач, перед сотрудниками отдела, отслеживания выполнения ими поставленных руководителем задач и т.п. В общем случае функции, выполняемые этим блоком, совпадают с функциями, которые обеспечивают органайзеры, скажем Microsoft outlook и т.п. Тем не менее, возможность связи с другими модулями позволяет более эффективно организовать работу сотрудников отдела.
Программы – достаточно часто в отделе продаж компании «Балтлес» планируются специальные программы, направленные на всех или часть клиентов. Это может быть семинар, рассылка специального предложения или аналогичная акция, ход которой желательно контролировать дополнительно. Именно для подобных случаев целесообразно иметь в информационной системе данный блок.
Стоит отметить, что значительная часть информации содержится в других базах данных, которые существуют (или должны существовать) в компании. Степень их интеграции зависит от уровня информационной системы предприятия.
Из инструментов, которые наиболее активно могут использоваться при работе с клиентской базой следует назвать возможность фильтров и многоуровневых отчетов по имеющимся данным. Рассмотрим наиболее используемые приемы получения информации и отчеты, которые могут быть получены по информации, содержащейся в клиентской базе, построенной по предлагаемой модели.
Поиск информации. Как уже отмечалось, информационные функции являются одними из ключевых. Собственно для этого и создается клиентская база. Прежде всего, отметим наиболее востребованный и наиболее просто решаемый вопрос поиска и выделения информации, соответствующей определенным критериям. В частности достаточно часто необходимо найти клиентов, относящихся к определенной категории, или объединенных определенными признаками. Реже, но так же востребована информация и по другим основным блокам информации.
Задача поиска и отбора информации решается наиболее просто, с помощью набора простых или сложных фильтров. Механизм использования фильтров зависит от платформы, на которой построена база данных.
Аналитические отчеты. Клиентская БД, построенная в соответствии с принципами реляционных БД, позволяет строить отчеты, которые практически полностью удовлетворяют отдел продаж в информации. Механизм построения отчетов определяется разработчиком системы. В простейшем случае – используется механизм построения сводных таблиц Microsoft Еxcel. В зависимости от задач возможно формирование отчетов в различном разрезе, с постепенной детализацией.
Рассмотрим для примера возможные варианты отчета по клиентам, поскольку в любой клиентской БД это основной отчет по которому может быть оценена работа отдела. Отчет служит для анализа работы с клиентами. Возможно формирование отчета, как на конкретную дату, так и в динамике, по периодам. В самом простом виде это может быть таблица, по строкам которой отражаются категории клиентов, а в данных – количество в базе. В этом случае мы увидим распределение клиентов по категориям. Добавив динамику по датам уже можно увидеть результаты работы менеджеров по клиентам.
В качестве данных могут выступать и объемы потребления лесопродукции. В этом случае при достаточном количестве информации можно оценить и долю рынка «Балтлес» и динамику рыночного положения компании. Детализировав отчет по группам продукции и территориям, в которых расположены клиенты, мы получим картину представленности компании на рынке, а при детализации по сотрудникам – результат работы сотрудников отдела продаж.
Стоит только отметить, что в отчетах будет фигурировать именно та информация, которая заложена в БД. Поэтому качество отчетов будет зависеть от качества работы с информацией.
Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской БД, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в БД должна обязательно использоваться.
Кардинально изменить ситуацию может оценка работы сотрудника по данным, имеющимся в БД. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской БД, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход может быть применен и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т.п.Лучше если, клиентская БД становиться рабочим инструментом сотрудника отдела продаж, который облегчает ему выполнение повседневных обязанностей. Это можно сделать, если обеспечивается функциональность поддержки работы с клиентом. К сожалению, в простых БД, построенных с помощью программ Microsoft Office подобную функциональность в рамках отдела обеспечить достаточно сложно. Впрочем, в индивидуальном плане простейшим инструментом может быть тот же Microsoft Outlook. С другой стороны, обеспечить элементарные информационные функции, и функции анализа можно организовав клиентскую БД с помощью Excel. Это зачастую и является первым шагом компании к организации клиентской БД.Одной из проблем является нежелание больших финансовых затрат. К сожалению, объем реализованной функциональности зависит от стоимости организации клиентской БД. Поэтому стоит оценить, что необходимо минимальная функциональность по минимальным ценам или полноценный рабочий инструмент отдела, но требующий определенных затрат. По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Балтлес» может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1000 – 2000 за внедрение.
Использование информационных систем, на основе клиентской БД, в практике отдела продаж компании «Балтлес» позволит улучшить управляемость отделом, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить конкурентоспособность, что, несомненно, приведет к увеличению объемов продаж компании и рыночной доли.
Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала предприятия (см. табл. 3.14).
Таблица 3.4
Расход средств на обучение и развитие персонала
№ п/п Направление Стоимость Общая стоимость 1 Обучение персонала 5200 $ 5200 $ 2 Предоставление фирменной одежды 1000 $ 1000$ 3 Дополнительное медицинское страхование 100 $ 2000 $ 4 Корпоративные мероприятия 1000 $ 2000 $ 5 Поздравления и подарки 1000 $ 2000 $ 6 Внедрение технических средств 2000 $ 2000 $ Итого 14200 $
Кроме этого, предлагаются и другие инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 3.5).
Таблица 3.5
Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга
№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 500$ ежеквартально Начальник планово-экономического отдела 2000$ 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор - 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках - Генеральный директор - 4 Опросы и анкетирование 20 $ постоянно Специалисты отдела продаж 240$ 5 Разработка миссии и программного заявления - - Генеральный директор - 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства - 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала - Генеральный директор - 8 Создание сайта компании и сопровождение 200$ ежемесячно 2400$ Итого 4640 $ 3.3. Прогнозная оценка эффективности выбранной стратегии развития ООО «Балтлес»
Прогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов; уровень узнаваемости компании; прирост прибыли.
Для точной оценки узнаваемости компании «Балтлес» требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет активной рекламной кампании и других предлагаемых инструментов маркетинга составит 70% целевой аудитории в обозначенных территориальных границах.
Прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации усилий в области работы с персоналом (табл. 3.6). Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров ООО «Балтлес»).
Таблица 3.6
Изменение уровня удовлетворенности
Параметры Индекс удовлетворенности Начало 2008 г. Начало 2009 г. (прогноз) Клиенты компании 8,83 9,02
Простая оценка эффективности маркетинговых мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 $ чистой прибыли на каждый 1$ рекламных расходов.
Проведем комплексную оценку эффективности маркетинговых мероприятий в рамках выбранной стратегии. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе опроса специалистов компании «Балтлес» (табл. 3.7 и 3.8).
Таблица 3.7
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 2600000 2 Балансовая прибыль 969550 3 Налог на прибыль 232692 4 Чистая прибыль 736858 5 Индекс доходности 1,28 6 Общая рентабельность мероприятий 56%
Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 12% от объема продаж в 2007 г.- 21265619 руб.).
В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 52% от объема продаж предыдущего года).
Таблица 3.8
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 11058121 2 Балансовая прибыль 4702879 3 Налог на прибыль 1128691 4 Чистая прибыль 3574188 5 Индекс доходности 1,32 6 Общая рентабельность мероприятий 73,9%
Кроме того, за счет программы обучения и внедрения технических средств удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи.
Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия.
Заключение
Анализ рыночных возможностей позволяет предприятиям: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Сложность и турбулентность окружающей внешней среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа внешней среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.
Выполненная работа позволила получить следующие выводы:
Выбор стратегии развития предприятия в большой степени зависит от той информации, которую удается получить на основе анализа рыночных возможностей;
Анализ рыночных возможностей, по сути, является первым этапом всего стратегического процесса организации;
Анализ рыночных возможностей включает: анализ внутренней маркетинговой среды (так называемой микросреды предприятия), анализ внешней маркетинговой среды (макросреды) и комплексный анализ, целью которого выступает выявление возможностей развития и формулирования ключевых факторов успеха (иногда называемых конкурентными преимуществами);
Существует достаточно проработанная методологическая база анализа рыночных возможностей предприятия, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Российский рынок лесной продукции динамично развивается, его привлекательность высока и это позволяет выделять новые маркетинговые возможности для предприятий;
Участники рынка, как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.
Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные рекомендации для компании «Балтлес» для повышения эффективности деятельности и укрепления рыночных позиций:
Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве лесопродукции и развитии реализации специальных предложений по некоторым типам продукции;
Принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции;
Стратегия развития ООО «Балтлес» должна учитывать действия основных конкурентов по каждому типу реализуемой продукции (балансам, круглому лесу, хвойному пиловочнику и т.п.);
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей и деловых партнеров о ООО «Балтлес» и его продукции, создание положительного имиджа.
В заключение необходимо отметить высокую степень применимости теоретических и методологических принципов анализа рыночных возможностей в хозяйственной практике.
Данная работа может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ООО «Балтлес», отвечающих за маркетинговую деятельность предприятия и развитие компании.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
Список использованной литературы
1. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.
4. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru
5. Голубкова Е.А. Маркетинговые коммуникации. – М.: Фин-пресс, 2000.
6. Голубкова М.А. Маркетинг: теория и практика. – М.: Юнити, 1998.
7. Дихтль Е., Хершген У. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995.
8. Ильин В.И. Поведение потребителей – Спб: Питер, 2000.
9. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007. Стр. 76-83.
10. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
11. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)
12. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) – М.: Довгань, 1998.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ.