разработка проекта программы реинжинириннга бизнеса

Введение
Глава 1. Теоретические основы проектирования реинжиниринговых процессов в современных условиях
1.1. Экономическая сущность и содержание реинжиниринга в современных условиях
1.2. Формы, способы и методы реинжиниринга
1.3. Роль информационных и интеллектуальных технологий в реинжиниринге бизнеса
Глава 2. Анализ эффективности компании Росгосстрах
2.1. Социально-экономическая характеристика компании Росгосстрах
2.2. Анализ становления и развития компании Росгосстрах в условиях рыночной экономики
2.3. Особенности реинжиниринговых процессов компании Росгосстрах
Глава 3. Механизм разработки проекта программы реинжиниринга бизнеса компании Росгосстрах
3.1. Пути разработки проекта программы реинжиниринга бизнеса компании Росгосстрах
3.2. Социально-экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий по реинжинирингу
Заключение
Список использованной литературы:
ПРИЛОЖЕНИЕ

Это первый этап реинжиниринга страховой организации. Его целью являлась выработка взгляда на новую компанию. При этом на первом этапе необходимо было решить следующие задачи:
обеспечить соответствие стратегических целей компании новым целям реинжиниринговой компании;
осуществить бенч-маркетинг, то есть сравнить компанию с другими компаниями-конкурентами;
выявить пути и способы наиболее полного удовлетворения клиентов в продуктах и услугах компании;
определить требования внутренних клиентов компании, в первую очередь - продавцов, к бизнес-процессам компании;
понять как функционирует существующая компания для того, чтобы специфицировать новую компанию.
Во второй главе, мы подробно рассмотрели процесс разработки целей и задач реинжиниринга бизнеса Росгосстраха поэтапно. Поэтому нам нет необходимости повторяться. Результатом первого этапа была подготовка документа (директивы) о необходимости реинжиниринга, которая санкционирует начало проведения работ по реинжинирингу. Данный Документ, разработанный топ-менеджментом четко и ясно объясняет следующие моменты:
Внешняя среда компании. Ожидания и требования клиентов компании. Каков более эффективный путь удовлетворения потребностей клиентов по сравнению с существующим?
Увеличение конкуренции на рынке страховых услуг и способы удовлетворения нужд клиентов конкурентами. Что и как можно сделать для лучшего обслуживания клиентов по сравнению с конкурентами.
Внутренняя среда компании. Почему необходимо переосмыслить методы работы и радикально изменить ее бизнес-процессы? Что нужно переделать? Каковы последствия неосуществления реинжиниринга?
Вторым этапом реинжиниринга страховой компании является описание (создание) модели существующей компании. Более предпочтительным в российских условиях выступил «детальный анализ», согласно которому радикальные преобразования осуществляются тогда, когда понятны трудности, узкие места и результаты существующего бизнеса.
Создание модели действующей компании по методу «детального анализа» (называемое обратным реинжинирингом) дает возможность менеджменту Росгосстраха:
понять существующие бизнес-процессы компании;
описать указанные выше процессы в документированном виде;
выявить нерешенные проблемы, сдерживающие развитие бизнеса;
изучить воздействие процедур, норм и правил ведения бизнеса, а также взаимодействие различных подразделений компании в процессе удовлетворения нужд клиента;
создать модель нового бизнеса в первом, «грубом» виде.
Модель существующего бизнеса может включает как общее функциональное описание, дающее в целом картину бизнеса, так и конкретные описания по отдельным процессам: продажи, обслуживание клиента и т. д. В процессе описания существующей модели бизнеса используются конкретные измерители эффективности тех или иных процессов, что очень важно для сравнения получаемых результатов с будущими, которые компания будет иметь после осуществления процесса реинжиниринга.
Третьим этапом, логично вытекающим из второго, была разработка модели новой компании. Конкретными шагами по созданию новой модели бизнеса были следующие.
Во-первых, разрабатывается общая функциональная модель нового бизнеса, которая содержит в себе подсистемы и объекты модели с кратким их описанием. В общем документе (концепции реинжиниринга) уточняются цели и задачи реинжиниринга, описываются основные бизнес-процессы страховой компании, их место в деятельности компании, общие принципы взаимодействия подразделений между собой.
Кроме того, здесь же постулируются новые ценности и идеалы, к которым будет стремиться компания, система мотивации персонала к активному участию в проводимых реформах. Определяются задачи по созданию корпоративной информационной системы.
Во-вторых, моделируются конкурентные подсистемы реформированного бизнеса (например, совершенствование специализированной компании по страхованию жизни – ООО «РГС-Жизнь»). Подсистемы описывают работы в одном бизнес-процессе, например: создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и т. д. При этом четко прописывается, как процессы в бизнесе работают через функциональные подразделения.
В-третьих, смоделированные конкретные подсистемы формализуются в конкретных документах, какими могут быть различные инструкции, положения и т. д. Например, инструкция о порядке взаимодействия подразделений компании регламентирует принципы, нормы, рабочие процедуры между:
продающими подразделениями, бэк-офисом, андеррайтингом в ходе подготовки договора страхования
клиентом и продающими подразделениями в процессе продаж;
клиентом и подразделением урегулирования убытков в процессе рассмотрения страхового случая;
другими подразделениями, участвующими в процессе обслуживания клиента (юридическое подразделение, бухгалтерия, служба перестрахования и т.д.)
При этом в инструкции определяются конкретные показатели: время подготовки и оформление договора страхования, процедуры андеррайтинга и т.д. Кроме того, указанный документ содержит в себе формализованные бланки, приложения и т.п.
В-четвертых, завершающим шагом этапа создания модели нового бизнеса является разработка плана проведения реинжиниринга с определением конкретных мероприятий и сроков их осуществления. Прогнозный баланс реинжиниринговой компании «РГС-Жизнь» представлен в приложении (См. Приложение 8).
После разработки модели реинжиниринговой страховой компании и планирования работ по ее внедрению начинается четвертый этап – внедрение перепроектированных бизнес-процессов. Это очень сложный и ответственный момент в деятельности компании, т.к. необходимо было продолжить работу существующих процессов, в то время как внедряются новые, не нарушая окружения, в котором они работают.
Иными словами, клиенты компании Росгосстрах не должны ощущать дискомфорт, в связи с проводимыми организационными мероприятиями.
В любом случае, успешное проведение реинжиниринга страховой компании Росгосстрах зависит от многих факторов, основными из которых являются следующие.
1) Осуществление проекта по реинжинирингу невозможно, если отсутствует лидер этого проекта.
Лидер предвидит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выражает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, что, по сути, является мечтой, в которой раскрывается, чем должна стать компания и в каком направлении ей нужно развиваться дальше. Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая должное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, лидер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благодаря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.
Лидер не просто строит организационную структуру, или преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из правильной структуры организации, верно подобранных обязанностей каждого из людей, правильного подбора самих людей с учетом их возможностей.
2) Поскольку сам реинжиниринг, безусловно, относится к новаторству, то восприимчивость фирмы к новому, к достижениям в научно-технической сфере является важным условием успешного проведения процессов преобразования Росгосстраха. Этому способствовал и продолжает способствовать организационный климат, который в наибольшей степени благоприятствует инициативному поиску нетрадиционных новаторских решений. Факторами, которые поддерживают новаторство в компании Росгосстрах, являются: обеспечение новаторов необходимыми средствами и ресурсами для этой деятельности, поддержка со стороны высшего руководства компании, введение свободных дискуссий без боязни и страха, спокойное отношение к ошибкам и неудачам новаторов. Кроме этого, важное значение имеет поддержка стремления работников к постоянному обучению, возможность высказывать свое мнение о проводимых преобразованиях, проведение совещаний рабочих групп и т. д.
3) Главное и определяющее условие успешного проведения реинжиниринга – вера руководства компании в его необходимость, всемерная поддержка проекта собственниками и топ-менеджерами. Без этого все усилия энтузиастов по реинжинирингу Росгосстраха были бы тщетными и напрасными.
4) Проект по реинжинирингу Росгосстраха выполняется под управлением специалистов топ-менеджемента, так как для успеха проекта очень большое значение имело твердое и умное управление.
5) Для успешной реализации проекта необходимо активное участие сотрудников компании, наделенных полномочиями, способных создать атмосферу сотрудничества и горячо поддерживающих идеи реинжиниринга. В первую очередь, сотрудники продающих подразделений страховых компаний системы Росгосстраха, которые заинтересованы в качественном обслуживании клиентов и росте объемов продаж. Кроме того, идеи реинжиниринга активно поддерживают андеррайтеры, заинтересованные в профессиональном подходе к оценке рисков при заключении договоров страхования. Однако для того чтобы персонал активно включался в дальнейший процесс реформирования компании, он должен понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи, быть способным выполнить их. Эта стадия мобилизации заключалась в создании коммуникативного процесса, охватывающего широкий диапазон сотрудников; т.е. в программу проекта реинжиниринга вовлечена система компаний Росгосстраха в целом.
На более низких уровнях организации люди, которые были активно вовлечены в преобразования, сыграли ключевую роль в коммуникациях. Их работа стала более эффективной, так как программой реинжиниринга было предусмотрено освобождение их от прежних обязанностей, чтобы стать штатными агентами предложенных преобразований.
6) Формирование бизнес-процессных команд в ходе осуществления реинжиниринга, усилия которых направлены на решение конкретных проблем. Эти команды имеют свою динамику развития и требуют внимательного управления. Штатный агент преобразований является частью каждой такой команды. Он обеспечивает горизонтальную и вертикальную координацию их работы и, таким образом, интеграцию усилий каждой команды в общие усилия по осуществлению преобразований.
В ходе работы команд стали выявляться и вырастать бизнес-процессные менеджеры, способные осуществить руководство и координировать усилия сотрудников - членов команд.
7) Собственный бюджет проекта по реинжинирингу, так как осуществление реформ потребовало немалых затрат по набору и обучению персонала, созданию корпоративной информационной системы, привлечению консультантов и т. д. (бюджет развития Росгосстраха на период 2002-2005 гг. составил 161,6 млн. $).
В качестве вывода стоит отметить, что знание и соблюдение вышеперечисленных факторов, позволяет руководству компании Росгосстрах осуществлять реформирование организации в более короткие сроки и с меньшими издержками, что было очень важно для скорейшего вывода системы Россгосстраха из кризисного состояния и дальнейших достижений целей реинжиниринга в ближайшем будущем.
Заключение
Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.
Реинжиниринг очень сложный и непростой процесс кардинальных изменений в деятельности всей страховой организации. Однако он является адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлен на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.
Реинжиниринг изменяет не только внутренний, но и внешний облик компании. В глазах клиентов реинжиниринговая страховая компания выглядит как гибкая структура, позволяющая технологически удовлетворить возрастающие потребности клиентов, что в конечном итоге является решающим аргументом в выборе той или иной страховой компании.
Анализ практики проведения реинжиниринга позволяет выделить ряд важных моментов.
1. Процесс реинжиниринга – это не изолированное чисто технологическое решение, проводимое в компании, а составная часть комплексной системы преобразования организации, включающей в себя 12 важнейших составляющих:
1) концентрация энергии и внимания руководства и всего персонала на необходимости изменений;
2) уточнение стратегии изменений;
3) разработка сбалансированной системы показателей, отслеживающей ход реализации изменений;
4) построение экономической модели организации;
5) упорядочение производственной инфраструктуры;
6) реинжиниринг бизнес-процессов;
7) концентрация внимания на потребностях клиента;
8) изобретение новых видов бизнеса;
9) внедрение информационных технологий;
10) разработка системы стимулирования;
11) организация индивидуального переобучения;
12) развитие компании.
Игнорирование хотя бы одной из подсистем всей программы изменений приводит к упущенной выгоде или прямым потерям при проведении работ по реинжинирингу.
2. Работа по реинжинирингу бизнес-процесса начинается не снизу (на уровне документооборота и выполнения единичных операций бизнес-процесса), как чаще всего начинают компании, а сверху – на макроуровне, когда собственно компания рассматривается как операция в цепочке поставки добавленной ценности. Это позволяет выявить и реализовать основные резервы компании, поскольку, как правило, свыше 50% резервов снижения себестоимости и повышения качества за пределами компании. И прежде чем опускаться на корпоративный уровень, крайне важно рассмотреть цепочку поставки добавленной ценности от «поставщиков поставщика» до «клиента клиента».
3. Подавляющее число проектов по оптимизации бизнес-процессов ограничивается лишь небольшими улучшениями, крайне редко применяются кардинальные меры. И здесь очень важно грамотно поставить задачу.
4. Прежде чем приступить к перепроектированию бизнес-процессов, необходимо выбрать из них приоритетные, ключевые. Анализ показал, что причина кроется в отсутствие приоритетов. В России крупные компании, финансируя работу по реинжинирингу, одновременно перепроектируют сотни процессов. Практика же показывает, что куда более целесообразно сначала браться за самые важные и неэффективные процессы (5-7 процессов), а средства, получаемые от внедрения новых технологий, можно рефинансировать в следующие по важности процессы.
5. Реинжиниринг должен предшествовать работе по автоматизации, в противном случае автоматизируется существующий в компании «хаос».
Ответственность за реинжиниринг может лежать на организационных подразделениях, группах внедрения проектов по инжинирингу бизнес-процессов или даже на самих владельцах бизнес-процессов. Если разработка финансовых механизмов может находиться в ведении одного отдела, то другие виды бизнес-процессов не поддаются столь жесткой регламентации. Рекомендуется поручать реинжиниринг тем организационным структурам, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы.
6. Нельзя называть реинжинирингом легкое «припудривание процессов». Реинжиниринг бизнес-процесса – это прежде всего инновация процесса. Единственным конкурентным преимуществом компании будущего является способность быстро обучить менеджеров новым знания и навыкам. Ноу-хау важнейших бизнес-процессов в настоящее время является одним из важнейших элементов управления знаниями в компании. Они включают в себя не только разработки новых продуктов и услуг, но и рабочих правил, и процедур управления, индивидуальные знания и навыки каждого работника.
Как показывает практика, даже в финансово-экономических службах компаний не выполняется до 1/3 полного набора необходимых в рыночных условиях задач (знания отсутствуют, нет информации о них). Треть таких задач выполняется неудовлетворительно (в силу низкой квалификации и отсутствия интереса у работников), и лишь треть выполняется на приемлемом уровне.
7. Реинжиниринг бизнес-процессов никому не гарантирует обеспечения постоянной конкурентоспособности «всегда и во всем». Ибо среда меняется, и конкуренты усиливают свою присутствие (в том числе за счет своих проектов по реинжинирингу). На вызов следует отвечать вызовом.
Список использованной литературы:
Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник – М.: Эксмо, 2007.
Абдикеев Н.М. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. – М.: Экзамен, 2006.
Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. - М.: Волтерс Клувер, 2007.
Агеев Ш.Р., Васильев Н.М., Катырин С.Н. Страхование: теория, практика и зарубежный опыт. - М.: "Эксперное бюро", 2006.
Акинин П.В., Русецкая Э.А. Практикум по курсу "Страхование". - М.: "Финансы и статистика", 2007.
Александров А.А. Страхование. - М.: "Издательство "ПРИОР", 2007.
Аленичев В.В. Страховое законодательство России. Историко-правовое исслед. - М.: ЮКИС, 2006.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2007.
Ансофф И.Х. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2007.
Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №2.
Арсеньев Ю.Н., Сулла М.Б. Минаев В.С. Управление экономическими и финансовыми рисками. Учеб. пособие для студентов вузов - М.: Высш. шк. 2007.
Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
Базанов А.Н. Как правильно застраховать автомобиль. - СПб: Политехника, 2006.
Биссовский Л.Е., Прорасьев В.Б. Управление качеством – М.: ИНФРА-М, 2007.
Блум Ф., Лейзерсон А., Хофстедтер Л. Мозг, разум, поведение. – М.: Мир, 2006.
Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. – М.: Бизнес-книга, 2007.
Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. – М.: Конкорд, 2007.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарики, 2007.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006.
Гварлиани Т.Е., Балакирева В.Ю. Денежные потоки в страховании. - М.: "Финансы и статистика", 2006.
Гвозденко А.А. Основы страхования: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Герасимова Е.Б. Управление качеством. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Грызлова А.А. Компьютеризация страхового дела. - М.: РАН Ин-т проблем управления, 2006.
Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007.
Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Дедиков С.В. Обязательное страхование автогражданской ответственности: Вопросы и ответы (Выпуск 3). - М.: "Волтерс Клувер", 2007.
Дедов О.А. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. – Екатеринбург.: Ин-т экономики УрО РАН, 2006.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: издательство «Питер», 2006.
Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Междунар. Кн. Палата, 2007.
Еремеева Н.В., Каланчев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: КолосС, 2007.
Журавин С.Г. - Страховые компании в условиях глобализации. - М.: «Анкил», 2005.
Забулонов А.Б. реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №1.
Зубец А.Н. Страховой маркетинг в России. Практ. пособие - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
Информацитация бизнеса: концепции, технологии, системы/под ред. А.М. Карминского. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Исикава И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 2006.
Каменнова М., Громов А. и др. Моделирование бизнеса. – М: Серебряные нити, 2007.
Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 2006.
Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: Учебник – М.: Финансы и статистика, 2006.
Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методолические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №6.
Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. – Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.
Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.
Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.
Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин и др. – М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Корнеев В.В., Гареев А.Ф., Васютин С.В., Райх В.В. Базы данных. Интеллектуальная обработка информации. М: Нолидж, 2007.
Кравченко Б.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2007.
Куликов С.В. Финансовый анализ страховых организаций. - Ростов н/Д.: "Феникс", 2006.
Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. – М.: Новости, 2006.
Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: Инфра-М, 2006.
Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2006.
Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием : Учеб. пособие / под ред. О.А.Дедова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Мильнер Б.З. Теория организаций – М.: ИНФРА-М, 2007.
Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмнел Дж. Школы стратегий / Перевод с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб: издательство «Питер», 2006.
Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Мишин В.М. Управление качеством: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организации на основе теории систем – СПб.: изд-во «Питер», 2006.
Николаев С.А. Шебек С.В. Практика разработки корпоративных стандартов: от концепции до инструкции. – М.: Книжный мир, 2007.
Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес- процессов страховой компании. -М.: Страховое ревю, 2007.
Ойхман Е.Г. Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Организация производства и управление предприятием: Учебник/ под ред. О.Г. Туровца – М.: ИНФРА-М, 2008.
Основы страховой деятельности. Учебник / отв. ред. проф. Федорова Т.А. - М.: Издательство БЕК, 2006.
Поляков Д. Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса) / Кадровый центр ЮНИТИ, 2005.
Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №3.
Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 2007
Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ, Экономика и жизнь, 2007.
Редченко К. Восточный ветер: методы снижения себестоимости в стратегическом управлении // Менеджмент сегодня. 2006. №5.
Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента качества. 2003. №4.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2007.
Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. – М.: Феникс, 2007.
Рудых Д.В. Стратегическое управление страховыми проектами / Под общей ред. д.э.н., проф. В.А. Похвощева - М.: Анкил, 2006.
Савтюгин А. Особенности использования и внедрения ERP – систем в России // Директор ИС. 2006. №2.
Системы автоматизации страховой деятельности: Обзор / Под ред. Э.Трахтенгерца. - М. Институт проблем управления: ИНФРА-М, 2007.
Скамай Л.Г. Страхование: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Современное управление: Энциклопедический справочник. – М.: Издатцентр, 2007.
Стивенсон В.Д. Управление производством. – М.: Бином, 2007.
Страхование /под ред. Т.А.Федоровой. - М.: "Экономистъ", 2005.
Страхование: принципы и практика / Составитель Дэвид Бланд: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Страховое дело. Курс лекций / Сост.: М.И.Басаков - М.: ПРИОР, 2007.
Сухов В.А. Государственное регулирование финансовой устойчивости страховщиков. - М.: Издательский центр "Анкил", 2006.
Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. - М.: "Анкил", 2007.
Тронин Ю.Н. Основы страхового бизнеса. - М.: "Альфа-Пресс", 2006.
Тэйлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М.: «Контроллинг», 2006.
Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2007.
Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Удальцова М.В. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Управление организацией: Учебник \ под ред. А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина – М.: ИНФРА-М, 2007.
Уткин Э.А. Бизнес - реинжиниринг. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКНОС, 2007.
Файоль Х., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М., 2005.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2007.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2007.
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб: Изд-во СПГУ, 2006.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2007.
Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. – М.: Международные отношения, 2005.
Хромовских Н.Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. – Владивосток: ДВГУ, 2006.
Цыганов А.А., Быстров А.В. Основы организации страхования в Интернете. - М.: «Анкил», 2005.
Черемных О.С. Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом – М.: Финансы и статистика , 2005.
Чернова Г.В., Кудрявцев А.А., Хованов Н.В. Анддерайтинг личного страхования: Учебное пособие. - СПб.: Институт страхования, 2007.
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика – М.: АКАЛИС, 2006.
Шеер А. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Просветитель, 2007.
Шеер А. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Серебряные нити, 2006.
Шихов А.К. Страхование: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Юлдашев Р.Т. Организационно-экономические основы страхового бизнеса. - М.: "Анкил", 2006.
Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
www.rgs.ru – Официальный сайт ОАО «Росгосстрах»
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Этапы и мероприятия проекта программы реинжиниринга
Этап Мероприятия
Планирование и начало работ Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации Обеспечение поддержки проекта руководством Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика Согласование целей и объемов проекта с руководством Подбор группы реинжиниринга Выбор вводного совещания Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации Обучение группы реижиниринга Начало реформ и подготовка плана информирования Исследования Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; «мозговой штурм» Поиск в литературе и просе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок Обзор изменений и вариантов технологий Опрос владельцев и представителей руководства Посещение кружков и семинаров Сбор данных от внешних экспертов и консультантов Проектирование «Мозговой штурм» и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы «снять шоры» Проработка сценариев «а если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих Создание картины идеального процесса Определение моделей нового процесса и их графическое представление Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов Выделение краткосрочных и долгосрочных мер
Утверждение Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность Подготовка официального документа для высшего руководства Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством Внедрение Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей Разработка систем поддержки Реализация предварительных вариантов и первичные испытания Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам Последующие мероприятия Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Информационные технологии, меняющие старые правила на новые
Старое правило Технология Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте Распределение базы данных Информация может появляться в разных местах тогда, когда она необходима Только эксперты могут выполнить сложную работу Экспертные системы Работу эксперта может выполнить специалист по общим вопросам Бизнес может быть либо централизованным, либо децентрализованным Телекоммуникационные сети: клиент/сервер Бизнес может быть и централизованным, и децентрализованным Все решения принимают менеджеры Системы поддержки решений, экспертные системы, средства моделирования, доступ к БД Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис Беспроводная связь, переносимые компьютеры, электронная почта Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся Лучший контакт с потенциальным покупателем – личным контакт Интерактивный видеодиск, телеконференции, электронная почта Лучший контакт тот, который более эффективен Вы должны определять местоположение сущностей вручную Технология автоматического индексирования и отслеживания, клиент/сервер Местоположение сущностей определяется автоматически Планы пересматриваются периодически Высокопроизводительные вычислительные системы Планы пересматриваются оперативно, по мере необходимости Люди должны приходить в одно место, чтобы работать вместе Системы группой поддержки, телекоммуникации, электронная почта, клиент/сервер Люди могут работать вместе, в то же время в различных местах Организации и процессы, основанные на информации Искусственный интеллект, экспертные системы Организации и процессы, основанные на знаниях Перемещать производство в страны, где труд недорогой (офшорное производство) Роботы, технологии представления образов, экспертные системы, объектно-ориентированное программирование, геоинформационные системы Работа может быть выполнена странах с высокой зарплатой
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Структура системы вертикально интегрированного холдинга «Росгосстрах»
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Действующие договоры страхования ОАО «Росгогсстрах» (2006 г.)
2006 г. Действовало на начало года Действовало на конец года Количество, ед. Страховая сумма, млн. руб. Количество, ед. Страховая сумма, млн. руб. Все виды страхования 98007 447091 87242 510538 Добровольное страхование 58101 266747 45735 264711 Страхование жизни - - - - Личное страхование (кроме страхования жизни) 20080 8834 14961 1664 Имущественное страхование 37650 255278 30522 262047 Страхование ответственности 371 2635 252 1000 Обязательное страхование 39906 210344 41507 245827 Личное страхование пассажиров - - 2 4271 Государственное личное страхование 1 194382 5 224939 ОСАГО 39905 15962 41500 16617
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Сравнительная динамика доли ОАО «Росгосстрах» на страховом рынке России
Наименование показателя 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. Суммарная рыночная премия (млн. руб.) 276600 300400 432441 471579 490585 602115 в % к предыдущему году 163 109 144 109 104 123 Операции ОАО РГС (млн. руб.) 804 1215 3051 4804 3993 3534 в % к предыдущему году 165,0 151,0 251,0 157,0 83,0 88,5 Рыночная доля ОАО РГС (%) 0,29 0,4 0,71 1,01 0,81 0,59 В том числе: 1. Суммарная рыночная премия по добровольному страхованию (млн. руб.) 236300 238400 329523 320400 291078 337060 В % к предыдущему году 170 101 138 97 91 116 Операции ОАО РГС (млн. руб.) 797 1209 3046 3055 2183 1428 в % к предыдущему году 166,4 151,7 251,9 100,3 71,0 65,4 В том числе: 1.1. Суммарная рыночная предприятия по всем видам добровольного страхования, кроме страхования жизни (млн. руб.) 96600 134400 180081 218179 265752 321077 в % к предыдущему году 164 139 134 121 122 121 Операции ОАО РГС (млн. руб.) 757 1146 2973 3048 2183 1428 в % к предыдущему году 163,5 151,4 259,4 102,5 71,6 65,4 Рыночная доля ОАО РГС (%) 0,78 0,85 1,65 1,39 0,82 0,44 В том числе: 1.1.1. Суммарная рыночная премия по личному страхованию (млн. руб.) 29300 32100 41525 52851 63984 76821 в % к предыдущему году 192 110 129 127 121 120 Операции ОАО РГС (млн. руб.) 85,0 150,0 157,0 99,6 98,7 22,3 в % к предыдущему году 226,0 176,0 105,0 63,4 99,0 22,6 Рыночная доля ОАО РГС (%) 0,3 0,47 0,38 0,19 0,15 0,03 1.1.2. Суммарная рыночная премия по имущественному страхованию (млн. руб.) 58100 90100 125699 153110 185590 227918 в % к предыдущему году 157 155 140 122 121 123 Операции ОАО РГС (млн. руб.) 645 948 2780 2944 2075 1397 в % к предыдущему году 157,7 Рыночная доля ОАО РГС (%) 1,1 1,05 2,21 1,92 1,12 0,61 1.1.3. Суммарная рыночная премия по страхованию ответственности (млн. руб.) 9200 12200 12857 12218 16178 16338 в % к предыдущему году 136 133 105 95 132 101 Операции ОАО РГС (млн. руб.) 27,0 48,0 37,0 3,0 9,7 8,5 в % к предыдущему году 168,8 177,7 77,1 8,1 323,3 87,4 Рыночная доля ОАО РГС (%) 0,29 0,39 0,29 0,02 0,06 0,05
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Рейтинг страховых компаний по объему поступлений по добровольным видам страхования в г. Москве
№ Компания Город Итого поступлений (кроме ОМС), млн. руб. Доля поступлений по добровольным видам, % Итого выплаты (кроме ОМС), млн. руб. Выплаты/
Поступления, % Доля выплат по добровольным видам страхования, % 1 ФОРУМ Москва 723.0 99.99 57.8 8.00 100.00 2 ВТБ-РОСНО Москва 486.5 99.94 141.8 29.15 100.00 3 ПЕРВАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ Москва 1 334.6 99.36 155.0 11.61 100.00 4 МОСКВА Москва 516.4 98.80 51.8 10.03 100.00 5 МЕЖБАНКОВСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ СК Москва 207.3 98.64 102.2 49.31 99.99 6 AIG РОССИЯ Москва 2 737.1 98.57 511.9 18.70 98.42 7 ТРАНСНЕФТЬ Москва 1 986.5 97.68 338.9 17.06 97.52 8 АРБАТ Москва 283.6 97.52 19.07 6.93 93.82 9 ИННОГАРАНТ Москва 546.8 95.95 83.9 15.35 97.98 10 ГЕФЕСТ Москва 779.8 95.71 132.7 17.02 88.60 11 РУССКИЕ СТРАХОВЫЕ ТРАДИЦИИ Москва 819.4 95.63 209.5 25.57 91.60 12 БРИТАНСКОЕ СТРАХОВОЕ ОБЩЕСТВО Москва 189.1 95.52 12.02 6.57 77.95 13 ПОЛИС-ГАРАНТ Москва 155.2 94.67 63.8 41.12 96.62 14 ПРОГРЕСС-ГАРАНТ Москва 4 031.8 94.22 1 412.8 35.04 94.16 15 МЕЖОТРАСЛЕВОЙ СТРАХОВОЙ ЦЕНТР Москва 890.8 93.67 186.7 20.95 87.39 16 СТРАХОВОЕ ОБЩЕСТВО ТРУБОПРОВОД Москва 90.6 92.87 23.01 25.53 87.84 17 ГРУППА РЕНЕССАНС СТРАХОВАНИЕ Москва 4 752.7 92.39 2 196.8 46.22 94.12 18 АВТОСТРАХ Москва 41.1 92.21 18.07 45.36 40.49 19 ЖАСО Москва 7 437.0 91.86 4 051.4 54.48 96.17 20 ЭКСПРЕСС ГАРАНТ Москва 400.3 91.52 161.2 40.26 85.09 21 РК-ГАРАНТ Москва 493.7 91.36 160.1 32.43 84.51 22 ГЕОПОЛИС Москва 1 001.7 91.17 531.7 53.08 86.61 23 СОГЛАСИЕ Москва 10 847.7 90.73 3 412.3 31.46 79.76 24 ЖИВА Москва 591.9 90.06 159.3 26.92 62.56 25 РЕГИОНГАРАНТ Москва 367.8 89.81 80.4 21.85 82.01 26 ИНГОССТРАХ Москва 30 498.8 87.43 14 301.4 46.89 86.20 27 РОССИЯ Москва 5 846.8 87.21 1 437.4 24.58 75.10 28 АЛЬФАСТРАХОВАНИЕ Москва 8 752.8 86.49 3 114.9 35.59 82.50 29 РУССКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ Москва 1 619.7 86.49 380.6 23.50 82.78 30 ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ Москва 137.8 86.48 57.7 41.86 77.21 31 МОСКОВСКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ Москва 4 326.3 86.10 1 325.4 30.64 73.26 32 УРАЛСИБ Москва 7 741.0 85.14 3 077.5 39.76 78.13 33 РОСНО Москва 19 089.0 85.09 6 831.5 35.79 85.75 34 ОРАНТА Москва 1 804.8 84.61 552.0 30.58 80.12 35 МАКС Москва 8 053.7 83.30 2 607.2 32.37 70.53 36 ГУТА-СТРАХОВАНИЕ Москва 1 739.9 81.22 592.1 34.03 72.73 37 ГЕОПОЛИС Москва 167.5 79.82 15.08 30.44 76.62 38 ИНВЕСТСТРАХ-АГРО Москва 137.8 78.06 54.9 39.84 83.45 39 РЕКОН Москва 1 897.4 78.00 7 413.2 390.70 97.79 40 ГАРМЕД Москва 98.0 75.66 93.3 95.20 85.32 41 СТАНДАРТ-РЕЗЕРВ Москва 4 989.9 75.63 2 668.2 53.47 71.48 42 РЕСО-ГАРАНТИЯ Москва 22 458.8 75.40 9 368.1 41.71 68.61 43 ГОРОДСКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ Мос