Сущность, структура, этапы и характеристика стратегичского планирования организации (на примере)

Введение
1. Теоретические основы стратегического планирования
1.1. Понятие и сущность стратегического планирования
1.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
1.3. Структура стратегического плана организации
2. Стратегический план ООО «Телеком»
2.1. Описание структуры и содержания деятельности ООО «Телеком»
2.2. Стратегические цели, задачи стратегического планирования ООО «Телеком»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

2.8.), необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 2.15).
Таблица 2.15
Расчет показателей для модели стратегической прибыли
Показатели начло планового периода окончание планового периода Валовые поступления, тыс. руб. 7454906 7828034 Себестоимость реализуемой продукции – переменные затраты, тыс. руб. 6424961 6732084 Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. 479851 480153 Маржинальный доход, тыс. руб. 1029945 1081442 Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения) 1,82 1,82 Прибыль до налогообложения 564434 615797 Чистая прибыль 413872 492638 Рентабельность продаж, % 5,6 6,3 Активы Общая стоимость активов 4625611 4625611 Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов) 7454906/4625611=1,61 7828034/4625611=1,69 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), % 8,9 10,7 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), % 60,5 492638/684261=72,9
Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ООО «Телеком» выполняет задачи в полном объеме.
Заключение
Таким образом, в ходе исследования были решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы понятия и сущности стратегического планирования на предприятии;
Приведена характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации.
Выявлены этапы планирования и структура стратегического плана;
Раскрыты особенности деятельности ООО «Телеком»
Оценено стратегическое планирование ООО «Телеком».
В ходе выполнения аналитической части получены следующие результаты:
Компания ООО «Телеком» - предоставляет услуги по системной интеграции, консалтингу, информационной безопасности, сервисной поддержке и аутсорсингу, реализует комплексные интегрированные решения в области ИТ-инфраструктуры и информатизации крупных государственных структур, промышленных и телекоммуникационных предприятий, банков, инвестиционно-финансовых и страховых учреждений, организаций малого и среднего бизнеса.
Миссия компании — обеспечивать клиентам решение частных и глобальных комплексных проблем управления, совершенствовать организацию производственных процессов и структур бизнеса, выступая в этом процессе в качестве профессионального консультанта, обладающего всеми возможностями и ресурсами для решения задач любого уровня сложности и масштаба. Осуществление проектов от стадии постановки задач до воплощения, сопровождение и постоянное совершенствование существующих ИТ-инфраструктур, обеспечение основы для успешного развития бизнеса заказчиков за счет поднятия на качественно более высокий уровень надежности, управляемости и защищенности всей информационной инфраструктуры — таково видение и основные задачи ООО «Телеком».
Компания основана в 1997 году. Оборот ООО «Телеком» в 2009 году составил более 10 млрд. рублей.
В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия. Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами. Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.
Стратегический план в копании на среднесрочную перспективу предполагает применение динамической стратегии развития продаж. Целями стратегии являет увеличение объемов продаж компании на рынке.
ООО имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ООО «Телеком» выполняет задачи в полном объеме.
Список использованной литературы
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
Рейтинг компаний российского IT-рынка //Деньги. № 12. (667) от 31.03.2008.
Приложения
Приложение 1
Рейтинг IT компаний
Позицияв
рейтинге
Компания (группа компаний)
Основные виды деятельности
Индекс,
характеризующий масштаб бизнеса
Темпы ростав 2007 году (%)
Темпы роста в 2006 году (%)
Доля самого крупного заказчика в
общей выручке (%)
Доля госзаказовв общей выручке (%)
1
ГК Мерлион
Классическая, компонентная дистрибуция, розница, производство оборудования
981,0
23,7
35,0
4,0
—
2
Национальная компьютерная корпорация
Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — около 60%
851,0
33,1
31,6
—
—
3
ЛАНИТ
Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция — 55%
681,0
38,7
33,0
—
—
4
ТехноСерв А/С
Системная интеграция (доля проектных поставок — 70,3%); классическая дистрибуция — 4,8%
581,5
38,4
32,2
—
—
5
IBS
Многопрофильный холдинг
568,5
31,3
14,4
—
—
6
Microsoft(региональный офис)*
Продажа ПО (включая MBS)
563,0
136,0
100,0
—
—
7
Компьюлинк Групп
Системная интеграция (доляпроектных поставок — 48%); производство ПК
485,0
296,5
30,2
—
13,5
8
Квазар-Микро
Классическая дистрибуция 71%; системная интеграция
421,0
28,8
15,1
< 5
3,0
9
R-Style
Многопрофильный холдинг; классическая дистрибуция 53%
414,0
10,0
12,6
—
—
10
Крок Инкорпорейтед
Системная интеграция (доля проектных поставок — 54,4%)
371,0
43,0
36,0
—
—
11
ГК Verysell
Классическая дистрибуция —53,7%; системная интеграция
281,0
7,0
7,7
7,0
—
12
Систематика (входит в НКК)
Системная интеграция (доля проектных поставок — 79%)
215,5
—
—
4,0
25,0
13
1С*
Разработка ПО; дистрибуция чужого ПО — 36%*
214,0
90,0
42,6
—
—
14
Ай-Теко
Системная интеграция (доля проектных поставок — 49%)
208,0
20,7
56,8
—
—
15
SAP AG (региональныйофис)*
Продажа и внедрение ПО
188,0
47,2
39,1
—
—
16
Микротест
Системная интеграция (доля проектных поставок — 49%)
161,0
9,4
20,0
17,0
14,0
17
ГК Оптима
Системная интеграция (доля проектных поставок — 36%)
145,0
37,5
40,6
—
10,0
18
Крафтвэй КорпорэйшнПЛС
Производство ПК; ИТ-услуги
144,5
24,9
25,5
—
58,0
19
Энвижн Груп (NVision)
Системная интеграция (доля проектных поставок — 71,4%)
143,0
74,7
72,3
—
—
20
Инфосистемы Джет
Системная интеграция (доля проектных поставок — 66%)
138,0
33,8
17,4
—
—
21
Inline Technologies Group
Системная интеграция (доля проектных поставок — 54%)
113,0
41,6
15,7
—
—
22
Би-Эй-Си (BAC)
Системная интеграция (доля проектных поставок — 70%)
108,0
43,0
116,8
17,0
18,0
23
CognitiveTechnologies
Разработка и внедрение ПО
107,0
21,0
42,6
11,0
64,0
24
ГК АйТи
Консалтинг; системная интеграция (доля проектных поставок — 40%); обучение; разработка ПО
98,0
44,4
11,7
6,0
36,0
25
EPAM Systems
Офшорное программирование
76,5
37,7
80,4
5,0
7,0
26
РАМЭК-ВС (СПб)
Производство ПК; системная интеграция (доля проектных поставок — 37%); дистрибуция
75,7
38,2
118,9
28,0
65,0
27
Прайм груп
Заказное ПО; системная интеграция
72,0
155,6
—
80,0
10,00
28
К-Системс
Производство ПК; дистрибуция
70,3
40,1
28,9
—
—
29
ГК Армада
Производство ПК; разработка ПО; ИТ-услуги
63,2
34,1
197,4
5,5
40,0
30
ГК Центр финансовыхтехнологий(Новосибирск)
Разработка и внедрение ПО
60,4
53,3
29,2
3,8
—
31
Инлайн груп
Системная интеграция (доля проектных поставок — 81,3%)
53,0
29,0
-12,6
3,0
—
32
ГК Стинс Коман
Производство ПК; ИТ-услуги (доля проектных поставок — 33%); дистрибуция (15%)
52,1
77,2
65,0
9,0
11,0
33
ОТР
Системная интеграция
51,9
77,6
73,3
23,0
45,0
34
Amphora Group
ИТ-услуги (сервисная поддержка — 34%)
51,5
116,9
92,1
15,0
0,0
35
ЛабораторияКасперского
Системы защиты информации
48,4
104,4
72,5
—
—
36
Сибинтек
ИТ-услуги (сервисная поддержка — 46%)
43,0
20,9
6,9
—
—
37
РДТех (Протвино)
Разработка и внедрение ПО; дистрибуция (56,5%)
41,4
139,9
12,0
—
—
38
Диасофт
Разработка и внедрение ПО
35,0
48,3
18,0
5,0
0,0
39
ФОРС — Центр разработки
Разработка ПО; ИТ-услуги; дистрибуция ПО (42%)
28,0
64,7
—
—
50,0
40
Вимком Оптик ТС
Дистрибуция (84,6%); системная интеграция
26,3
34,2
—
—
—
41
СКБ Контур (Екатеринбург)
Разработка ПО; розница ПО (15%)
24,3
99,2
—
< 3
< 3
42
НИП Информзащита
ПО и оборудование для систем обеспечения информационной безопасности
24,2
25,0
35,1
15,0
53,2
43
Тэлма Софт (Нижний Новгород)
Заказное ПО
23,7
18,0
2,0
—
—
44
Галактика
Разработка и внедрение ПО
23,2
10,0
26,9
8,0
—
45
Прогноз (Пермь)
Заказное ПО
23,0
31,8
46,8
21,0
59,0
46
НЦИТ Интертех
Системная интеграция; консалтинг
22,9
113,4
—
37,5
21,0
47
АВИКОН Текнолоджис
Дистрибуция (85%); ИТ-услуги
22,4
27,4
34,3
—
—
48
Корус консалтинг
Консалтинг; системная интеграция (доля проектныхпоставок — 28,6%)
21,5
34,6
—
1,0
1,0
49
ЛЕТА Программное обеспечение (LETA IT-company)
ИТ-услуги
19,7
51,0
94,4
10,0
16,0
50
НПФ Беркут (СПб)
Заказное ПО; ИТ-услуги; компонентная дистрибуция
19,3
-6,0
2,8
17,0
—
51
Гетнет консалтинг
ИТ-услуги
19,3
50,1
29,4
—
—
52
Мастертел
Услуги связи
17,7
100,0
60,0
—
—
53
ГВЦ Энергетики
ИТ-аутсорсинг (проектные поставки — 33,7%)
17,4
23,0
75,8
31,0
—
54
АСКОН (СПб)
Разработка ПО (системыавтоматизированного проектирования)
16,4
78,1
26,3
3,0
—
55
НВП ИНЭК
Разработка и внедрение ПО аудит
16,1
68,1
43,2
—
—
56
ГК АСК (Екатеринбург)
Системная интеграция (доля проектных поставок — 40%)
13,8
-12,5
—
42,0
30,0
57
Рексофт (СПб)
Заказное ПО
13,7
84,2
24,7
9,0
—
58
Точная механика (Computer Mechanics)
Системная интеграция (доля проектных поставок — 44%)
12,6
-41,8
88,1
25,0
51,0
59
ГК ТерраЛинк
Заказное ПО; ИТ-услуги; дистрибуция (67,3%)
10,4
40,1
27,1
7,0
0,5
60
Digital Design (СПб)
Разработка ПО; ИТ-услуги(проектные поставки — 35%)
9,7
51,7
46,5
—
10,0
61
Гарс Телеком
Телеком- и интернет-услуги; консалтинг
9,0
64,8
35,4
3,6
—
62
Aladdin Software Security R. D.
Разработка систем защиты информации; дистрибуция (71, 4%)
7,6
59,0
41,0
—
—
63
Форус (Иркутск)
ИТ-услуги; дистрибуция (54%)
7,5
102,4
19,5
—
—
64
Ронда Лимитед (Владивосток)
Заказное ПО
6,7
-1,7
14,6
80,0
0,0
65
ГК Инталев (СПб)
Разработка и внедрение ПО; консалтинг
6,5
27,9
96,8
—
—
66
Auriga, Inc.
Заказное ПО
6,2
10,5
15,7
—
0,0
67
Naumen (Екатеринбург)
Разработка и внедрение ПО
4,9
23,8
78,0
11,0
37,0
68
Информконтакт консалтинг
Разработка и внедрение ПО
4,2
9,7
3,0
25,0
0,0
69
Компьютерные системы для бизнеса (CSBI, СПб)
Разработка и внедрение ПО
3,1
29,5
25,8
—
—
70
Монолит-Инфо (СПб)
Разработка и внедрение ПО
3,0
24,5
25,8
45,0
0,0
71
Неолант
Разработка ПО; ИТ-услуги (проектные поставки — 50%)
2,5
105,8
—
—
—
72
Региональный информационный центр (Екатеринбург)
Разработка и внедрение ПО
0,8
43,8
—
3,0
42,0
73
Интеллект-сервис
Разработка и внедрение ПО
0,4
12,5
—
20,0
—

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 288 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 294 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Рейтинг компаний российского IT-рынка //Деньги. № 12. (667) от 31.03.2008.
2
Невыполнение плана
Текущие итоги
Оперативно
Оценка уровня выполнения плановых решений
5. Формирование системы планов, программ, стратегий
4. Планирование ресурсов
3. Определение средств достижения целей
Описание предлагаемой продукции
План маркетинга
Производственный план
Организационный план
Инвестиционный план
Финансовый план
Оценка риска
Оценка эффективности инвестиционного проекта
ие средств достижения целей
2. Анализ ситуации
Повышение эффективности компании
Обеспечение качества поставок
Сохранение и увеличение доли продаж на рынке
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Рост продаж
Развитие маркетинговой деятельности
Оптимизация продаж
Развитие рекламы
Повышение эффективности сервисного обслуживания
Повышение эффективности использования активов
Развитие каналов распределения
Повышение квалификации персонала
Обучение
Переподготовка
Оптимизация системы управления продажами
Недопущение штрафных санкций
Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания
ЦЕЛИ
Финансы
Рынок
Персонал
Внутренние процессы
Повышение оборачиваемости
Товары собственного производства
Товары несобственного производства
1. Постановка целей
Реализация
плановых решений
Контроль за выполнением плановых решений
6. Корректировка
плана, программ
Рост прибыли на 18,8%
Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%
Снижение отказов
Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров
Рост продаж на 5%
За счет развития электронной торговли
За счет снижения штрафов и пени на 30%
Рост продаж собственного производства
Эффективный маркетинг