Повышение компетентности и осведомленности персонала.

Введение 3
1 Повышение компетентности и осведомленности персонала 5
1.1 Формирование команды профессионалов 5
1.2 Связь изменений в системе управления «человеческими ресурсами» с изменениями внешней и внутренней среды компании. 9
1.3 Особенности формирования кадров в Российской Федерации в условиях перехода к рынку 11
1.4 Открытость компании как способ повышения осведомленности персонала 13
2. Основы обучения и аттестация персонала 18
2.1 Организация обучения и переобучения кадров 18
2.2 Этапы организации обучения 22
2.3 Затраты на обучение и определение эффективности обучения 24
2.4 Задачи и цели аттестации сотрудников 32
2.5 Этапы аттестации 35
2.6 Анализ результатов аттестации 37
Заключение 39
Список литературы 40

п.)Затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обученияЗатраты на аренду оборудования, помещений, иных материаловЗатраты на организацию – административные расходы — (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрацию участников, копирование, почту и т.п.)Затраты на логистику (питание, доставку до места обучения, размещение)Время на проезд.Основополагающими принципами расчета по модели Дж. Филипса являются следующие:Оценка-прогноз – предполагает предварительную оценку ключевых показателей работы силами самих обучаемых. При этом оценка производится с учетом всех влияющих факторов. К примеру, на увеличение продаж в отделе сбыта может повлиять не только повышение уровня компетентности сотрудников, но и изменение конъюнктуры рынка, сезонность, улучшение качества продукции иит.д.Изоляция влияющих факторов – логичное продолжение принципа №1, поскольку утверждает о необходимости учета только тех факторов, которые непосредственно связаны с обучением. На этом этапе респонденты должны выявить влияние фактора обучения среди других переменных. В частности, необходимо определить насколько влияние данного фактора выше, чем у остальных (в долях, процентах, рангах).Корректировка – искусственное занижение вклада обучения в улучшение показателей деятельности. Многочисленные исследования выяснили, что при оценке влияния фактора обучения на эффективность работы респонденты, как правило, переоценивают его значение на 35%. Таким образом, при подсчете ROI необходимо корректировать величину вклада, указанную опрашиваемыми сотрудниками.В дополнение к расчету ROI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель обратный показателю ROI.Существует ещё одна модель оценки обучения практически неизвестная в России – «Таксономия Блюма» (Bloom’sTaxonomy). «Таксономия Блюма» состоит из трех частей – перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):Когнитивная сфера (Знания)Вспоминание информацииПониманиеИспользование на практикеАнализ информации (структуры/элементов)Синтез (создание/построение)Оценка (сравнение)Эмоциональная сфера (Установки)Восприятие (осознание)Ответ (реакция)Оценка ценности (понимание и действие)Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)Психомоторная сфера (Навыки)Имитация (копирование)Управление (следование инструкциям)Развитие точности, четкостиОрганизация личной системы ценностейНатурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения. В целом, в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения.Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель «Таксономия Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения, а именно – эффективности вложений в персонал.2.4Задачи и цели аттестации сотрудниковАттестация персонала —кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда, развитие творческой инициативы, предоставление социальной обеспеченности работников путем дифференциации оплаты труда.Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное повышение профессионального уровня руководящих работников и специалистов, установление соответствия между качеством и оплатой труда.Таблица 2.4.1Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):Линейные руководителиКадровые службыКонсультируют по выделению существенных параметров оценкиУчаствуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемыхУчаствуют в работе аттестационных комиссий  Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персоналаРазрабатывают нормативные и методические материалыОрганизуют аттестационные процедурыОбучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседованийКонтролируют реализацию аттестационных процедурОбрабатывают и анализируют данныеОсуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.При проведении аттестации предметом оценки могут быть:Выполнение должностных обязанностей (при условии, что должностные обязанности четко определены и регламентированы).Уровень компетенции (при условии наличия разработанных профилей компетенции для всех работ и должностей; аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности работников).Особенности личности (при отборе и планировании индивидуального развития работника).Эффективность деятельности (при условии наличия критериев эффективности принятых работником решений и предпринимаемых действий; методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности).Уровень достижения цели (при наличии определенных целей и четких критериев уровня достижения целей; предполагает анализ причин срыва в достижении цели; методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка).Особенности социального поведения в общении с другими людьми (требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения).Аттестация улучшает взаимодействие между руководителями и подчиненными и устраняет недопонимание и конфликты. Она является прекрасной возможностью поблагодарить за хорошую работу, рассмотреть ошибки и проблемы, найти совместные решения в их преодолении. В ходе аттестационных мероприятий руководитель так же получает обратную связь со стороны подчиненных работников. Может оценить себя и правильность своих действий по отношению к нуждам своих подчиненных. Обычно, по итогам аттестации принимаются решения о необходимости перевода работников, продвижения по карьерной лестнице или увольнения. Результаты аттестации могут служить основанием для изменения оплаты труда работников. Хотя не рекомендуется слишком объединять аттестацию персонала с пересмотром уровней заработной платы, чтобы избежать ситуации, когда изменение оплаты труда доминирует над другими целями аттестации. Аттестация персонала должна опираться на объективную оценку работы, четкое определение обязанностей и зоны ответственности работников, важность и критичность отдельных деталей, ясность стандартов качества работы.Важнейшим фактором успеха аттестации персонала является стандартизация ее проведения в пределах всего предприятия. Это значит, что все руководители должны пройти курс обучения, получить письменные инструкции, одинаково понимать и проводить аттестацию. Каждому работнику, проходящему аттестацию, должна быть гарантирована объективная оценка его труда. Программа аттестации должна отличаться простотой и ясностью для всех сторон аттестационного процесса.Каждое предприятие выбирает свой, наиболее удобный, метод проведения аттестации.Для подготовки и проведения аттестации и оценки персонала на предприятии требуется определение главных целей аттестации, установление того, что подлежит измерению и оценке, выбор технологии и разработка аттестационной формы для заполнения. И дополняется определением ответственных лиц: за администрирование программы аттестации персонала и за организацию неформальной обстановки проведения аттестации. По итогам аттестации принимаются кадровые решения и возможные изменения оплаты труда работников.2.5 Этапы аттестацииАттестация работников включает следующие этапы: подготовка к проведению аттестации; проведения аттестации;принятие решений по результатам аттестации. Подготовительный период - это этап, в течение которого: составляется перечень работников, которые должны пройти аттестацию; определяется состав аттестационной комиссии; идет подготовка необходимых документов на аттестацию; ведется организация разъяснительной работы о целях и порядок аттестации; разрабатываются графики проведения аттестации.Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия. Предложение о составе комиссии вносит менеджер по персоналу. Официальный состав аттестационной комиссии объявляется и утверждается приказом руководителя.Полномочия аттестационной комиссии определяются на весь срок, что обеспечивает стабильность и ротацию членов комиссии.Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами характеристиками - непосредственный их наставник.Сотрудники, которые являются членами комиссии, от основных обязанностей не освобождаются.Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, что позволяет членам комиссии изучить документы.Этап непосредственной аттестации начинается с заседаний, на которые приглашают сотрудники, их непосредственных начальников - рассмотрение всех материалов, их обсуждение, формирование выводов и рекомендаций.Оценки деятельности работников, прошедших аттестацию, и рекомендации комиссии записывают в аттестационный лист.Наиболее распространенной формой аттестационных документов является форма контрольного оценочного листа.Лист оценки деятельности и личных качеств заполняется непосредственным руководителем и работником службы персонала. Атестант знакомится с содержанием листа оценок не позднее, чем за две недели до начала аттестации. На заседании комиссия рассматривает документы, заслушивает отчет атестанта о его работе. Результаты записываются в аттестационный лист и сообщаются аттестата сразу после голосования.2.6Анализ результатов аттестацииОценка труда:выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.Оценка персонала:диагностика уровня развития профессионально важных качеств;сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;оценка перспектив эффективной деятельности;оценка роста;ротации.Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итоговсоставляются сравнительные таблицы эффективности работников;выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.ЗаключениеУправление персоналом должно отвечать на вопросы: каковы конкретные потребности работников и какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Задачей управлением персонала является наибольшая приближенность целей руководства и работника. Этого помогают добиться обучение персонала и повышение его осведомленности о целях компании для наибольшей эффективности использования человеческих ресурсов на благо компании. Для эффективного управления современным производством необходимо применять научно обоснованные методы оценки деловых и личностных качеств работников. Особо важно подчеркнуть необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными по довольно широкому кругу вопросов, связанных с профессиональной сценкой работника, его индивидуальным планом работы и перспективами профессионального роста.Некомпетентность сотрудников и их нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве коллективной работы над проектами и прибыли. Для того, чтобы добиться от сотрудников полной отдачи, необходимо хорошо их обучить. Обучение и развитие персонала позволяет организации увеличить уровень доходности бизнеса за счет повышения эффективности коллективной работы, ценности специалистов, а также их профессионального уровня. В процессе обучения сотрудники смогут развить навыки эффективной коммуникации, необходимые для установления хороших взаимоотношений с партнерами и клиентами.Таким образом, рассмотренные в курсовой работе вопросы формирования команды, обучения и аттестации персонала помогают руководству компании решать проблему эффективного использования кадров разного уровня.Список литературыДенисова А.В. Как оценить эффективность обучения //Служба кадров и персонал, 2011.- №8.-с. 39-43Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012Особенности формирования кадров в РФ в условиях перехода к рынку// http://www.fairmanagement.ru/zoks-147-1.htmlПетрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2012. - №5. – С.46-49.Покровская Н.Н. Организационные отношения в управлении человеческими ресурсами : учеб. пособие / Н. Н. Покровская – СПб. : СПбГЭУ, 2013. – 150 с.Романтеев П.В. Аналитический обзор методик оценки человеческого капитала // Экономика, предпринимательство и право. – 2011. - № 2. – С. 25 – 37.Сазанова М.Ю., Марабаева Л.В. Особенности стратегического управления персоналом в России//Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2013.- №19.-с. 41-43Уварова Г. Оценка эффективности инвестиций в обучение персонала //Ваш партнер-консультант, 2013.- № 09 (9475)с. 31-35Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.Шалбаева Ш.Е, ДжунсяооГо Формирование эффективных управленческих команд// Вестник КазНПУ, 2010.-№ 5.- с.18-19Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.