Анализ эффективности адаптации персонала

Заключение

Таким образом, результативность программ адаптации явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:
измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;
наблюдение за изменением в деятельности;
наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;
оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.
При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии.
Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных ...

Оглавление

Введение 3
1. Теоретические аспекты процесса адаптации персонала 5
1.1. Сущность понятия, классификация видов адаптации персонала 5
1.2. Факторы, влияющие на успешность адаптации 13
1.3. Методика оценки системы адаптации в организации 18
2. Основные направления совершенствования системы адаптации персонала в организации 21
2.1. Краткая характеристика предприятия 21
2.2. Анализ действующей системы адаптации в организации 23
2.3. Пути совершенствования системы адаптации 25
Заключение 29
Список литературы 32
Приложения 35



 

Введение

Система оценок результатов адаптации, которая проводится на заключительном этапе, не дает полной картины об успехах и неудачах сотрудника проходящего адаптацию.
Школа молодых специалистов предприятия нуждается в совершенствовании, необходимо увеличить количество часов которые выделяются на занятия опытных сотрудников с новичками. В ходе проведения исследования были подтверждены обе гипотезы.
Исследования подтверждают, что заявленная проблема о том, что «существующая программа адаптации носит только формальный характер. Ее элементы не реализуется должным образом, что приводит к текучести кадров». В отделе кадров уровень текучести кадров находится на отметке 27%. Это значительно выше естественной текучести кадров.
Необходимо наладить систему адаптации, чтобы она выполнялась не то лько на бумаге, но и приносила пользу организации.
Пересмотреть систему наставничества, сделать так, чтобы наставники были заинтересованы в успехах своих подопечных.
Ввести промежуточные оценки персонала, после каждого эта адаптации.
Актуальность данного исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.
Проблема исследования заключается в том, что существующая программа адаптации носит только формальный характер. Ее элементы не реализуется должным образом, что приводит к текучести кадров.
Объект исследования – адаптация персонала ПАО «Сургутнефтегаз».
Предмет исследования – анализ эффективности адаптации персонала.
Цель – разработать комплекс мер по совершенствованию адаптации персонала на ПАО «Сургутнефтегаз».
Задачи:
исследовать теоретические аспекты процесса адаптации персонала;
определить сущность понятия, провести классификацию видов адаптации персонала
описать факторы, влияющие на успешность адаптации;
исследовать методику оценки системы адаптации в организации;
определить основные направления совершенствования системы адаптации персонала в организации;
дать краткую характеристику предприятия;
проанализировать действующую систему адаптации в организации;
определить пути совершенствования системы адаптации.
В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.
 

Выделяют ряд классификаций видов адаптации (приложение А).На практике чаще используется группировка адаптации по направлениям:производственная;внепроизводственная.В рамках производственной выделяют виды адаптации (рис. 1.2):профессиональная;психофизиологическая;социально-психологическая;организационно-административная;экономическая;санитарно-гигиеническая.Каждая из приведенных видов адаптации характеризует определенный процесс. В следующем параграфе рассмотрим факторы, влияющие на адаптацию в зависимости от вида адаптации.1.2. Факторы, влияющие на успешность адаптации Экономическая адаптация подразумевает знакомство нового работника со следующими объектами:экономическим механизмом управления предприятием;системой экономических стимулов и мотивов;привыканием к новым условиям оплаты своеготруда и различных выплат.Рисунок 1.2. Виды производственной адаптации и факторы на нее влияющиеСанитарно-гигиеническая адаптация подразумевает освоение новым сотрудником:требований трудовой, производственной и технологической дисциплины;правил трудового распорядка;санитарных и гигиенических норм.Процесс адаптации сотрудника как производственная адаптация, включает в себя:профессиональную адаптацию - доработку трудовых способностей;психофизиологическую адаптацию – приспособление к новым физическим и психофизиологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;социально-психологическую адаптацию – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;организационно-административную адаптацию - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;экономическую адаптацию - понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией;санитарно-гигиеническую адаптацию – приспособление к правилам внутреннего распорядка, рабочему месту.С позиции управления персоналом следует исследовать производственную адаптацию, поскольку производственная адаптация выступает инструментом в решении проблемы формирования необходимого уровня производительности и качества труда в короткие сроки.Кроме того приведем виды внепроизводственной адаптации (рис. 1.3):адаптация к бытовым условиям - приспособление к новому месту жительства, обустройству, наличие возможности обустройства членов семьи (например, возможность работы членов семьи, для детей - наличие места в детском саду или школе и т.д.);коммуникативная - приспособление к формам общения соответственно в нерабочее время с коллегами по работе;социальная непроизводственная – наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений.Рисунок 1.3. Виды внепроизводственной адаптации и факторы, на нее влияющиеПроцесс адаптации для работника представляется разнообразным и противоречивым, имеющим несколько аспектов. Так, сотрудник может быть адаптирован к рабочей среде, но недобросовестно выполнять служебные обязанности. Сотрудник может успешно выполнять трудовые обязанности, но не может адаптироваться к новым социальным условиям.Несмотря на различие между различными видами адаптации, они взаимодействуют, поэтому управление требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.Проведенные исследования среди новых сотрудников позволили выявить основные проблемы, возникающие в период адаптации.Первая проблема – привыкание к новому рабочему коллективу и новой рабочей обстановке. Успешность адаптации зависит от умения руководства ввести нового сотрудника в курс дел и представить его коллективу. Весь начальный период работы, руководителю необходимо контролировать рабочий процесс сотрудника. Отдел кадров – это затратное подразделение – подразделение, которое самостоятельно прибыли не приносит. Отдел кадров участвует в прибыли путем минимизации издержек посредством оптимизации бизнес-процессов, одним из которых выступает процесс адаптации. Для этого необходимо разработать четко регламентированную процедуру адаптации, которая сделает первое время работы нового сотрудника «прозрачными», снижая риск ухода последнего из организации. Переход из организации в организацию, направление сотрудника в длительную командировку является мощным стрессогенным фактором для сотрудника. Формализованная процедура адаптации – это инструмент, нивелирующий его стрессогенность.Таким образом, по отношению к новому сотруднику необходимо предпринимать следующие действия:анализировать ожидания поступающего сотрудника (выяснить на основании беседы: мотивы поступления на работу; ожидания, связанные с данным предприятием или подразделением, например, карьерный рост, освоение другой профессии и т.д.);контролировать введение нового сотрудника в коллектив (социальная, организационная);контролировать прохождение адаптации в ходе периодических встреч или заочно;изучать причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов; применять санкции в отношении тех, кто был обязан устранить причины возникновения конфликта;обобщать материалы о ходе адаптации новых сотрудников, информировать линейных руководителей об их содержании.Адаптация – это универсальная функция менеджмента персонала. Процедура адаптации пронизывает все функции менеджмента и обеспечивает соответствующее применение функций в условиях изменяющейся в ходе реформирования внутренней и внешней среды. Адаптация как процесс могут предотвратить или разрешить возникшие в ходе адаптации работника проблемы, также имеет смысл классифицировать процессы на основании видов (аспектов) производственной адаптации (приложение Б).Таким образом, рассматриваемая адаптация сотрудников имеет несколько видов – составных элементов, определяемых особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений на предприятии.1.3. Методика оценки системы адаптации в организации Рассмотренные виды адаптации характеризуется показателями, при проведении оценки которых можно сделать вывод о полноте адаптации сотрудника, конкретизировать проблемы и принять решение о необходимых корректирующих мероприятиях.К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.Стоимость подготовки наставника (по профессиям).Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков. Процент должностей, охваченных системой адаптации.Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.Объективными характеристиками адаптационных процессов являются параметры, поддающиеся объективной регистрации посредством методов и характеризуют следующие параметры:эффективность трудовой деятельности;активность участия сотрудников в ее различных сферах.Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе и исследуются посредством проведения:анкетирования;психологического тестирования.Объективные и субъективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов (приложение В).Подведем итоги. Выделяют объективные и субъективные показатели эффективности адаптации нового сотрудника. Объективными показателями являются, например: выполнение плана работ; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания) и т.д. Субъективные показатели – это оценка самим сотрудником, его коллегами и руководством предприятия степени адаптации сотрудника.2. Основные направления совершенствования системы адаптации персонала в организации 2.1. Краткая характеристика предприятия Основными направлениями бизнеса компании являются: - Разведка и добыча углеводородного сырья, - Переработка нефти, газа и производство электроэнергии, - Производство и маркетинг нефтепродуктов, продуктов газопереработки, - Выработка продуктов нефте- и газохимии.Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» - одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта. Cтруктурные подразделения предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Нефтеперерабатывающий завод компании – «Киришинефтеоргсинтез» - одно из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий страны.Завод выпускает продукты нефтепереработки с высокими экологическими и эксплуатационными свойствами, в том числе моторные топлива, ароматические углеводороды, жидкий парафин, кровельные и гидроизоляционные материалы и др. Дизтопливо, авиакеросины, кровельные материалы и битумы, выпускаемые заводом, соответствуют международным стандартам качества.Киришинефтеоргсинтез неоднократно удостаивался премий Правительства Российской Федерации и престижных международных наград за высокое качество выпускаемой продукции.Основные рынки сбыта компании - регионы Северо-Запада России. В настоящее время розничная сеть Сургутнефтегаза представлена 5 торговыми компаниями: «Калининграднефтепродукт», «Киришиавтосервис», «Новгороднефтепродукт», «Псковнефтепродукт», «Тверьнефтепродукт».Выгодное географическое положение сбытовых предприятий определяется близостью к нефтеперерабатывающему заводу компании, а также благодаря пролегающим по территории деятельности междугородным и международным трассам с большими потоками автомобильного транспорта.Компания придает большое значение развитию корпоративной науки, считая ее основой эффективного производства и необходимым условием достижения технологических и конкурентных преимуществ.ОАО «Сургутнефтегаз» вовлекает в процесс решения производственных и технологических задач персонал компании, всемерно поддерживая и стимулируя научно-техническую, рационализаторскую деятельность сотрудников. Ежегодно в компании внедряются рационализаторские предложения со значительным экономическим эффектом, молодые специалисты и ученые компании вносят существенный вклад в повышение эффективности производства, разрабатывая оригинальные научные, конструкторские и технологические решения.ОАО «Сургутнефтегаз» ведет целенаправленную работу по развитию и совершенствованию решений в области информационных технологий, на базе которых осуществляется контроль управления производством, обеспечивается оперативное управление технологическими процессами добычи, транспортировки и подготовки нефти и газа, решаются задачи по рациональному недропользованию.2.2. Анализ действующей системы адаптации в организации Основной проблемой системы наставничества является то, что она не выполняется должным образом. Наставники не выполняют возложенных на них обязательств. Исходя из интервью с новыми сотрудниками, у наставников было мало времени для работы с ними. «1-2 раза в неделю»(сотрудник №1)(сотрудник №3)«Общаемся несколько раз в неделю»(сотрудник №2)«В среднем выделял мне минут 15-20 своего времени в день»(сотрудник №1)«Несколько раз в неделю минут по 20-30»(сотрудник №4)Из-за отсутствия времени помощь оказываемая новым сотрудникам была не полной.«Когда было время»(сотрудник №2)«Только когда просил, а иногда не отвечал, ссылаясь на загруженность работой»(сотрудник №1)«Когда требовалась да, но без энтузиазма»(сотрудник №3)Индивидуальных заданий не было также как и воспитательных бесед.«Наставник был, но помощь он практически не оказывал, только отвечал на мои вопросы, если они у меня были»(сотрудник №1)Это подтверждает гипотезу №1.Факторы, снижающие эффективность адаптации персонала в отделе кадров ПАО «Сургутнефтегаз»Первый фактор - это отсутствие промежуточных оценок в процессе адаптации.Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на всей эффективности системы адаптации. Не хватает промежуточных оценок, так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник допустил в процессе обучения профессиональным навыкам. На деле же получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых сотрудник обучался. Это подтверждает гипотезу №2.Все сотрудники, вспоминая об оценках говорили:«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали некоторые моменты» «Один раз»Оценка проводилась в самом конце обучения.«В конце обучения»На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.«Были даны рекомендации по совершенствованию»Второй фактор это отсутствие мотивации у наставников, как показывают интервью с сотрудниками и заместителем начальника отдела кадров. Главным мотиватором руководство считает передачу профессиональных навыков.Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за работу с новыми сотрудниками.Это приводит к тому, что складывается ситуация когда:Наставник был, назначили в самом начале адаптации, но вот помощи от него не дождёшься (уволившийся сотрудник)Основная проблема процесса адаптации ПАО «Сургутнефтегаз» это то, что существующая система мероприятий не выполняется должным образом. Она слишком формальна, а на деле то, что описывается в положениях, не соблюдается.Отсюда и текучесть кадров, которая превышает норму. Система наставничества так же не дает нужного результата из-за того, что наставники не уделяют должного внимания своим подопечным. Это происходит из-за того что наставники недостаточно мотивированны. Оценка результатов деятельности, которая проходит в самом конце обучения не дает полной картины того чему научился новый сотрудник за период адаптации. Необходимо проводить оценку после каждого этапа адаптации. В школе молодых специалистов проводится недостаточное количество встреч с опытными сотрудниками. Необходимо увеличить те часы, которые выделяются на проведение занятий с сотрудниками, чтобы они более глубоко познали историю ПАО «Сургутнефтегаз», а так же получили необходимые знания для эффективного выполнения своих обязанностей. 2.3. Пути совершенствования системы адаптации В данный момент текучесть кадров составляет 27% . Этот показатель в несколько раз превышает естественную текучесть. Это приводит к экономическим потерям и организационным трудностям, поскольку затраты на поиск сотрудников составляют 15 тыс. руб. Сюда входят затраты на размещение объявления, собеседование и анкетирование с соискателем, снижение производительности труда в ходе испытательного срока.Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.Опишем предлагаемые в Программе по организации наставничества персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы формирования персонала:1. Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 2.1.Оценка процессаобученияОбоснование обученияРеализация учебной программыСоставление учебной программыСоставление плана обученияРаспределение ресурсовОпределение потребностейРисунок 2.1. Модель систематического обученияПотребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;- доля часов обучения в общем балансе времени;- число часов обучения на одного сотрудника;- общая величина издержек на обучение;- доля издержек в объеме реализации;- величина издержек на час обучения и одного сотрудника.