Управление персоналом в организации малой формы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях экономического кризиса, когда возможность материального стимулирования сильно затруднена, резко возрастает текучесть кадров, увеличивается количество конфликтов в коллективе. Руководство не может решить эту проблему за счет увеличения заработной платы, тем самым мотивируя сотрудников. В таких условиях необходимы другие мотивационные инструменты.
Бесспорно, основными «гигиеническими факторами» являются: изменение кадровой политики, изменение статуса работника, опыт руководителей, отно-шения с органами надзора, коллегами и сотрудниками. Достаточный учет этих факторов приводит лишь к снижению недовольства, но не дает полного удо-влетворения. Удовлетворение может быть достигнуто только за счет внутрен-них факторов, которые имеют отношение к содержанию раб ...

Введение 3
1. Теория управления персоналом в ОМФ 4
2. Анализ управления персоналом ОМФ 9
2.1. Установление кадровой политики 9
2.2. Определение необходимых навыков и способностей 10
3. Рекомендации инновационного управления в ОМФ 15
Заключение 20
Список литературы 22

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы на тему: Управление персоналом в орга-низации малой формы, заключается в представлении понимания чтобы эффек-тивно управлять своим бизнесом, руководство должно уметь управлять персо-налом. Кадровое обеспечение имеет решающее значение для предприятий всех форм и размеров. Все ОМФ берут на себя определенный риск при найме ново-го сотрудника. Тем не менее, чем меньше фирма, тем меньше времени и расхо-дов, связанных с наймом, а затем увольнением, неподходящих сотрудником, она может себе позволить. Поэтому определяем актуальность работы как предложение векторов поиска адекватных подходов к использованию арсенала инструментов трудовой мотивации, во многом определяющей эффективность такой важнейшей его компоненты как управление людьми, от построения си-стем ы мотивации зависят достижение экономического и социального эффектов, степень согласованности целей организации и занятых в ней работников, ко-нечные результаты деятельности.
Цель курсовой работы: представить управление персоналом в организа-ции малой формы (аббревиатура ОМФ).
Цель будет достигнута решением следующих задач:
- в первой главе рассмотрим теорию проведения оценки управления пер-соналом в ОМФ для представления проблем оценки персонала при переходе на использование профессиональных стандартов. Определим значимость модели компетенций для успешной реализации процедур деловой оценки персонала;
- во второй главе представим вопрос роли и значения управления персо-налом в ОМФ. В связи с этим рассмотрим вопросы эффективности кадровой политики организации, уровня квалификации сотрудников, рассмотрим роль стадии поиска сотрудников, их обучения на предприятии и постоянного под-держания необходимого профессионального уровня, благодаря постоянному обучению или прохождению курсов повышения квалификации. Предложим ряд последовательных действий с целью найма специалистов высокого уровня, которые будут заинтересованы в карьерном росте и, следовательно, в развитии компании.
Объект исследования: управление персоналом в ОМФ.
Предмет исследования: современные отечественные ОМФ.

Цели и мероприятия по переходу к конкурентной корпоративной культуреЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)МероприятияПоказательЕдиница измеренияУсиление конкурентной составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (конкурентному)%Обучение сотрудников технологиям переговоров и продажПроведение командных соревнований между подразделениями компанииДоля мотивации сотрудников, связанной с достижением результатов%Актуализация системы мотивации компанииРегулярный выбор лучшего сотрудника месяца с премированием победителя2. Анализ поведения персонала организации2.1. Предмет исследованияПредмет исследования: торговая компания формата ритейл в основном японских брендов одежды, представлена на российском рынке в виде ООО «ЮНИКЛО (РУС)» - это розничная сеть повседневной одежды марки UNIQLO, в России штат составляют 234 сотрудника (в основном торговый персонал 15 точек продаж).Диагностику проводим по представительству в МО, г. Котельники, 1-й Покровский проезд, д.5, - «МЕГА» - «Белая Дача», Здание 1, сектор «В4». Здесь работают 14 сотрудников UNIQLO, из них 2 менеджера (финансовый и организационный) и 12 продавцов (работают по сменам 6 человек = 1 рабочий день + 1 ответственный (финансовый или организационный менеджер меняются день через день в графике).Выборка для диагностики – 1я смена (1 руководитель и 6 продавцов): в целях сохранения конфиденциальности и предрасположения к более объективным и честным ответам на вопросы анкеты, вместо Ф.И.О. используем обозначения «руководитель» и «исполнители» под номерами от 1 до 6.Вводная информация: представительство работает под франшизой UNIQLO, родина которой Япония, где кране серьёзное отношение к организационной культуре. UNIQLO проецирует на все свои филиалы, отделения и представительства корпоративную культуру. Можно сказать, что стандарты качества организационной культуры ISO 2016 / 00 … 14 / 16 … 017 разрабатывались не без участия UNIQLO или как минимум с учётом рекомендаций качества построения орг. Структур от самой компании или её группы ритейла. Магазин, выбранный для исследования, несёт на себе отпечаток этой японской корпоративной культуры – в каком именно векторе – увидим по итогам анкетирования и построения диаграмм. Наше исследование имеет точки контакта с исследованиями, проводимыми внутри компании – они более конкретизированы и ставят цели формата отчётности перед головной корпорацией. Принципы внутренних исследований анализируемой организационной культуры представлены в Приложениях № 1 и № 2.2.1. Результаты диагностики организационной культурыПлан работы:1. Проводим опрос персонала выбранной организации, используя ОПРОСНИК (Приложение № 3, содержит 7 анкет и их результаты). 2. Строим «ПРОФИЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ», определяя к каким типам в большей степени соответствуют существующая и желательная культуры представительства UNIQLO, в «МЕГА «Белая Дача», Здание 1, сектор «В4»:РАСЧЁТ: таблица расчёта (см. источник информации – анкеты в Приложении № 3)Расчёт по блокам:СРЕДНЯЯ реальнаяСРЕДНЯЯ желательная:01A31,4285747,14286B2017,85714А26,90476А40,59524C23,5714315В21,54762В16,78571D2521,42857С23,92857С16,0714302Д27,61905Д27,85714A26,4285738,57143B17,1428615C20,7142914,28571D35,7142933,5714303A2536,42857B27,8571417,14286C25,7142917,14286D21,4285730,7142904A27,8571437,14286B23,5714318,57143C25,7142919,28571D22,8571425,7142905A22,1428635B2017,85714C2013,57143D37,8571433,5714306A28,5714349,28571B20,7142914,28571C27,8571417,14286D22,8571422,142862.3. Модель организационного поведения-54269359138952133563055500КЛАНАДХОКРАТИЯ394970-31559500568960-77343000157603276641-617071926-44704019050000-993775290258500-98710368594-1989455-14839950012031911050995571-17332700-32448521380450043484193609-1306830-461073500126858139425-338455-222250000214763330721БЮРОКРАТИЯРЫНОК-5715000-5920105003329807108614001372411013900 Желаемая орг. Культура Реальная орг.к.Определяем сильные и слабые стороны культуры, существующей в исследуемом представительстве UNIQLO:На диаграмме видно, что реальная орг. культура почти пропорциональна (многоугольник больше похож на квадрат, чем у желаемой орг. культуры, стремящейся к клановой), она построена на базе корпоративной культуры головного офиса. Объективно (на основе анкет исследования) желаемая орг. культура сильно отличается по всем векторам, кроме «рынка» - этот аспект как регламент не подвергается существенным изменениям – разница в десятых доли единицы. Уточняем, какие проблемы в деятельности организации создает (или может создать) сложившаяся организационная культура: реальная орг. культура не даёт коллективу представительства развиваться в желаемом векторе на Рынок. Это обычная практика – никто не делегирует таких полномочий исполнителям – они должны доказать целесообразность желаемого развития, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.Объясняем причины расхождения между реальной и желательной культурой: что конкретно не устраивает сотрудников организации в существующей культуре и почему сотрудники организации могут быть заинтересованы в изменении существующей культуры: коллектив представительства работает очень слаженно, например, когда один из работников заболел или по личным обстоятельствам не может выйти на работу – его заменяют не обращаясь с данной проблемой в головной офис: коллектив привык и удачно решает все внутренние проблемы, он хочет иметь больше прав, даже если они повлекут за собой больше обязанностей. Выявляем расхождения в оценке культуры представителями разных групп: («а») – возрастных: все сотрудники представительства примерно одного возраста – 22/24 года – их объединяют общие интересы; («б») – статусных: 1 ответственный в смене + 6 работников не проводят градации «начальник-продавец» - они легко могут друг друга заменить; («в») – гендерных: мужчины и девушки сотрудники одинаково стремятся изменить (желаемая) орг. культуру в векторе на «Рынок», здесь нет физического труда, отличающего возможности по половому признаку, они одинаково трудятся интеллектуально, используя функционал и инструментарий продаж от теории и практик маркетинга.Представляем, что допустимо, и что недопустимо (с точки зрения интересов организации, достижения ею поставленных целей) при изменениях в организационной культуре представительства UNIQLO:Повышение клановой культурыНЕ предполагает:- Что это просто культура «обходительности» - Утраты стандартов****- Отсутствия предварительных решений - Расслабленности и терпимости к посредственности Повышение адхократической культурыНЕ предполагает:- Что ему или ей все чем-то обязаны - Прикрытия ошибок - Потери из вида главной цели - Расходования денег на «последний крик моды» - Отсутствия координации и разделения идей Ослабление иерархической культуры Предполагает: - Меньше выходов из системы в силу решений - Больше децентрализованных решений- Меньше контрольный пунктов и меньше бюрократической волокиты - Меньше микроменеджмента - Опробование не совсем ясных идей - Устранение бумажной работы Ослабление рыночной культурыНЕ предполагает:- Меньшего напряжения в показателях деятельности - Снижения внимания к потребителям- Появления менее удовлетворенных потребителей- Отсутствия предельных сроков - Меньшей конкурентоспособности * «Больше полномочий» актуально, так как сотрудники представительства и так решают большинство внутренних организационных вопросов самостоятельно, не привлекая к решению вышестоящее руководство головного офиса: они регулируют смены продавцов, взаимозаменяемость, условия продажи и обслуживания, хозяйственные вопросы – коллектив представительства уже использует больше полномочий, чем ему дано регламентами работы.** «Моральный климат» сложился решением конфликтных ситуаций, решения эти принимались самостоятельно коллективом (были и увольнения) так, что коллектив сформировал себя сам, теперь он успешно выполняет план работы с 10-15% перевыполнения. На сегодняшний день климат оптимален, но ему не хватает чуткого руководства от ООО «ЮНИКЛО (РУС)», потому что продавцы не будут до пенсии исполнять свои обязанности – их ждёт карьерный рост, так как в планах головной компании открытие новых представительств, куда будут набирать руководителей из числа успешных продавцов. Нужно готовить сотрудников к самостоятельности и ответственности и это доказывает вектор желаемой орг. культуры в направлении «Рынок» - он может обеспечить подготовку продавцов к карьерному росту на базе благоприятного морального климата в коллективе, где они профессионально растут. *** Признания ждут в виде дополнительного премирования, по факту решения внутренних проблем коллективом самостоятельно, без привлечения вышестоящего руководства, которое своевременно и в полном объёме получает выполнение и перевыполнение плановых показателей продажи одежды.**** Утраты стандартов не будет, так как исследуемый коллектив строго соблюдает решение задач по методам, принятым в головной компании ООО «ЮНИКЛО (РУС)» – это методы Кауро Исикавы – рыбьи скелеты выявления проблематик и вариаций их решения.3. Обоснование необходимости изменения организационного поведенияОбоснуем состав мероприятий, способствующих изменению организационной культуры представительства ООО «ЮНИКЛО (РУС)» в выбранном направлении: на основании Приложений № 1 и № 2, где определили состав и проблематику внутренних ресурсов исследуемой компании, которые нужно будет нивелировать в ходе реализации стратегии построения целесообразной вектору «Рынок» организационной культуры:- незнание сотрудниками стратегических целей компании;- отсутствие формализованной стратегии маркетинга; - низкое качество управления персоналом (в частности, ограниченные возможности по привлечению квалифицированных специалистов); - негативная репутация компании и ее товаров (и услуг) на рынке;- отсутствие риск-менеджмента; - уровень организации логистики.Понимая выявленные проблемы, можно предложить следующие мероприятия: делегировать руководству коллектива и самим продавцам больше полномочий в принятии решений, выборе актуальных товаров для продажи. Позволить им участвовать в составлении планов продаж, сначала на уровне совещательного голоса, а затем и решающего, потому что именно они напрямую общаются с целевой аудиторией и знают её предпочтения и потребности (от размеров одежды и цвета до новых трендов). В таком участии планирования произойдёт ассимиляция интересов исполнителей со стратегией головной компании на взаимовыгодных условиях, где каждый из участников планирования станет лучше понимать свои цели.7. Обоснуем, при каких условиях предложенные выше мероприятия могут быть реализованы в представительстве ООО «ЮНИКЛО (РУС)»: классический маркетинговый ход – руководство даёт представительству возможность в течении 1 периода (1 месяц, например) полностью самостоятельно принимать решения что продавать и в каких количествах. По итогам такой самостоятельности сравниваются плановые показатели с достигнутыми:Если плановые показатели продаж одежды были превышены на 20 или более процентов по факту самостоятельного выбора представительством что именно – какую одежду (женскую, мужскую, детскую, какого размера, фасона, цвета и т.д. и т.п.) и в каких количествах продавать (головной офис располагает складами с широким ассортиментом), - значит эксперимент удался и можно делегировать планирование на уровень точки продаж: переместить функцию прогнозирования с головного офиса на представительство, с регламентированием контроля. Такой подход можно закрепить премированием (иной мотивацией – нематериальной) по факту уже перевыполнения новых показателей продаж (это как минимум +40% от первоначальных планов). Предложение будет выглядеть логичнее, если представить, что именно представительство работает напрямую с покупателями – знает их предпочтения, может формировать целевую аудиторию – сотрудники представительства элементарным функционалом и инструментарием маркетинга повысят оборачиваемость представительства как минимум в 1,5 раза, без существенных расходов (в тех же рамках работы), получив больше полномочий. Также это даст новый заряд к росту профессиональной компетентности, ответственности.Заключение С учетом выявленных недостатков формулируем важнейшие проблемы и задачи направления и способов анализа поведения персонала организации в векторе совершенствования работы отдела и препятствия на их пути в формате управления персоналом в организации малой формы:По оценке опросов, определили, что важнейшая задача для компании в целом и для отдела в частности – это предлагать меры по совершенствованию технологий управления персоналом организации. Эта функция взаимосвязана с функциями: - с практической функцией: вести учет организации и нормирования труда; - хронометраж рабочего времени и ФРД дня в целях нормирования оценки труда и расчета норм выработки по продажам, - расчёт штрафов за нарушение трудовой дисциплины. Функция: учёт количества, состава и уровня выполнения трудовых норм – самая дорогая для компании, когда в её реализации задействованы разные отделы компании, от самого отдела персонала до юристов и бухгалтерии.Вывод:Целесообразно закрепить отдельные должностные лица по контролю и анализу поведения персонала организации с делегированием полномочий от отдела продаж или вообще вывести на аутсорсинг.Целесообразно избавление от излишней функции в части касающейся задействования в ней топ менеджмента (генерального и финансового директоров). То есть сама функция остаётся (или выводится на аутсорсинг), но сокращаем участие в ней всех кроме самого отдела организации труда и нормирования трудовых процессов, таким образом, чтобы учёт количества, состава и уровня выполнения трудовых норм был зафиксирован в учётной политике организации и введён в информационно-аналитическую систему компании (например, в приложение «Контроль персонала» от «1С» Предприятие»). Если учёт количества, состава и уровня выполнения трудовых норм ввести в программу – сократится и количество регуляторов, и затраты на её реализацию.Условия для реализации предлагаемой системы анализаповедения персонала организацииВОПРОСЫ ОТВЕТ: 1.