Управление персоналом библиотеки

В настоящем исследовании изучены теоретические и методологические основы работы с персоналом библиотеки, а также изучены современныепути ее совершенствования.
Решены следующие задачи исследования:
- изучены теоретические основы управления библиотекой;
- рассмотрены основы мотивации и оценки персонала библиотеки;
- рассмотрена практическая реализация кадровой политики на примереотдельных библиотек.
Предметом исследования являлся процесс формирования и содержание управления персоналом библиотеки.
Выбранная тема исследования освещена в ряде научных трудов и статей. Вместе с тем, существует ряд нерешенных вопросов в области работы по управлению персоналом библиотек, таких как совершенствование системы мотивации к профессиональной деятельности, совершенствование образовательных стандартов профе ...

Введение 3
1. Теоретические основы управления персоналом библиотеки 5
1.1 Сущность управления библиотекой 5
1.2 Структура управления в библиотечном деле 13
1.3 Стили и система работы с персоналом библиотеки 16
Глава 2. Инновационные подходы к управлению персоналом библиотеки 21
2.1 Компетентный подход к управлению персоналом 21
2.2 Система событийного менеджмента в работе библиотек 23
2.3 Формирование профессиональной мотивации молодых специалистов библиотеки 25
Заключение 27
Список литературы 28

Актуальность выбранной темы обусловлена простым и немаловажным в работе любой организации фактом – решающим ресурсом ее являются кадры.
От слаженности работы персонала, от уровня его квалификации и мотивации к профессиональной деятельности, своевременной профессиональной переподготовки зависит успех работы организации.
В современных условиях сложилась непростая ситуация с набором персонала для работы в библиотеках. Одной из проблем, которую выделяют специалисты, является так называемое «старение» персонала. Ежегодно все меньше молодых специалистов остается работать в библиотечной сфере, и для перелома негативной тенденции библиотечному делу требуется хорошо продуманная кадровая стратегия, которая способна адаптироваться к непрерывно и стремительно изменяющимся условиям внешней среды и запр осам пользователей.
Как же добиться того, чтобы кадровая стратегия работала, а персонал библиотеки успешно решал поставленные задачи?
Основными факторами, которые влияют на эффективность работы персонала, остаются система оплаты труда и вознаграждения работников, а также другие системы стимулирования трудовой деятельности. Одним из важнейших факторов успеха в управлении персоналом библиотек является умелая и квалифицированная работа руководящего звена – менеджеров и администраторов, от грамотной работы которых зависит реализация кадровой политики в библиотечной системе.
Целью настоящего исследования является изучение теоретических и методологических основ работы с персоналом библиотеки, а также изучение возможных путей ее совершенствования.
Задачи исследования:
- изучить теоретические основы управления библиотекой;
- рассмотреть основы мотивации и оценки персонала библиотеки;
- рассмотреть практическую реализацию кадровой политики на примере нескольких библиотек.
Предметом исследования является процесс формирования и содержание управления персоналом библиотеки.
Выбранная тема исследования изучалась в ряде научных трудов и статей. Так, для написания настоящей работы использовано учебно-практическое пособие коллектива автором во главе с А.С. Аверьяновым, которое раскрывает сущность и основы управления библиотекой, особенности управленческой работы руководителей в библиотеке и многие практические аспекты. Также вопросы менеджмента библиотечно-информационной деятельности рассмотрены в учебнике с одноименным названием под общей редакцией И.М. Сусловой. Также отдельные аспекты управления персоналом библиотеки освещен в статьях Е.М. Крючковой, М.П. Захаренко, Л.Т. Юкляевской, Н.С. Редькиной, К.А. Кузоро и др.
Общими методами исследования являются анализ теоретических источников, обобщение полученных данных, систематизация и синтез.
Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка использованной литературы

Важной особенностью современного этапа работы библиотеки является сочетание государственного бюджетного финансирования с возможностью использования внебюджетных источников финансовых средств, совокупность инициативных предпринимательских маркетинговых проектов и комплекса гибкого экономического регулирования.
Также, с точки зрения библиотечного персонала, на первые роли следует выделить так называемые социально-психологические и социально-педагогические методы. Особенно важными они становятся на фоне продолжающихся кризисных явлений отечественной экономики и, соответственно, сокращения бюджетного финансирования.
Так, на практике, руководителю зачастую необходимо принимать во внимание психологические портреты персонала для наиболее целесообразной их расстановки. Такой подход к делу позволяет избежать большинства будущих конфликтов между работниками. Кроме того, ряд руководителей недостаточно активно применяют в работе такие методы активизации творчества и инициативы подчиненных, как традиции, обряды, памятные события, развитие неформального общения коллектива и иные формы социальной преемственности.
Также на первые роли выходит и эмоциональное, воспитательное и информационное воздействие личного примера руководителя библиотеки для формирования и развития духовных ценностей, потребностей и познания персонала библиотеки.
Как правило, социально-психологические методы управления основывают на убеждении – в виде совета, просьбы, внушения. Данная форма работы руководителя будет эффективной при условии создания руководителем имиджа компетентного и эффективного специалиста.
В современных условиях следует выделить ряд основных моментов, от выполнения которых зачастую зависит успешность работы библиотеки:
- баланс сочетания ограниченных материальных возможностей и целей работы библиотеки;
- осуществлять мониторинг и прогноз информационных потребностей;
- исследовать конкурентоспособность предлагаемых библиотекой услуг и материалов;
- поиск и внедрение новых источников ресурсов для работы библиотеки;
- внедрение экономически эффективных организационно-управленческих решений;
- объективная оценка деятельности библиотеки.
1.2 Структура управления в библиотечном деле
Структура управления библиотекой – это устойчивая работающая система составляющих ее элементов.
Как правило, разделяют вертикальные и горизонтальные связи в структуре библиотеки.
Так, для вертикальных связей характерны отношения «начальник-подчиненный», для горизонтальных – отношения согласования.
Для небольших библиотек характерна линейная структура, включающая в себя следующие элементы:
- директор библиотеки;
- заместитель директора;
- заведующие отделами, секторами, группами;
- исполнители.
Кроме того, в большинстве случаев, линейная структура дополняется функциональной организацией. В большинстве своем, функциональным подразделениям делегированы технические полномочия, а процессы принятия решений по представленной информации или проектам документов предоставлены линейным руководителям. Распределение обязанностей зависит от типа библиотеки и выполняемых задач.
Эффективность такой системы проявляется в условиях стабильной, повторяющейся работы, когда изменения происходят равномерно и ожидаемо по всей системе. Однако, трудности управления здесь могут возникнуть при необходимости быстрого реагирования на изменения внешней среды, потребителей. В таких случаях, из-за большого объема необходимых согласований среди функциональных подразделений быстрая работа руководителя и передача информации будут затруднены.
Похоже выглядит и линейно-штабная структура. Ее отличие от линейной заключается в создании специальной системы координационных звеньев, которые воздействуют как на руководителей, так и на все подразделения библиотеки. Основным органом в такой структуре является совет, создаваемый при директоре, куда входят руководство библиотеки, заведующие и несколько ведущих специалистов.
В ЦБС, например, такими координационными структурами могут быть совет по маркетингу, методический совет, кадровый совет и др.
Существует еще так называемая дивизионная структура (англ. division – отделение). В данной структуре характерно наличие централизованных координирующих органов с децентрализованным управлением, поскольку филиалы осуществляют самостоятельную производственную деятельность.
В условиях быстро меняющегося рынка услуг и роста информатизации современного общества библиотеки переходят к иной, еще более гибкой структуре управления – органической (адаптивной).
Для органического типа структуры характерной особенностью является индивидуальная ответственность за общие результаты.
Органическая структура – децентрализована. Для нее характерны следующие черты:
- отказ от формализации отношений;
- уменьшение количества уровней иерархии;
- высокая горизонтальная интеграция персонала;
- ориентация на высокую корпоративную культуру, самодисциплину и информированность.
В свою очередь, среди органических структур выделяют:
- программно-целевые, образуемые на время для выполнения какой-либо программы, при которой ее руководителю подчиняются все остальные структуры;
- проектные, которые объединяют в себе структуры, необходимые для разработки и реализации конкретного проекта, например, внедрения новых АСУ или информационно-коммуникационных комплексов. Кроме того, в структуре библиотеки в данном случае всегда создается особое подразделение – проектная группа;
- матричные, при которых персонал подчинен как функциональному руководителю, так и руководителю проекта (программы). В данной структуре руководителю приходится осуществлять взаимодействие как с постоянными работниками функционального отдела, так и с членами проектной (программной) группы. Такая структура обычно охватывает часть библиотеки, и считается наиболее эффективной в системе работы библиотек США. Такое применение специалистов позволяет использовать их в разных проектах, повышая их квалификацию;
- бригадные. Данные структуры появились при несостоятельности матричной системы в нашей стране. Основу работы составляет бригадный принцип, который лишь в недавнем прошлом позволил реализовать все преимущества такой системы.
Главой является руководитель. В основе работы лежит взаимопомощь, взаимозаменяемость, персональная ответственность и ориентация на нужды потребителей. Сами бригады полностью ответственны за результаты своей работы.
Имеют другой характер и требования к квалификации членов бригады. На первый план выходят универсальность знаний и навыков, взаимозаменяемость и гибкость персонала библиотеки. Такое сочетание персональной и коллективной ответственности резко снижает потребности в жестком промежуточном и итоговом контроле извне системы.
Безусловно, при формировании новых структур важное значение имеет преемственность, постепенный переход от созданных и работающих структур к более перспективным формам организации библиотечной деятельности.
1.3 Стили и система работы с персоналом библиотеки
Самые различные роли выполняет персонал библиотеки. На основе характера и направленности деятельности персонал библиотеки следует разделить на три категории:
- руководящий состав, который наделен правом принятия управленческих решений;
- специалисты, осуществляющие управление техникой и различными технологическими процессами в библиотечной деятельности;
- исполнители, т.е. персонал, выполняющий второстепенную работу и мероприятия по обеспечению основной деятельности.
На практике роли персонала могут частично пересекаться и дополнять друг друга, поэтому приведенное деление представляется условным.
Среди ключевых ролей, которые выполняют руководящие работники в библиотеке, можно выделить следующие:
- роль принятия решения, причем не только техническую его сторону, но и все иные последствия взятого направления работы – экономические, юридические и правовые;
- информационная роль, которая заключается в особой деятельности руководящего работника по сбору, обобщению и распространению информации о внутренней и внешней работе, выдаче указаний и распоряжений;
- лидерская роль, выполняя которую руководитель не только мотивирует персонал на дальнейшее движение в соответствии с выбранной стратегией, но и формирует отношения доверия и уверенности внутри коллектива, координирует и направляет усилия всего персонала библиотеки.
А.С. Аверьянов предполагает, что «Предметом управленческого труда является информация, которая характеризует состояние управляемого объекта в данный момент. Средствами труда являются мозг человека и средства вычислительной техники. Результат управленческого труда – управленческое решение или действие, необходимое для достижения стоящих перед объектом управления целей»10.
В значительной степени процесс и результат принятия правильного решения руководителем является суммой логических усилий и творческой интуиции, то есть, представляет собой элемент искусства. Особенно это становится заметным в условиях принятия решений при недостатке информации или стрессовых обстоятельствах, когда опыт и личные качества руководителя выходят на первый план и становятся более заметными.
Управленческие решения можно условно разделить:
- по времени их действия (стратегические, тактические и оперативные, соответственно – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);
- по субъекту принятия (коллективные, индивидуальные).
Таким образом, принятие верных решений – это целая область искусства управления. Способности и навыки, необходимые руководителю для этого, развиваются и совершенствуются на протяжении всей профессиональной деятельности и в конечном итоге и представляют собой компетенцию управленца, а показанный уровень – об эффективности его работы.
От этих качеств руководителя зависит, как правило, выбранный им стиль руководства, или стиль управления, т.е. совокупность особенностей служебного поведения руководителя, обусловленная его личностными качествами.
От выбранного стиля управления будет зависеть и применяемая в работе совокупность форм и методов управления, способ построения взаимоотношений с персоналом библиотеки.
Стиль руководства, как его понимает современная теория управления – это система приемов взаимодействия руководителя с подчиненными для эффективного выполнения стоящих перед библиотекой задач.
Конкретная реализация таких приемов осуществляется руководителем при побуждении работников библиотеки к инициативному и творческому труду, формам и методам контроля их работы. Стиль работы руководителя определяет то, насколько эффективно работает система управления библиотекой, а также степень оживления прививаемых корпоративных норм и традиций.
Стиль руководства следует рассматривать как два взаимосвязанных компонента: взаимоотношения с персоналом и способы воздействия на него.
Рассмотрим три основных разновидности стилей управления.
Во-первых, это директивный стиль руководства. Его характеризует почти абсолютная централизация власти. Руководитель в данном случае ограничивает до минимума самостоятельность подчиненных, пренебрегает их мнением и не воспринимает критику. Такой стиль управления в современных условиях имеет право на существование, видимо, лишь в нескольких случаях:
- отсутствии дисциплины и порядка;
- «аварийной ситуации»;
- запущенности и отсутствии эффекта действующей системы управления.
Основные недостатки такой системы – это недовольство персонала, текучесть кадров и ухудшение взаимоотношений в коллективе.
Вторая разновидность – демократический стиль руководства. Для такого руководителя характерно уважительное отношение к персоналу, учет мнения специалистов, предоставление подчиненным определенной самостоятельности в принятии решений в объеме имеющейся квалификации и выполняемых задач.
Такой руководитель поощряет инициативу и творческие устремления персонала, а люди ощущают собственную значимость и действуют в основном на самодисциплине.
Руководитель демократического профиля всегда знаком с нуждами персонала, с пониманием относится к их потребностям и интересам, делает выводы на будущее как из конфликтов, так и позитивных моментов.
Вместе с тем, для руководителей демократического типа порой характерны задержки в принятии единоличных решений, когда того требуют складывающиеся обстоятельства.
Третий стиль руководства – либеральный. Для руководителя либерального типа характерна выжидательная позиция, нежелание принять ответственность на себя, отсутствие инициативы и постоянное ожидание указаний от вышестоящего органа.
Такой руководитель в основном не вмешивается в деятельность персонала, выступая в роли посредника при взаимоотношениях с другими коллективами. Критику и замечания либерал воспринимает, однако зачастую просто не способен реализовать на практике поступающие предложения.
В реальных условиях наиболее часто наблюдается сочетание элементов перечисленных стилей управления в работе руководителя.
Научное обоснование в последнее время получили сторонники теории коллективного управления. Данный стиль работы подразумевает широкую инициативу и самостоятельность персонала при условии создания административным звеном соответствующих условий работы. При этом, главным условием эффективности такой системы является возможность свободного общения на горизонтальных и вертикальных уровнях работы: главным является процесс сотрудничества на стадии постановки цели, принятия решения и оценки полученных результатов деятельности.
Итак, в завершении первой главы отметим, что современное состояние теории управления библиотекой является научно обоснованным и представленным в научной и учебной литературе. Теоретико-методологические основы управления библиотекой составляют самостоятельную научную и образовательную дисциплину.
Рассмотрены теоретические основы сущности процессов управления библиотекой, основные структуры управления, существующие в современных условиях, а также функции, методы и стили руководства при управлении библиотекой и ее персоналом.
Глава 2. Инновационные подходы к управлению персоналом библиотеки
2.1 Компетентный подход к управлению персоналом
Актуальность рассмотрения такого подхода обусловлена широким распространением информационно-коммуникационных технологий в современной жизни, в том числе – деятельности современных библиотек.
По мнению Л.Т. Юкляревской, компетентностный подход «связан с личностью руководителя, наличием у него определенных знаний, навыков, умений и его личностными качествами»11.
Сущность подходя определяется двумя основными понятиями – «компетентность» и «компетенция».
Под компетенцией понимается совокупность личностных качеств, необходимых для эффективной деятельности.
А.В. Стеганцев предлагает определение компетентности как владения «специалистом набором необходимых для его работы компетенций, … способность специалиста эффективно осуществлять свою профессиональную деятельность»12.
В данном определении присутствует некоторая семантическая повторяемость, поэтому предложим другое толкование сути понятия компетентности. В современных условиях на первый план выходят именно такие свойства руководителей, которые позволяют предвидеть развитие библиотечной системы, а также вовремя перестраивать систему управления.
Рядом ученых был предложен определенный набор компетенций, которыми должны обладать руководители библиотек. Наиболее значимые: амбициозность, аналитический склад ума, инициативность, культура общения, навыки поиска ресурсов и информации, самоконтроль, объективность, способность разрешать конфликты, долгосрочное видение и др.
В научной работе Л.Т. Юкляевской приведены результаты эксперимента, проведенного по описанным выше перечням компетенций среди библиотечных специалистов и руководителей библиотек, имеющих значительный трудовой стаж:
- Новосибирская областная юношеская библиотека (НОЮБ) – 29 человек;
- Государственная публичная научно-техническая библиотека Сибирского отделения РАН (ГПНТБ СО РАН) – 74 человека;
- Новосибирская государственная областная научная библиотека (НГОНБ) – 61 человек.
Результатом эксперимента стали наборы компетенций, которым было присвоено высшее место (с 1 по 3) из общего числа характеристик личности. Например, директору (заведующему) библиотеки выбрано:
- долгосрочное видение – специалистами НОЮБ (3 место).
Для заведующего отделом библиотеки:
- навык в поиске информации – специалистами ГПНТБ СО РАН (2 место;