Креативный маркетинг гостиничного (ресторанного) предприятия(бизнеса)

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы креативного маркетинга
1.1. Сущность креативности в рекламе
1.2. Креативные подходы к стимулированию сбыта
Глава 2. Анализ маркетинговой концепции деятельности ресторана «Графит»
2.1. Общая характеристика ресторана
2.2. Анализ экономических показателей деятельности ресторана
2.3. Анализ системы маркетинга ресторана
Глава 3. Разработка комплекса маркетинговых коммуникаций (BTL) в целях продвижения услуг ресторана «Графит»
3.1. Разработка программы проведения стимулирующей лотереи для пользователей услуг ресторана
3.2. Карвинг как элемент креатива в ресторане
3.3. Оценка эффективности комплекса маркетинговых коммуникаций
Заключение
Список литературы
Приложения

Креативный маркетинг гостиничного (ресторанного) предприятия(бизнеса)

за выполнение торгово-финансового плана предприятия: (Плана выручки. Плана прямых затрат на закупку продуктов и налитков. Плана затрат на оплату труда персонала. Плана затрат на ремонт и оборудование помещений. Плана затрат на дозакупку мелкого оборудования. за организацию работы служб и подразделений предприятия: (Кадровой службы. Бухгалтерии (гл. бухгалтер, гл. кассир, калькулятор, ст. кладовщик). Службы закупки. Производственных цехов (кухни). Бара. Службы организации обслуживания. Банкетной службы. Инженерно- технической и эксплуатационной службы. Административного офиса.). за привлечение гостей в ресторан: (Организацию рекламы в средствах массовой информации и адресной рекламы. - Организацию спонсорских и представительских мероприятий. Организацию внутренней рекламы через декоративно-оформительские средства и на информационных носителях.).за развитие предприятия: (Разработку и обновление ассортимента основного, вспомогательных и специальных меню. Организацию проектных групп для осуществления программ развития с участием всех подразделений и служб предприятия. Пересмотр штатного расписания и должностных инструкций сотрудников всех звеньев по результатам квалификационных аттестаций и оценки производительности основных подразделений и служб ресторана.).Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,17Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности зам. директора ресторана:Куп = (1/3) х (3 / 8) = 0,12Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора и зам. генерального директора на много ниже нормы.Фактически, в обоих случаях происходит разрыв одной или нескольких управленческих связей, что означает невозможность в полной мере добиваться согласованности деятельности на отдельных участках производства: управленческие воздействия искажаются или попросту не доходят с верхнего уровня управления на нижний. Это приводит к снижению управляемости, то есть «отрезанная» часть деятельности начинает отклоняться от общего направления движения. В конечном итоге, нарушается целостность деятельности, что влечет за собой и снижение ее устойчивости.Существующая сегодня в ресторане организационная структура управления слабо приспособлена к работе в режиме развития – доминирует вертикальная координация, когда согласование связей между участниками совместной деятельности осуществляется руководителем. Такая структура достаточно хорошо работает только в стабильных условиях при решении однотипных задач обеспечения функционирования. При переходе в режим развития в подобных структурах резко повышается нагрузка на руководителя верхнего уровня, и он не справляется с решением задач координации.2.2. Анализ экономических показателей деятельности ресторанаНа современном этапе рассматриваемый ресторан характеризуются большим и сложным разнообразием способов соединения материальных финансовых, трудовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. В таблице 1 представлена характеристика основных экономических показателей деятельности ресторана «Графит».Таблица 4Анализ экономических показателей деятельности предприятияПоказателиЕд. изм.20102011Абс. откл. 2011/2010Относительное откл. от 2010 годаТемп роста (%)Темп прироста %1. Выручка от продажТыс. руб.7932572500-682591,4-8,6Продолжение таблицы 1ПоказателиЕд. изм.20102011Абс. откл. 2011/2010Относительное откл. от 2010 годаТемп роста (%)Темп прироста %2. Себестоимость услугТыс. руб.17912,515330-2582,585,6-14,43. Прибыль от продаж услугТыс. руб.61412,557170-4242,593,1-6,94. Прибыль до н/оТыс. руб.27627,522317,5-531080,8-19,25. Чистая прибыльТыс. руб.20997,516962,5-403580,8-19,26. Численность работниковЧел.20244106,96,97. Среднегодовая стоимость ОФТыс. руб.30973580483115,615,68. Годовой остаток оборотных средствТыс. руб.20952632537125,625,69. Выработка на 1 работникаТыс. руб.1367,51170-197,585,5-14,510. Затраты на 1 рубль объема услугРуб.5,755,25-0,593,6-6,411. Рентабельность%77,478,91,4101,91,912. ФондоотдачаРуб.4,84,4-0,491,7-8,313. ФондоемкостьРуб.0,210,230,02109,59,514. ФондовооруженностьТыс. руб./ чел.53,457,74,31080,215. Фондорентабельность%37,133,9-3,291,4-8,616. К-т оборачиваемости 75,9-1,184,2-15,818. Длительность оборота оборотных средствдней51,4619,6118,718,7Рис. 4. Динамика основных показателей деятельности ресторана «Графит»За анализируемый период финансовым результатом деятельности ресторана была прибыль, причем ее размер уменьшился в 2011 году по равнению с 2010 годом. Так, прибыль от продаж уменьшилась на 6,9%, а чистая прибыль – на 19,2%. Однако отметим, что ресторан имеет достаточно высокий показатель рентабельности для предприятий сферы услуг, который, кроме того, склонен к увеличению.Эффективность использования основных и оборотных фондов в 2011 году снижается, о чем свидетельствуют пониженные значения фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств.Одним из важных критериев является оценка уровня управляемости, то есть возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами и пр. Отношения с участниками каналов оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество ресторана.Управление ценами поставщиков варьируется от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые поставщик не имеет возможности выходить. В таблице 2 проведем анализ динамики объема продажи услуг рестораном на 2009-2011 год.Таблица 2Анализ объема продажи услуг ресторана за 2009-2011 г. (в сопоставимых ценах)Показатели2009 г2010г2011 г.1. Объем продажи услуг5365079325725002. Абсолютное отклонение от базисного года-25675-68253. Общее отклонение от базисного года-25675188504. Темпы роста (в %) к предыдущему году-147,8691,45. Темпы прироста (в %) к предыдущему году-47,86-8,6Из таблицы 2 видно, что основной рост объема продаж услуг наблюдался в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Темп роста в 2011 году ниже темпа роста объема продаж в 2010 году.В связи с тем, что существующая организационная структура не предусматривает развитость маркетинга в ресторане, темпы роста основных показателей деятельности ресторана снижаются.Далее проведем анализ структуры услуг предприятия.В ходе данного анализа определяется удельный вес каждого вида реализуемых предприятием услуг, в каждом из рассматриваемых периодов. Результаты анализа оформляются в соответствии с таблицей 3.Таблица 3Оценка структуры услуг предприятияВиды услугОбъем продажи услугСтруктура услуг (в %)2010201120102011Оказание услуг общепита79132,572232,599,899,6Оказание услуг «обеды на дом»192,5267,50,20,4Итого79325,072500,0100100Рис. 5. Структура услуг ресторана «Графит» в 2011 годуВ деятельности ресторана произошли следующие структурные сдвиги: на 0,2% произошло снижение доходов от оказания услуг общепита, однако реализация услуг «обеды на дом» увеличилась на 0,2%.Развитость организационной структуры и методов управления в ресторане тесно связаны с показателями рентабельности его деятельности. Кроме того, это важно с очки зрения того, что ранее мы уже отмечали, что современная структура управления ввиду отсутствия маркетинговой составляющей не позволяет руководству ресторана работать в том объеме, как это возможно.Далее проведем анализ рентабельности продажи услуг ресторана (таблица 4).Таблица 4Анализ рентабельности ресторанаПоказатели2010 г.2011 г.Темп роста 2011 г. к 2010 г., %Выручка от продаж793257250091,4Себестоимость реализованной продукции179131533085,6Прибыль от продаж614135717093,1Чистая прибыль209981696380,8Рентабельность продаж, %77,478,9101,9Рентабельность произведенных затрат, %342,8372,9108,8Рентабельность совокупного капитала, %71,368,495,9Рентабельность собственного капитала, %95,396,1100,8Рис. 6. Динамика показателей рентабельности, %Показатели рентабельности за анализируемый период возросли, за исключением рентабельности совокупного капитала. Значение данного показателя снизилось с 21,8% в 2010 г. до 18,7% в 2011 г.Эффективность хозяйственной деятельности предприятии оценивается с помощью показателей экстенсивности и интенсивности экономического развития. Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов (таблица 5). Показателями интенсивности развития являются качественные показатели использования ресурсов (таблица 6).Развитие организационной структуры ресторана «Графит» повлияло на то, что за отчетный период среднесписочная численность персонала увеличилась на 4 человека, что связано с расширением производственной деятельности ресторана. Здесь также необходимо отметить, что в течение года коллектив ресторана остается неизменным. Эффективность организационной структуры сказалось и на росте фонда оплаты труда на 3552 тыс. руб.Таблица 5Оценка экстенсивности экономического развитияПоказатели20102011Отклонение+/-%1. Среднесписочная численность работников20244106,92. Фонд оплаты труда работников8352119043552142,53. Среднегодовая стоимости ОПФ30973580483115,64. Годовой остаток оборотных средств20952632537125,65. Материальные затраты 704289191877126,76. Производительность труда159121-3876,1Развитие организационной структуры ресторана повлекло совершенствование производственного потенциала предприятия, выраженное в обновлении ОПФ ресторана на сумму 483 тыс. руб.Все показатели экстенсивности экономического развития ресторана в 2011 году возросли. Для проведения анализа эффективности общей деятельности ресторана необходимо провести анализ интенсивности экономического развития ресторана.Таблица 6Оценка интенсивности экономического развитияПоказатели20102011Отклонение+/-%1. Среднегодовая выработка одного работника 253252,5-0,598,82. Среднегодовая зарплата 34800413006500118,73. Фондоотдача 4,84,4-0,491,74. Коэффициент оборачиваемости75,9-1,184,25. Материалоотдача 2,082,20,12105,8В 2011 году наблюдается снижение основных показателей интенсивности развития предприятия, что говорит о неэффективности управления основными видами ресурсов предприятия. Так при росте заработной платы на 33% в 2011 году наблюдается снижение общей выработки продукции одним работником на 1,2%.Наблюдается также и снижение фондоотдачи (0,4) и коэффициента оборачиваемости оборотных средств (-1,1), что также отрицательно влияет на деятельности предприятия и говорит о неэффективности управления данными видами активов.Возможность повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия дает только переход преимущественно к интенсивному типу развития. Поэтому в процессе дальнейшего анализа необходимо определить соотношение экстенсивных и интенсивных факторов развития предприятия. Этот анализ выполняется посредством сравнения количественных и качественных показателей использования ресурсов предприятия. Результаты оформим в таблице 7.Из таблицы 7 видно, что практически все показатели интенсивности отрицательны, а экстенсивности напортив – положительны, на что ресторану необходимо обратить особое внимание.Таблица 7Показатели использования трудовых ресурсовВиды ресурсовПрирост на 1% прироста объема реализации услугДоля влияния на прирост объема реализации услугОтносительная экономия (перерасход) ресурсовэкстенсивностиинтенсивности1. Численность работников 0,316,9-1,25,72. ФОТ 1,956,9-33,3-26,43. Основные производственные фонды0,7115,6-8,37,34. Оборотные активы 1,1725,6-15,89,85. Материальные ресурсы 1,2226,75,832,5Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что сложившаяся организационная структура позволяет ресторану развиваться по экстенсивному пути, что в условиях рыночной экономики и целей, которые ставит руководство ресторана на достижение положения в отрасли, не является оптимальным. В связи с этим необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ресторана.2.3. Анализ системы маркетинга ресторанаВ анализируемом ресторане используется подход, основанный на идее вознаграждения постоянного клиента. Цель подобной программы – стимулирование потребителя осуществлять покупку товаров/услуг в данном ресторане. Программа вознаграждения постоянного клиента основана на системе накопления очков для последующего бесплатного обслуживания по выбору.По сравнению с дискриминационным ценообразованием система натурального вознаграждения постоянного клиента имеет ряд преимуществ. Так, клиент не просто тратит деньги на определенный комплекс услуг, но одновременно и «зарабатывает» очки, которые переводятся на специальный счет участника соответствующей программы вознаграждения. Например, клиент получает 10 очков за каждые 1000 руб., потраченных на оплату счета.Чисто психологически неосязаемая услуга приобретает элемент осязаемости. За каждый потраченный рубль клиент получает услугу в будущем, например, бесплатный завтрак и бесплатную закуску на ужин, бесплатное пользование местным телефоном и т. п. Гостю обычно выдается пластиковая карточка или сертификат. Накопленные очки (мили) дают возможность клиенту почувствовать себя владельцем чего-то материального, что в будущем принесет определенную выгоду.Программа вознаграждения постоянных клиентов помогает составить базу данных и тем самым проанализировать, что необходимо гостю и чего он ожидает от товара или услуги. Через базу данных ресторан имеет возможность постоянно и напрямую отслеживать отношения с потребителем в целях максимизации степени удовлетворения его потребностей. В результате посетитель получает улучшенный товар или услугу, соответствующие именно его специфическим запросам. Данный момент тем более важен, что в последние годы потребители становятся все более требовательными и привередливыми. Они ищут товары и услуги, адаптированные к их особенностям, добиваются полноты информации, стремятся к расширению потребления экологически чистых продуктов. Специалисты стали даже говорить о профессионализме потребителей.Предприятие может информировать постоянных клиентов о любых новых начинаниях, а также об изменении цен. Установление диалоговых отношений с клиентом дает возможность ресторану предвосхищать (опережать) желательные для клиента решения. Соответственно повышается и качество обслуживания.Вместе с тем программа «частый гость» предполагает постоянное расширение спектра предоставляемых услуг, что побуждает руководителей к поиску партнеров для сотрудничества. Устанавливаются взаимоотношения с фирмами как своего собственного сегмента, так и с фирмами, работающими на других сегментах рынка. Кроме того, в ресторане «Графит» с целью привлечения клиентов используются скидки трех типов:предоставление визитных карточек;возвратные купоны;скидки в определенные часы.Также применяется программа «преданного клиента». Данная программа осуществляется при помощи:карточек для компостирования;системы накопления очков;процентных планов.Ужесточение конкуренции способствовало применение в анализируемом ресторане купонов, которые распространяют путем вкладывания их в рассылаемые подписчикам средства периодической печати.Роль купонов в клиентском маркетинге сводится к поощрению повторных посещений клиентов.В ресторане «Графит» существуют три основных вида купонов:купоны «вежливости»:карманные купоны, которые имеются у всех сотрудников ресторана;обыкновенные чеки, дающие определенные льготы гостям при повторном визите. Купоны этого типа применяются, если клиент имеет претензии или ему причинили какие – либо неудобства. Они могут быть использованы и в качестве поощрения постоянных посетителей с целью их дальнейшего привлечения в ресторан;кросс-маркетинг купоны – используются для привлечения гостей в часы затишья (в утренние и полуденные часы);купоны для компаньона – вручаются постоянным клиентам и поощряют посещение ресторана с подругой или другом.Также в целях привлечения постоянных посетителей в ресторане «Графит» важным элементом являются промоушн-акции, которые сконцентрированы на уже существующих клиентах.Подводя итоги, можно отметить, что в практике ресторана «Графит» креативный маркетинг не используется.Глава 3. Разработка комплекса маркетинговых коммуникаций (BTL) в целях продвижения услуг ресторана «Графит»3.1. Разработка программы проведения стимулирующей лотереи для пользователей услуг ресторанаСтимулирующие лотереи, в отличие от обычных лотерей, являются более гибким механизмом в плане реализации креативных идей.Не смотря на схожесть всех лотерей друг с другом, по-настоящему интересными и увлекательными их делает креативных подход специалиста-разработчика, уникальность призового фонда, удобство в участии.Главное стратегическое оружие лотереи – это продолжительный эмоциональный эффект. Каждому потребителю важно внимание, и лотерея в этой связи отличный способ проявления внимания ресторана гостиничного комплекса «Измайлово» к своим клиентам. Фактически, мы ведем речь о должном поощрении за проявленный интерес. В обмен мы получаем не только повышения лояльности, но гарантию повторного обращения потребителя.Однако повышение лояльности и высокий статус ресторана в глазах клиентов не единственное в чем способна помочь стимулирующая призовая акция. Полученные после проведения лотереи данные – отличная база для анализа рынка и создания на его основе стратегии дальнейшей работы. Сведения подобного рода помогают учитывать и правильно планировать другие рекламные акции, корректировать подход к целевой аудитории, что в совокупности приносит гораздо больший эффект от рекламыСпособ и территория проведения стимулирующей лотереи.Лотерея по способу проведения является тиражной, в которой розыгрыш призового фонда проводится посредством проведения полуфиналов каждый месяц, с апреля по август, и финала, между Участниками Лотереи, присутствующими в день розыгрыша. Главный приз разыгрывается 9 сентября 2012 года в 19,00 в ресторане «Графит».Лотерея проводится среди посетителей ресторана «Графит» (далее ресторан), чей счет за обслуживание составил 3000 рублей и более, предъявившие чеки администратору ресторан и заполнивших анкету Участника и получивших Купон.Лотерея по способу формирования ее призового фонда (далее – Призовой фонд) является лотереей, право на участие, в которой не связано с внесением платы Участником (стимулирующая лотерея). Призовой фонд формируется за счет средств организатора стимулирующей лотереи, не предусматривает выручки и целевых отчислений.Лотерея в соответствии с технологией ее проведения является лотереей, проводимой в обычном режиме, при котором сбор, передача, обработка игровой информации, формирование и розыгрыш призового фонда Лотереи осуществляется поэтапно.Лотерея стимулирует приобретение услуг, реализуемых в ресторане. Приобретение услуг, реализуемых в ресторане, является необходимым условием для принятия участия в лотерее.Лотерея проводится Организатором непосредственно от своего имени. В процессе проведения Лотереи не привлекается Оператор.Для организации и проведения Лотереи Организатор по договорам на возмездное оказание услуг, агентским соглашениям, договорам поручения и иным гражданско-правовым договорам может привлекать третьих лиц, при этом данные третьи лица выступают по поручению и от имени Организатора Лотереи, а Организатор Лотереи самостоятельно несет ответственность перед всеми Участниками.Организатор стимулирующей лотереи ООО «Графит».Сроки проведения стимулирующей лотереи.Срок проведения Лотереи: по 9 сентября 2012 года включительно. Указанный срок, включает в себя следующие мероприятия:Заключение всех необходимых гражданско-правовых договоров и подписание всех ранее согласованных предварительных соглашений с третьими лицами.Заключение договоров с Участниками Лотереи: осуществляется по 2 сентября 2012 в период работы ресторана с 11:00 часов до 24:00 часов, при условии соблюдения Участником всех условий Лотереи.Призовой фонд разыгрывается путем проведения полуфиналов каждый месяц, с апреля по август.