Разработка мероприятий по адаптации новых работников организации

Введение
Глава 1. Теоретическая
1.1. Цели и необходимость адаптации персонала
1.2. Этапы и виды адаптации персонала
1.3. Связь организации адаптации персонала и производительности труда в организации
1.4. Нормативно-правовое регулирование адаптации персонала
1.5. Выводы
2. Аналитическая часть
2.1. Комплексный анализ деятельности ЗАО «Нева»
2.1.1. Общая характеристика организации
2.1.2. Анализ организационной структуры управления
2.1.3. Анализ объемов производства (продаж) и ассортимента продукции (работ, услуг и т.д.)
2.1.4. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов (анализ труда и заработной платы)
2.1.5. Анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственных фондов организации
2.1.6. Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств организации
2.1.7. Анализ себестоимости и затрат
2.1.8. Анализ прибыли и рентабельности
2.2. Анализ адаптации новых сотрудников
2.2.1. Анализ процесса адаптации новых сотрудников
2.2.2. Анализ удовлетворенности персонала ЗАО «Нева» и их оценки существующей системы адаптации
2.3. Выводы по аналитической части
3. Проектная часть
3.1. Дерево целей по совершенствованию адаптации персонала ЗАО «Нева» на основе проведенного в главе 2 исследования
3.2. Мероприятие 1: Разработка процесса профессиональной адаптации новых сотрудников и введения их в коллектив
3.3. Мероприятие 2: Совершенствование системы мотивации и удержания персонала
3.4. Мероприятие 3: Совершенствование системы обучения персонала
3.5. Выводы и сводная таблица затрат по мероприятиям
4. Экономическая часть
4.1. Расчет экономической эффективности мероприятия 1
4.2. Расчет экономической эффективности мероприятия 2
4.3. Расчет экономической эффективности мероприятия 3
4.4. Расчет по совокупности мероприятий
Глава 5. Технологическая
Глава 6. Организация безопасности жизнедеятельности
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7

Разработка мероприятий по адаптации новых работников организации

8. Экономические факторы:
- стоимость рабочей силы;
- стоимость оборудования;
- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Специализированная программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
- цели и приоритеты, организация и структура;
- направления деятельности;
- взаимоотношения с другими подразделениями;
- взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение важности даннойработы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
- длительность рабочего дня и расписание;
- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
- поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
- информирование о несчастных случаях и опасности;
- гигиенические стандарты;
- охрана и проблемы, связанные с воровством;
- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
- правила поведения на рабочем месте;
- вынос вещей из подразделения;
- контроль за нарушениями;
- перерывы (перекуры, обед);
- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
- использование оборудования;
- контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.
Применительно к использованию адаптационных программ в отечественной практике управления можно сослаться на материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» (автор программы - П. Капустин)23.
В исследовании была проанализирована деятельность 100 кадровых служб города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.
Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены вполне реальными цифрами и фактами.
Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, можно наблюдать любопытную картину: «новичка», прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс (табл. 3).

Таблица 3
Оценка респондентами содержания программ адаптации (в процентах от числа использующих):
Содержание программ адаптации
Оценка «Эффективно»
Оценка «Неэффективно»
Затруднились ответить
Традиции предприятия
63
15
22
Системы оплаты труда
63
2
35
Функциональные обязанности
61
2
37
Системы социального обеспечения
60
19
21
Неформальные правила поведения
58
10
32
Правила внутренней дисциплины
58
6
36
Коллектив
58
2
40
Режим безопасности и коммерческой тайны
57
14
29
Техника безопасности
55
20
25
Структура и иерархия
51
11
38
История предприятия
46
19
35
На первые места по эффективности, значимости для новых сотрудников, выходит информация, необходимая им для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности - функциональных обязанностях - 61 %.
Затем снова «социальный» блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.
Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57%, 55% и 51 % соответственно).
Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает» представлено в таблице 4.
Таблица 4
Ответственные за адаптацию, по мнению респондентов
Ответственный
Всего
Чел.
Оценка «Эффективно»
Оценка «Неэффективно»
Затруднились ответить
Специалист по управлению персоналом
21
76%
10%
14%
Линейный менеджер
40
55%
10%
35%
Руководитель предприятия
19
42%
5%
53%
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда можно сделать вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.
К сожалению, менеджеры не до конца понимают значение адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации, часто смешивают понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.
Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.
Поэтому именно на уровне основного звена - организации – необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией.
Важный принцип адаптации - это принцип системности, а не хаотичности и эпизодичности в мероприятиях. Не менее важный принцип - это понятность и прозрачность требований к сотруднику. Эти требования должны быть известны самому сотруднику, для того чтобы он понимал, может ли соответствовать ожиданиям организации. Они должны быть известны руководителю, чтобы тот осознанно контролировал действия сотрудника, оценивал его компетенции, а не личные качества. Они должны быть известны работникам, с которыми новый сотрудник взаимодействует, и отделу персонала для проведения эффективного обучения нового сотрудника.
Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов. При этом руководитель, наставник или сотрудник службы персонала должен постоянно общаться с новым сотрудником, обсуждать текущие вопросы, указывать на ошибки и объяснять пути их устранения.
Нельзя недооценивать важность таких документов, как положение о подразделении или должностная инструкция, именно с помощью этих документов новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела. К сожалению, во многих крупных организациях этим внутренним документам не придают большого значения. Они, как правило, были написаны давно и не корректировались, да и само составление документов проходило формально. В итоге данные документы ничем не могут помочь новому сотруднику.
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. Как правило, истинная причина принятия решения об увольнении заключается в том, что новому сотруднику не хватило сил преодолеть проблемы адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией, а организация не смогла ему в этом помочь. Чтобы адаптация новых сотрудников не заканчивалась увольнением, необходимо понимать важность адаптации и уметь правильно организовать этот процесс.
Выводы:
Одним из самых сложных процессов управления персоналом является адаптация, это вхождение сотрудника в новую для него рабочую среду, приспособление его к новым условиям и наработка новых формальных и неформальных связей. Как и любой процесс, адаптация требует управления.
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п24. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Управление адаптацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала и повышения эффективности и отдачи работников в один из самых сложных периодов производственной деятельности человека.
Глава 2. Аналитическая
2.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Роза Тур»
2.1.1 Общая характеристика ООО «Роза Тур»
Общество с ограниченной ответственностью «Роза Тур» существует в г. Санкт-Петербурге уже 5 лет и является уполномоченным агентством «Сети Роза ветров». Сама же сеть туристических агентств «Роза ветров» является первой частной туристической компанией России и осуществляет свою деятельность на российском рынке туристических услуг уже более 20 лет.
Компания «Роза Тур» является обществом с ограниченной ответственностью. Это значит, что уставный капитал данной компании составляет не менее стократной величины минимального размера заработной платы, и разделен на доли, определенные учредительными документами, такими как: учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.
Высшим органом такого общества является общее собрание его участников.
Недостатками общества с ограниченной ответственностью можно считать то, что эта форма хозяйствования менее привлекательна для кредиторов, так как члены общества несут только ограниченную ответственность по его обязательствам. Данное обстоятельство ограничивает возможность привлечения дополнительных средств, поэтому для более эффективной работы в условиях финансового кризиса необходимо разрабатывать новые направления деятельности или совершенствовать уже имеющиеся.
Данные из Федерального реестра туроператоров
Юридическое лицо ООО «Роза Тур»
Номер в реестре туроператоров МВТ 002248
Организация, предоставившая финобеспечение ОАО "КИТ Финанс Страхование"
Размер финансового обеспечения 10000000 рублей
Срок действия финансового обеспечения с 01/06/2009 по 31/05/2010
Порядок лицензирования турагентской и туроператорской деятельности, осуществляемой на территории Российской Федерации юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, регулируется действующим законодательством, а именно;
Федеральным законом "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 8 августа 2001г. N 128-ФЗ;
«Положением о лицензировании турагентской деятельности» (утв. Постановлением Правительства РФ от 11.02.2002 г. № 95).
Чтобы получить лицензию, организация должна соблюсти ряд условий. В целом они одинаковы и для туроператоров и для турагентов. И те и другие туристические фирмы должны:
иметь сертификат соответствия туристских услуг требованиям безопасности;
раз в три года направлять своих сотрудников на курсы повышения квалификации;
информировать туристов обо всех особенностях поездки и правилах пребывания в той стране, куда они отправляются;
прежде чем организовывать тур, заключать со всеми клиентами договоры;
предоставлять клиентам информацию о местонахождении и режиме работы фирмы, о фамилиях, именах и отчествах работников, которые отвечают за то или иное направление туристической деятельности, а также о наличии лицензий и сертификатов.
Кроме того, туроператору необходимо иметь в штате не менее семи работников, которые занимаются непосредственно организацией туров и реализацией путевок, а 30% из них должны иметь либо стаж работы в туризме не менее пяти лет, либо специальное образование в области туризма (высшее, среднее или дополнительное).
Сколько работников, занимающихся непосредственно туристическими операциями, должно быть у турагента, Постановление «О лицензирование турагентской деятельности» не устанавливает. Однако на практике, число штатной численности работников не может быть менее трех человек, причем не менее 20% сотрудников турагента должны иметь специальное образование в области туризма (высшее, среднее или дополнительное) или с опытом работы в туризме не менее трех лет.
И, наконец, особое внимание уделяется руководителю туристической фирмы или руководителю структурного подразделения, осуществляющего туроператорскую или турагентскую деятельность. Руководитель обязательно должен иметь специальное образование в области туризма (высшее, среднее или дополнительное), а так же опыт работы в туризме не менее пяти лет — для туроператора, и не менее трех лет — для турагента.
1 июня 2007 года вступил в силу Закон "Об основах туристской деятельности в РФ". Закон отменяет лицензирование туроператорской и турагентской деятельности и вводит механизм банковских гарантий для туроператоров.
Особенностью нового закона является то, что он предусматривает создание единого федерального реестра туроператоров. Теперь деятельность турагентов регламентируется специальным порядком, утвержденным соответствующим постановлением правительства РФ.
Специалисты отмечают, что поправки к Закону "Об основах туристской деятельности в РФ" облегчат государству контроль за туристическим рынком и защитят интересы туристов.
По новой редакции закона, "осуществление туроператорской деятельности на территории Российской Федерации допускается юридическим лицом при наличии у него договора страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта либо банковской гарантии исполнения обязательств по договору о реализации туристского продукта".
А именно: предусматривается страховая ответственность туроператоров или банковская гарантия, размер которой не может составлять менее 10 миллионов рублей для туроператоров, работающих в сфере международного туризма, и 500 тысяч рублей - для туроператоров, работающих в сфере внутреннего туризма, а также 10 миллионов рублей - для туроператоров, работающих в обеих названных сферах.
2.1.2 Анализ финасово-экономической деятельности ООО «Роза Тур»
«Роза Тур» одним из направлений своей деятельности выбрала обучение за рубежом. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.
По мере развития туристической компании «Роза Тур» появилась необходимость выделить международный туризм.
В настоящее время туристическая фирма работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании.
«Роза Тур» предлагает широкий спектр услуг: обучение за рубежом, каникулы для детей и студентов, пляжный отдых, экзотические туры, автобусные туры по Европе, лечение и оздоровление в России и за рубежом, туры для молодоженов, горнолыжные туры, корпоративные туры, шоп-туры, визы, экскурсии по городам России, бронирование гостиниц, услуги трансфера, прием организованных групп, всегда в наличии горящие туры.
«Роза Тур» также оказывает юридические консультации путешественникам и туристическим фирмам.
Одни из наиболее востребованных стран, куда чаще всего выбираются на отдых жители Санкт-Петербурга, представлены ниже:
1. Китай
2. Таиланд
3. Турция
4. Египет
5. Страны Европы
6. Скандинавия
7. Вьетнам
8. Прибалтика
9. Япония
В настоящее время все большей популярностью пользуются индивидуальные туры. Увеличилась тенденция учебы за границей в Китае, на Мальте, в Новой Зеландии.
Чтобы сделать выводы о перспективах развития нашей организации и ее месте на региональном рынке туристических услуг проанализируем основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Роза Тур» (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Основные показатели финансово-экономической деятельности
ООО «Роза Тур» за 2007-2008 г.г.
№
п/п
Наименование
показателя
2007 г.
2008 г.
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС), тыс. руб.
6277
5963
-314
95
2
Себестоимость, тыс. руб.
5818
7249
+1431
125
3
Стоимость основных фондов, тыс. руб.
389
530
+141
136
4
Численность работающих, чел.
13
8
-5
62
5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
498
297
-201
60
6
Прибыль от реализации, тыс. руб.
458
418
-40
91
8
Рентабельность продаж, %
7,30
7,00
-0,30
Х
9
Производительность труда, тыс. руб./чел.
483
745
+262
154
11
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел.
38,3
37
-1,3
97
[Таблица составлена на основании финансовых документов ООО «Роза Тур»]
Приведенные данные отражают общую экономическую ситуацию (финансовый кризис) в мире и тенденцию происходящего в туристическом бизнесе.
Уменьшение выручки в первую очередь связано с падением спроса на туристические услуги в целом, так как идет снижение покупательской способности населения (рис. 2.1). Выходом из данной ситуации может стать развитие каких-либо новых туристических маршрутов или оказание дополнительных услуг населению (например, доставка грузов, такси, экскурсии и т.д.).
Рисунок 2.1 Динамика выручки, себестоимости и стоимости основных фондов в ООО «Роза Тур», 2007-2008гг.
Увеличение себестоимости туров, тоже способствовало снижению спроса и соответственно выручки. Возможно, в данной ситуации стоит поискать новых партнеров, у кого условия будут более приемлемы и адекватными (рис. 2.1).
Положительная динамика показателей коснулась увеличения основных фондов (было приобретено помещение, которого до этого приходилось арендовать) и повышения производительности труда. Приобретя офис в собственность, компания получила выгоду, которая окупится в среднесрочном периоде: не придется платить арендную плату, которая имеет тенденцию к постоянному росту, появилась возможность сделать перепланировку для выделения помещения новому подразделению (маркетинговая служба), да и просто это способ эффективно вложить имеющийся капитал, так как помещение находится в историческом центре города.
Уменьшение фонда оплаты труда и величины средней заработной платы связано с увольнением сотрудников, так как снизились объемы продаж, стало неэффективным работать 24 часа в сутки (кассы по продаже билетов), да и по туризму в виду снижения заказов с имеющимся объемом работы стал справляться один менеджер (рис. 2.2). Увольняемым сотрудникам было предложено на выбор: Работа в других компаниях (правда за меньшие деньги), официальное сокращение (для постановки на учет в Центрах Занятости), увольнение по собственному желанию на 6-8 месяцев, с возможностью вернуться в компанию.