Основные механизмы повышения эффективности управления производством

Введение
Глава 1. Теоретические основы повышения эффективности управления производством
1.1. Эффективность управления производством: сущность и основное содержание
1.2. Методологические подходы к оценке эффективности управления производством
1.3. Анализ новых подходов к повышению эффективности управления производством
Глава 2. Анализ эффективности управления производством ООО «Юнилевер Русь»
2.1. Краткая характеристика ООО «Юнилевер Русь»
2.2. Расчет и анализ показателей эффективности управления производством в ООО «Юнилевер Русь»
2.3. Проблемы повышения эффективности управления производством
Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления производством ООО «Юнилевер Русь»
3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления производством
3.2. Разработка и расчет стоимости мероприятий по повышению эффективности управления производством
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Основные механизмы повышения эффективности управления производством

39512
67376
80873
ПС
Привлеченные средства
531401
736013
1138926
1576868
к = ПР / ПС
Норма процента на
привлеченный капитал
0,0858
0,0537
0,0592
0,0513
ДС = (н-к)*К
Добавленная стоимость
17549,8
13791,1
21021,9
35853,5
Оценим общее финансовое состояние ООО «Юнилевер Русь» с точки зрения сбалансированности прибыльности и ликвидности.
Также могут быть рассчитаны показатели финансовой устойчивости, деловой активности и показатели эффективности управления ООО «Юнилевер Русь» (табл. 2.5-2.9).
Таблица 2.5
Анализ рентабельности деятельности ООО «Юнилевер Русь»
Показатель
Оптимальное значение, %
Расчет
01.01.07
01.01.08
01.01.09
01.01.10
Прибыль / Активы
от 1,0 до 4,0
4,35%
2,65%
2,64%
2,75%
Прибыль / Доходы
от 8,0 до 20,0
19,10%
14,21%
14,75%
14,21%
Доходы / Активы
от 14,0 до 22,0
17,46%
13,67%
12,72%
12,34%
Прибыль / Капитал
от 15,0 до 40,0
22,19%
18,01%
22,96%
25,96%
Мультипликатор капитала
от 8 до 16
5,06
4,50
5,08
6,02
Таблица 2.6
Показатели устойчивости финансового положения ООО «Юнилевер Русь»
Показатель
Расчет
01.01.07
01.01.08
01.01.09
01.01.10
Состояние собственных оборотных средств
1,12
1,03
0,78
0,87
Манавренность
0,95
0,93
0,82
0,80
Автономность
0,23
0,27
0,20
0,16
Привлечение средств, имеющих срочный характер
0,33
0,45
0,51
0,58
Финансовая напряженность
1,24
1,19
1,14
1,13
Таблица 2.7
Показатели деловой активности ООО «Юнилевер Русь»
Показатель
Расчет
01.01.07
01.01.08
01.01.09
01.01.10
Эффективность использования активов
0,59
0,65
0,69
0,74
Использование привлеченных средств
0,70
0,82
0,84
0,85
Доходность привлеченных средств
0,26
0,23
0,18
0,06
Таблица 2.8
Показатели эффективности управления ООО «Юнилевер Русь»
Показатель
Расчет
01.01.07
01.01.08
01.01.09
01.01.10
Рентабельность дохода
0,27
0,18
0,20
0,60
Рентабельность общего капитала
0,04
0,03
0,03
0,03
Доходность активов, приносящих доход
0,27
0,22
0,19
0,06
Рентабельность собственных средств
0,22
0,12
0,13
0,17
Рентабельность текущих активов
0,05
0,04
0,04
0,03
Таблица 2.9
Показатели ликвидности ООО «Юнилевер Русь»
Показатель
Расчет
01.01.07
01.01.08
01.01.09
01.01.10
Промежуточный коэффициент покрытия
0,23
0,27
0,20
0,16
Коэффициент покрытия собственного капитала
0,99
0,66
0,59
0,64
Коэффициент покрытия работающих активов
0,26
0,19
0,13
0,11
Коэффициент иммобилизации
1,12
1,03
0,78
0,87
Анализируя данные, можно сделать следующие выводы об эффективности деятельности ООО «Юнилевер Русь»:
величина собственного капитала компании более чем достаточна для обеспечения его устойчивости;
доля доходных активов в структуре активов растет, но меньше оптимального значения, снижаются также показатели доли прибыли в активах и в доходах; это связано с проведенной компанией в 2007 г. акции снижения цен что было обусловлено необходимостью поддержания конкуренто-способности компании на региональном уровне (в Санкт-Петербурге);
показатели ликвидности находятся в пределах оптимальных значений, однако их значения снижаются.
Таким образом, в целом деятельность ООО «Юнилевер Русь» можно считать эффективной. Компания строго придерживается выбранной стратегии деятельности и отвечает общим требованиям финансовой устойчивости и прибыльности деятельности.
Как было отмечено в первой главе дипломной работы, рыночные показатели эффективности управления хозяйствующего субъекта должны анализироваться в сравнении с показателями конкурентов, чтобы быть объективной взвешенной оценкой.
Проведем сравнительный анализ основных родовых конкурентов, действующих на российском рынке (см. табл. 2.10).
Таблица 2.10
Сравнительный анализ компаний*
Параметры сравнения
Компании
«Юнилевер Русь»
«Юнимилк»
«Henkel»
«Procter&Gamble»
Ассортимент реализуемой продукции
10
7
8
9
Репутация (имидж)**
9
7
8
10
Экономические показатели
9
5
8
10
Территориальный охват
9
8
7
10
Персонал
9
7
8
10
Цены на продукцию (услуги)
8
10
9
9
Современные подходы в производстве***
10
8
7
9
Итого
64
52
56
67
Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и оборудования и существующего опыта.
Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Юнилевер Русь» является использование современных подходов в управлении производством, в этом направлении у компании уже имеется некоторый опыт, внедрены и активно используются системы ERP – планирование ресурсов предприятия, PDP – индивидуальный план развития навыков и компетенций, TPM – всеобъемлющее обслуживание оборудования, 5S – система стандартизации и непрерывного совершенствования рабочих мест и др. Опыт компании «Юнилевер Русь» по внедрению и использованию современных концепций управления производством отмечен авторитетными международными организациями.
АВС-анализ позволяет определить приоритетность развития парфюмерно-косметического производства (см. табл. 2.11). В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только косметического производства, необходимо уделять внимание и развитию производства продуктов питания и товаров для дома, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.
Таблица 2.11
Соотношение видов продукции и финансовых результатов
Виды продукции
Соотношение продукции (%)
Финансовые результаты (%)
Товары для дома
30
36
Продукты питания
45
32
Косметика
20
29

Следующий шаг – это определение положения компании «Юнилевер Русь» на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы (реализуемой продукции) (см. табл. 2.11).
Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности ООО «Юнилевер Русь» и результатов анализа рынка36 (табл. 2.12).
Таблица 2.12
Характеристика рынка и деятельности ООО «Юнилевер Русь»
Вид продукции
Год
Емкость рынка, млн. руб.
Продажи, млн. руб.
Продажи ведущего конкурента (ов), млн. руб.
Продукты питания*
2007
2008
2009
249900
274700
299400
Нет данных
3230
2760
Нет данных
3000
3000
Товары для дома**
2007
2008
2009
116300
134700
156200
Нет данных
3880
2640
Нет данных
3000
3000
Косметика***
2007
2008
2009
34300
35000
35700
Нет данных
6010
4440
Нет данных
7000
7000
Примечание: *учтены только те товарные группы, которые имеются в портфеле компании «Юнилевер Русь»; **; товарные группы, которые имеются в портфеле компании «Юнилевер Русь»; *** товарные группы, которые имеются в портфеле компании «Юнилевер Русь».
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2007/2008 и 2008/2009 гг., которые приведены на рис. 2.1 и рис. 2.2.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1- продукты питания; 2 - товары для дома; 3 – косметика.
Рис. 2.1. Матрица БКГ 2007/2008
Из матрицы за 2007/2008 гг. видно, что парфюмерно-косметическое производство было наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление.
Предложения по товарам для дома занимают лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы реализации. Предложение продуктов питания находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Юнилевер Русь» должно было принять решение выделить дополнительные средства на поддержку его реализации или сократить его.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 2.2. Матрица БКГ 2007/2008
Вторая матрица показывает, что по товарам для дома и парфюмерно-косметической продукции прежние рассуждения действительны. Предложение продуктов питания переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности ООО «Юнилевер Русь» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям продукции и выстроить для них соответствующую стратегию.
В заключение данной главы, необходимо отметить следующие основные выводы: ООО «Юнилевер Русь» характеризуется достаточно высокой степенью эффективности управления, о чем свидетельствуют финансовые и экономические показатели деятельности, сравнительный анализ конкурентов; в то же время по ряду аспектов деятельности выявлены проблемы, которые должны быть устранены, благодаря их правильной оценке при анализе эффективности.
В целом, компания «Юнилевер Русь» занимает лидирующие позиции в своих рыночных сегментах. В тоже время требуется дальнейшее повышение эффективности управления производством, несмотря на внедрение и использование современных подходов.
2.3. Проблемы повышения эффективности управления производством
Управленческий процесс в парфюмерно-косметическом производственном подразделении компании «Юнилевер Русь» характеризуется функциональным разделением труда, которое предполагает выполнение следующих видов работ: организация и планирование производственного процесса; совершенствование структуры, форм и методов производственного процесса; организация работы рабочих советов и методических комиссий (по правильному внедрению и использованию инструментов TPS); работа по совершенствованию методик и содержания обучения рабочего персонала; инструктивно-методические совещания с начальниками и мастерами производственных цехов; руководство и контроль за производственным процессом. Таким образом, можно отметить использование формализованных методов планирования в компании: календарное планирование, распределение ответственности, совещания и т.д.
Также в компании уделяется серьезное внимание процессу совершенствования производственного процесса, управлению качеством, поиск новых идей и технологий в производстве за счет участия в специализированных конкурсах и выставках, внутренних мероприятий.
Безусловно, основным ресурсом развития компании является рабочий коллектив и работе с ним, координации его действий в компании уделяется первостепенное значение. За данное направление работы несут ответственность заместители директора по производству, а директор выступает главным контролирующим лицом, поскольку он, прежде всего, ответственен за работу рабочего персонала.
Основной целью методической работы в компании является обеспечение условий для повышения качества и эффективности производства, для чего необходимо решать следующие задачи:
Повышение квалификации начальников и мастеров производственных цехов;
Организация обмена опытом между членами рабочего коллектива;
Создание методической базы данных с целью накопления и систематизации материалов по вопросам организации производственного процесса, обеспечение возможности и выбора форм и методов организации труда;
Доведение до сведения начальников и мастеров производственных цехов новых методических разработок, информации о достижениях науки и техники;
Совершенствование учебно-планирующей документации;
Совершенствование методов и средств организации труда;
Планомерная работа методических комиссий в компании.
Помимо непосредственно управленческой деятельности, необходимо уделять внимание совершенствованию профессионального мастерства сотрудников компании, поскольку взращивание высококлассных специалистов и профессиональных работников является важнейшей задачей управления в компании. Оценка результатов производственного процесса необходима для принятия необходимых корректирующих действий и мероприятий. В этой связи контролю знаний, умений и навыков рабочих также требуется выделение соответствующих временных ресурсов и включение контрольных мероприятий в план работы компании.
Руководство и контроль за производственным процессом со стороны администрации компании осуществляется с целью:
Выполнения в полном объеме производственных планов и программ;
Соблюдения правил ведения рабочей документации всеми категориями инженерно-технических работников;
Укрепления и расширения материально-технической базы, а также обеспечения сохранности имеющегося оборудования.
Постоянного роста квалификации инженерно-технических работников за счёт системы новых подходов – 5S, TPS, PDP, ERP, а также в форме обмена опытом внутри компании путем взаимопосещения цехов различных подразделений, организации курсов, проведения открытых и экспериментальных занятий на производстве и т.п.;
Повышения дисциплины, снижения случаев опозданий, прогулов.
В целом можно отметить достаточную степень формализации управленческого процесса в компании «Юнилевер Русь». Очевидным является реализация важнейших функций менеджмента: планирование деятельности, координация работы начальников и мастеров производственных цехов, наличие разнообразных форм и инструментов контроля.
Руководящие кадры в парфюмерно-косметическом подразделении не являются слабым звеном системы управления (это люди, имеющие большой опыт производственной работы и обладающие необходимыми навыками управления). Также можно отметить использование групповых методов управления, которые способствуют более полному использованию творческого потенциала сотрудников компании. В тоже время можно предложить дополнительные меры по активизации самоуправления и стимулированию инициативности сотрудников и мастеров производственных цехов.
Как показал анализ, главная проблема дальнейшего повышения эффективности управления производством связана с тем, что должного внимания не уделено такой функции, как мотивация персонала. Косвенно эти выводы подтверждаются результатами опроса. Всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в Компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов. Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы в компании «Юнилевер Русь» (табл. 2.13-2.15).
Таблица 2.13
Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по возрасту
до 30 лет
до 40 лет
до 50 лет
свыше 50 лет
%
%
%
%
Нравится, работой доволен
26,9
29,8
44,4
44,4
В целом нравится, но хотелось бы изменений
40,4
46,5
38,8
33,3
Мне все равно, где работать
14
5,2
9,3
22,2
Совсем не нравится, но пока работаю
11,7
11,6
5,6
Затрудняюсь ответить
7
6,9
1,9
Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие основные выводы. Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев. Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.
Таблица 2.14
Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по образованию
высшее
средне-техн.
Среднее
%
%
%
Нравится, работой доволен
73,5
34,9
30,8
В целом нравится, но хотелось бы изменений
23,4
29,9
30,9
Мне все равно, где работать
1,02
22,1
21,1
Совсем не нравится, но пока работаю
1,02
10,4
13,4
Затрудняюсь ответить
1,02
2,7
3,8
Таблица 2.15
Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании
Нравится ли Вам работать в Компании
Распределение работников по стажу работы
До 2 лет
До 4 лет
До 6 лет
До 8 лет
Более 8 лет
%
%
%
%
%
Нравится, работой доволен
50,3
49,3
45,9
39,1
100
В целом нравится, но хотелось бы изменений
26,1
25,3
22
30,4
Мне все равно, где работать
9,1
8,9
18,3
17,4
Совсем не нравится, но пока работаю
8,5
11
8,3
8,7
Затрудняюсь ответить
6
5,48
5,5
4,35
Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне - техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».
В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5% соответственно.
Соответственно, в проекте мероприятий по повышению эффективности управления необходимо предусмотреть определенные мотивационные механизмы.
Кроме этого, мы выделили четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне производственного подразделения, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:
- согласование потребностей и стилей поведения в компании;
- взаимные ожидания;
- информационный обмен;
- использование времени и ресурсов.
Ликвидация указанных проблемных областей позволит повысить эффективность управления производством.
Данные отмеченные недостатки будут учтены при разработке соответствующих мер в следующей главе дипломного проекта.
В заключение данной главы, необходимо отметить следующие основные выводы:
в сложившихся современных условиях компания сталкивается с рядом проблем мотивационного и организационного характера на уровне производственного подразделения, связанных с непониманием важности использования современных подходов и методов систем TPS, PDP и др.;
было отмечено, что требуется совершенствование существующей системы управления производством;
направления совершенствования должны включать введение новых субъектов управления со стороны работников таким образом, чтобы не были изменены принципы функционирования организации;
несмотря на проработанный механизм управления и четкое разделение труда, характеризующие сложившуюся систему управление, требуется внедрение современных технологий и инструментов управления и руководства.
Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления производством ООО «Юнилевер Русь»
3.1. Рекомендации по повышению эффективности управления производством
Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне производственного подразделения, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:
- согласование потребностей и стилей поведения в компании;
- взаимные ожидания;
- информационный обмен;
- использование времени и ресурсов.
Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области мы рекомендуем выстроить такую схему взаимоотношений, при которой рабочие должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.