"Культура фирмы и фирменный стиль на примере 12 женской консультации" (государственной учреждение)

"СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЖЕНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИИ № 12
1.1. Характеристика деятельности женской консультации № 12
1.2 Анализ структуры управления и характеристика персонала женской консультации № 12
1.3 Диагностика культуры и фирменного стиля женской консультации № 12
1.4 SWOT - анализ женской консультации № 12
2. КУЛЬТУРА В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
2.1. Типология культуры фирмы и ее характеристика
2.2. Недостатки культуры бюджетных медицинских организаций
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ; ЦЕЛИ ПРОЕКТА, ЗАДАЧИ ПРОЕКТА, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ И ФИРМЕННОГО СТИЛЯ ЖЕНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИИ №12
3.1. Обоснование проекта
3.2. Разработка и обоснование положений проекта совершенствования культуры организации и фирменного стиля
3.3. Экономическоеобеспечение проекта по развитию культуры и фирменного стиля 12 женской консультации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

"Культура фирмы и фирменный стиль на примере 12 женской консультации" (государственной учреждение)

2,2
Все утверждения, которые получили среднюю оценку ниже 3 баллов, не соответствуют ожиданиям пациентов, а значит, это и есть сфера для улучшения качества культуры и фирменного стиля и увеличения конкурентоспособности. Оценку ниже трех баллов получили п.1, п.2, п.18 и п.19. Т.е. женской консультации №12 необходимо улучшить свой фирменный стиль, уровень культуры, разработать индивидуальный подход к клиентам и принимать личное участие в решении проблем пациентов.
Итоговые результаты анкетирования по пяти критериям оценки удовлетворенности представлены в Таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Итоговые результаты оценки удовлетворенности пациентов по методу SERVQUAL
№ п/п
Критерии удовлетворенности качеством услуг
Средняя
оценка респондентов
Max возможная оценка
Уровень культуры и фирменного стиля
GAP-разрыв
1
2
3
4
5=(3)/(4)*100%
6=100%-(5)
1.
Культурность
8,0
15,0
53%
47%
2.
Отзывчивость
16,4
20,0
82%
18%
3.
Надежность
13,6
20,0
68%
32%
4.
Убедительность
17,8
25,0
71%
29%
5.
Сопереживание
10,6
25,0
42%
58%
ИТОГО:
66,4
105,0
63%
37%
Как видно из Таблицы 1.3, общий уровень удовлетворенности пациентами культурой консультации составляет 63 %, а GAP-разрыв соответственно составляет 37 %.
Проведем анализ конкурентоспособности при помощи метода Дельфи, который также является методом экспертных оценок4, где в качестве экспертов выступают сами работники предприятия.
Для проведении анализа отобраны 10 экспертов – акушерок и врачей женской консультации №12. Каждый эксперт получил анкету с точно такими же вопросами, как в таблице 1.2. Только оценка проставлялась в диапазоне от 1 до 100. Экспертам также было предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень конкурентоспособности предлагается оценить в баллах в диапазоне от 0 до 100 и в сравнении с основными конкурентами.
Таким образом, каждый эксперт сам проставил себе собственную оценку. А также проставил 20 оценок при ответе на 19 вопросов таблицы 1.2 и дополнительным вопросом стал вопрос «Как Вы оцениваете уровень общения между сотрудниками внутри женской консультации №12». Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно.
После получения всех анкет автор вывел среднее значение по всем ответам.
Были получены следующие результаты:
Таблица 1.4 – Результаты бальной оценки экспертов
Номер эксперта
Коэффициент самооценки
Уровень спроса -индивидуальная оценка эксперта
1
10
90
2
8
100
3
10
75
4
7
80
5
8,8
90
6
10
100
7
6,6
80
8
8,5
80
9
7,4
60
10
9,9
80
Аналитическая группа проводит следующий расчет:
  Среднегрупповая самооценка равна = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61.
  Среднее значение уровня культуры и фирменного стиля (простая оценка) равна (90+100+…+80) :10 =83,5%.
  Cредневзвешенная оценка уровня культуры и фирменного стиля равна (10х90 +8х100+…+9,9х80) : (10+8+…+9,9) =84,1%.
  Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 [замечание: оценки экспертов по уровню культуры и фирменного стиля располагаются по возрастанию].
На основании проведенного анализа по двум методам, можно сделать вывод, что оценка, выставленная пациентами женской консультации № 12 в среднем на 21 балл ниже оценки выставленной сотрудниками самой медицинской организации, что говорит о некотором не понимании сотрудниками ожидания пациентов консультации.
После подведения итогов общего уровня культуры автор провел анализ по средним показателям по всем ответам. На основании анализа автор получил наименьшие оценки по следующим вопросам (рис. 1.4):
Рис. 1.4 – Результаты бальной оценки экспертов
Таким образом, наименьшие оценки были поставлены на вопросы: «У женской консультации есть свой фирменный стиль» и «Сотрудники консультации пунктуальны и организованы».
В целях выявления фирменного стиля автор разработал анкету (Приложение 1) и провел дополнительное исследование.
Общая оценка фирменного стиля женской консультации №12 показала значение «имеющий тенденцию к деградации», т.к. среднее значение по всем опрошенным сотрудникам составило 27 баллов. Средняя оценка по вопросам среди пациентов приведена в таблице 1.5
Такой низкий показатель фирменного стиля организации можно объяснить тем, что женская консультация №12 не является коммерческим учреждением, а обслуживает пациентов только в рамках бесплатных услуг. Таким образом, руководство организации не считает нужным привлекать пациентов путем создания фирменного стиля, а предпочитает работать в рамках медицинских стандартов, регулирующих деятельность женской консультации.
Таблица 1.5
Результаты опроса по определению уровня фирменного стиля женской консультации № 12
1
Должен ли быть у бюджетной медицинской организации свой логотип и если да, то как Вы его оцениваете?
2
Должен ли быть у бюджетной медицинской организации свой слоган и если да, то как Вы его оцениваете?
3
Каждая ли медицинская организация должна иметь свой фирменный цвет и если он есть, то как Вы его оцениваете?
4,6
4
Как Вы оцените дизайн помещения организации?
5,7
5
Как Вы оцените уровень медицинских наглядных пособий организации?
6,3
6
Как Вы оцените внешний вид сотрудников организации (ее индивидуальность)?
5,7
7
Как Вы оцените доступность и наглядности внешней информации?
4,7
8
Есть ли у организации сайт, поможет ли он Вам общению со своим доктором и облегчить Вам получение услуг в данной медицинской организации?
9
Должны ли быть у бюджетной медицинской организации свои рекламные проспекты и если да, то как Вы его оцениваете?
10
Должен ли быть у бюджетной медицинской организации узнаваемость как у коммерческой организации и если да, то как Вы его оцениваете?
Как видно из таблицы 1.5 все вопросы, касающиеся коммерческих и внешних атрибутов фирменного стиля получили значение оценки, равное 0. На взгляд автора, это не отвечает тенденциям современного состояния рынка медицинских услуг и маркетинга и требует изменения.
1.4 SWOT - анализ женской консультации № 12
Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Название этого метода состоит из первых букв слов Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ был разработан профессором К.Эндрюсом в Гарвардском университете5. С момента создания и по настоящее время данная методика широко применяется при разработке бизнес-стратегий, так как она позволяет менеджменту быстро определить и оценить стратегическое положение компании. В книге А.Томпсона и А.Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» говорится, что «стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз».
Принцип построения модели заключается в следующем: рассматриваются факторы силы (S) и слабости (W) компании (внутренней среды), далее сопоставляются с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы, также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такая таблица называется матрицей четырехпольного SWOT-анализа (рисунок 1.5).
Рис. 1.5 - Матрица четырехпольного SWOT-анализа
Проведем оценку сильных и слабых сторон женской консультации №12 (Таблица 1.6).
Таблица 1.6 - Определение сильных и слабых сторон женской консультации №12
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников консультации
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии консультации
Низкий уровень сплоченности коллектива
2. Медицинская деятельность
Высокое качество бесплатных медицинских услуг
Высокий уровень репутации среди медицинских учреждений
Отсутствие дополнительных платных услуг вынуждает пациентов зачастую обращаться к конкурентам
3. Культура и фирменный стиль
Высокий уровень медицинской культуры
Высокий уровень коммуникации
Отсутствие собственной индивидуальной и корпоративной культуры
Отсутствие фирменного стиля и имиджа
Как видно из таблицы 1.6 слабыми сторонами деятельности женской консультации № 12 являются не только низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации, отсутствие дополнительных платных услуг, а также отсутствие таких параметров корпоративной культуры и фирменного стиля как низкий уровень сплоченности коллектива, отсутствие собственной организационной культуры как таковой и соответственно фирменного стиля и имиджа.
Сильными сторонами деятельности организации являются высокий уровень квалификации руководящих сотрудников, высокое качество предоставляемых услуг, хорошая репутация учреждения, высокий уровень медицинской культуры и коммуникаций.
Проведем оценку угроз и возможностей женской консультации №12 (Таблица 1.7).
Таблица 1.7 - Определение угроз и возможностей женской консультации №12
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на предоставление платных видов услуг
Открытие новой частной поликлиники в Приморском районе
2. Спрос
Система обслуживания по медицинским полисам и по участковому принципу позволяет удержать значительную долю пациентов
Наличие большого количества частных медицинских компаний с высоким уровнем обслуживания оттягивает пациентов в платный сектор
3. Персонал
Проводимая правительством медицинская реформа позволит привлечь молодые кадры в государственный медицинский сектор
Наличие большого количества частных медицинских компаний с высоким уровнем оплаты труда оттягивает высококвалифицированный персонал в платны сектор
Тогда матрица SWOT для женской консультации №12 будет иметь следующий вид:
Таблица 1.8 - SWOT- анализ женской консультации № 12
 
Opportunity
I.      Получение лицензии
II.    Удержание значительной доли пациентов
III.  Привлечение молодых кадров
Threat
I.    Конкуренция
II.  Уход пациентов в частные клиники
III. Уход сотрудников в частные клиники
Strength
1.    Репутация на рынке
2.    Качество
3.    Культура и коммуникации
I.             – 1,2
II.           – 1,2,3
III.         – 1,3
I.             – 1,2
II.           – 1,2,3
III.         – 1,3
Weakness
1.    Низкая заинтересованность персонала и сплоченности коллектива
2.   Отсутствие платных услуг
3.   Нет «собственного лица»: фирменного стиля и организационной культуры
I.             – 1,2
II.           – 1
III.         – 1,3
I.             – 1,2,3
II.           – 2,3
III.         – 1
Таким образом, результаты SWOT- анализа имеют следующий вид:
1. Возможность получения лицензии можно реализовать посредством таких сильных сторон, как высокий уровень репутации на медицинском рынке и высокое качество предоставляемых медицинских услуг. Удержать значительную долю пациентов можно за счет репутации на рынке, высокого качества, а также за счет высокого качества медицинской культуры и коммуникаций. Привлечь молодые кадры возможно за счет репутации на рынке и высокого уровня медицинской культуры и коммуникаций.
2. За счет репутации и качества существует возможность снижения угрозы конкуренции со стороны частных клиник. Снизить угрозу ухода пациентов возможно как за счет репутации, так и за счет качества и высокого уровня медицинской культуры и коммуникаций. За счет высокого качества, культуры и коммуникации есть возможность снизить угрозу ухода сотрудников в частные клиники.
3. Реализация возможности получения лицензии устранит такие слабые стороны как отсутствие платных услуг и повысит заинтересованность персонала в своей деятельности. Удержание значительной доли персонала также повысит заинтересованность персонала и сплоченность коллектива. Привлечение молодых кадров позволит создать собственный фирменный стиль медицинскому учреждению и также повысить заинтересованность персонала и сплоченность коллектива.
4. Устранение всех слабых сторон консультации повысит конкурентоспособность консультации. Внедрение платных услуг и внедрение фирменного стиля и культуры устранит такие угрозы как уход клиентов и сотрудников в другие клиники. Также уход сотрудников в другие клиники сможет предотвратить повышение заинтересованности сотрудников и повышение сплоченности коллектива.
2. КУЛЬТУРА В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕДИИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ
2.1. Типология культуры фирмы и ее характеристика
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
Э. Джекс определяет организационную культуру, как «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»6.
По мнению Х. Шварца и С. Дэвиса организационная культура - это «комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп»7.
П.Б. Вейл считает, что организационная культура - это «система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию»8.
К. Голди определяет организационную культуру, как «уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли»9.
Наиболее емко организационную культуру определил Э. Шейн: «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный»10.
Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений11. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.
Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.
Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.
Базовые представления, или предположения, - «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.
Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».
Рассмотрим типы организационных культур.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (см. рис. 1)12.
В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
- гибкость и дискретность,
- стабильность и контроль,
- внутренний фокус и интеграция,
- внешний фокус и дифференциация.
В иерархической культуре критериями эффективности являются стабильность и контроль, достигаемые посредством управления информацией и коммуникациями. Она ориентирована на показатели рентабельности, своевременности, стабильного функционирования и предсказуемости. Повышение рентабельности предполагает снижение издержек. Корпоративная культура формализована и структурирована. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика.
Рис. 2.1 - Типы организационных культур К. Камерона и Р. Куинна
В рыночной культуре основной задачей является оптимизация затрат и результатов, достигаемая путем планирования и грамотного проектирования процессов. Такой тип культуры ориентирован на внешнее окружение. Критериями эффективности являются конкурентоспособность, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Компанию объединяет стремление побеждать.
Клановая культура ориентирована на гибкость и внутренние процессы. Она нацелена на развитие человеческих ресурсов, профессионализма и сплоченности. Критерии эффективности: сплоченность, высокий моральный уровень, удовлетворенность сотрудников условиями труда, командная работа.
Адхократическая культура делает акцент на гибкость и качество адаптационных механизмов, развитие способности к приобретению и аккумулированию внешних ресурсов. Критерии эффективности: гибкость, инновации, индивидуальность, децентрализация власти, творческий подход к решению проблем, стремление к риску, динамичность, выход на новые сегменты рынка. Для такого типа корпоративной культуры характерно формирование временных организационных структур.
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»)13. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.