Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии (на примере ООО "Строй-Холдинг")

Введение
1. Сущность финансового планирования и прогнозирования на предприятии
1.1 Понятие финансового планирования и прогнозирования
1.2 Методология планирования и прогнозирования
1.3 Характеристика финансовых планов и прогнозов
2. Процесс организации финансового планирования на предприятии ООО «Строй-Холдинг»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ процесса разработки финансовых планов и прогнозов
2.3 Расчет плановых финансовых показателей деятельности предприятия ООО «Строй-Холдинг»
3. Основные направления совершенствования организации финансового планирования и прогнозирования на предприятии ООО «Строй-Холдинг»
3.1 Проблемы и недостатки финансового планирования на предприятии
3.2 Пути решения проблем финансового планирования и прогнозирования
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии (на примере ООО "Строй-Холдинг")

1105560
5094160
Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 27536 тыс. кВ.м.
Себестоимость представлена переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2000 рублей на 1 кв.м. строительства. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 7325 тыс. руб.
Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию. Бюджет продаж представлен в табл. 3.2.
При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.
В первом периоде ООО «Строй-Холдинг» планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 3704703 тыс. руб. (дебиторская задолженность в 2011 году). Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 1106300 тыс. руб. что составляет 774410 тыс. руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 4479113 тыс. руб. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 1339400 тыс. руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 331668 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.
Таблица 3.2 Бюджет продаж предприятия и график поступления денег ООО «Строй-Холдинг» на 2012 год
Показатель
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Итого за год
1
2
3
4
5
6
Прогнозируемый объем выручки, тыс. руб.
1106300
1439300
1443000
1105560
5094160
Дебиторская задолженность на начало года
3704703
3704703
Оплата в 1 квартале
774410
331890
1106300
Оплата в 2 квартале
1007510
431790
1439300
Оплата в 3 квартале
1010100
432900
1443000
Оплата в 4 квартале
773892
773892
Итого поступлений
4479113
1339400
1441890
1206792
4762492
План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 3.3.
Рассмотрим план производства на первый период. ООО «Строй-Холдинг» планирует продать в первый квартал 2012 года 29900 кв.м. помещений. ООО «Строй-Холдинг» планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 5976 кв.м. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Таким образом, требуемый объем производства на конец года составит 137680 кв.м.
Таблица 3.3 Бюджет производства ООО «Строй-Холдинг» на 2012 год
Показатель
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Итого за год
1
2
3
4
5
6
Прогнозируемый объем продаж, кВ.м.
29900
38900
39000
29880
137680
Запас на конец квартала кВ.м.
5976
5980
7780
7800
27536
Требуемый объем производства кВ.м.
35876
44880
46780
37680
165216
Минус запасы на начало квартала, кВ.м.
7800
5976
5980
7780
27536
Объем производства кВ.м.
28076
38904
40800
29900
137680
Бюджет затрат проводиться на основании бюджета производства, зная объем производства (таблица 3.3) и затраты на производство 1 кВт электроэнергии в размере 10 тыс. рублей и сумму постоянных затрат в размере 7325 тыс. руб. за квартал 2012 года составляем бюджет затрат на производство.
Таблица 3.4 Бюджет затрат ООО «Строй-Холдинг» на 2012 год
Показатель
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Итого за год
1
2
3
4
5
6
Объем производства кВ.м
28076
38904
40800
29900
137680
Расход на 1 кв.м.
32,19
32,19
32,19
32,19
32,19
Затраты переменные, тыс. руб.
56152
77808
81600
59800
275360
Постоянные затраты, тыс. руб.
7325
7325
7325
7325
29300
Итого себестоимости, тыс. руб.
967243
1337453
1402277
1029606
4736579
Бюджет административных и маркетинговых затрат.
Данный бюджет составляется с помощью такого же подхода, что и бюджет себестоимости. Все издержки разделяются на переменные и постоянные. Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных площадей, а не затраты прямого труда, как это было ранее. Норматив переменных затрат составляет 0,12 рубля на 1 кв.м. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных. Окончательный вид бюджета содержится в табл. 3.5.
Таблица 3.5 Бюджет административных и маркетинговых затрат ООО «Строй-Холдинг» на 2012 год
Показатель
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Итого за год
1
2
3
4
5
6
Прогнозируемый объем продаж, кВ.м.
29900
38900
39000
29880
137680
Переменные затраты на 1 кв.м.
0,12
0,12
0,12
0,12
0,12
Переменные административные расходы, тыс. руб.
3468
3336
3360
3456
13620
Постоянные затраты, тыс. руб.
600
600
600
600
2400
Реклама, тыс. руб.
240
240
240
240
960
Затраты управляющих, тыс. руб.
780
780
780
780
3120
Иные постоянные административные расходы, тыс. руб.
120
120
120
120
480
Итого себестоимости, тыс. руб.
8796
9744
9780
8782
37102
На основании представленного операционного бюджета определим финансовый бюджет предприятия ООО «Строй-Холдинг» на 2012 год.
Начнем финансовый бюджет с прогнозирования отчета о прибылях и убытках за 2012 год.
Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги. Отчет о прибыли вставлен в общую систему именно для целей проверки этого необходимого условия. Помимо этого, в отчете о прибыли оценивается величина налога на прибыль, которая затем используется в составе отчета о движении денег. Отчет о прибыли для рассматриваемого примера помещен в табл. 3.6.
В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год на цену единицы продукции. Себестоимость реализованной продукции определена в табл. 3.4. Общие и маркетинговые затраты были рассчитаны в табл. 3.5.
Таблица 3.6 Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования)
Показатель
2012 год
1
2
Выручка от реализации, тыс. руб.
5094160
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
4736579
Административные и управленческие расходы, тыс. руб.
37102
Прибыль до уплаты налогов и процентов, тыс. руб.
320479
Проценты к выплате, тыс. руб.
Налог на прибыль, тыс. руб.
76915
Чистая прибыль, тыс. руб.
243564
В итоге получаем при бюджетирование увеличит чистую прибыль предприятие с 144 261 тыс. руб. до 243 564 тыс. руб.
В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах. В этом смысле вариант планового отчета о прибыли, помещенный в табл. 3.5, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.
Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все «хорошие и плохие новости» предприятия. Хорошие новости – это поступления денег, плохие – уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. 3.6 приведен бюджет денежных средств для рассматриваемого предприятия.
Таблица 3.7 Бюджет денежных средств
Показатель
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Итого за год
1
2
3
4
5
6
Денежные средства на начало периода, тыс. руб.
3704703
331890
431790
432900
4901283
Поступление денежных средств от потребителей, тыс. руб.
774410
1007510
1010100
773892
3565912
Расходование денежных средств, тыс. руб.
 
 
 
 
 
Переменные расходы, тыс. руб.
56152
77808
81600
59800
275360
Постоянные расходы, тыс. руб.
7325
7325
7325
7325
29300
Переменные административные расходы, тыс. руб.
3468
3336
3360
3456
13620
Реклама. тыс. руб.
240
240
240
240
960
Затраты управленцев, тыс. руб.
780
780
780
780
3120
Прочие административные расходы, тыс. руб.
120
120
120
120
480
Налог на прибыль. Тыс. руб. (20%)
19229
19229
19229
19229
76915
Всего денежных выплат, тыс. руб.
87314
108838
112654
90950
399755
Избыток (дефицит) денежных средств, тыс. руб.
4391799
1230562
1329236
1115842
8067440
Отметим ряд особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации.
Как видим, бюджет оказался прибыльным и денежные средства на конец 2012 года составили 8 067 440 тыс. руб., что выше денежных средств на начало 2012 года в 4,24 раза.
Далее целесообразно сопоставить бюджеты расходов и доходов и сравнить с ранними показателями с 2011 годом.
Таблица 3.8 – Динамика бюджетов расходов и доходов ООО «Строй-Холдинг» на 2012 год
Показатель
2011 год
2012 год
Отклонение, тыс. руб.
Отклонение. %
1
2
3
4
5
Выручка, тыс. руб.
4788879
5094160
305281
6,37
Себестоимость, тыс. руб.
4453657
4736579
282922
6,35
Прибыль. тыс. руб.
335222
357581
22359
6,67
Как показывает анализ, представленный в таблице 3.8, планируемая прибыль по бюджетам выше прибыли фактической на 22359 тыс. руб. или на 6,67%, что доказывает только одно, что грамотный поставленный бюджет предприятия организует производственный процесс с минимальными затратами и увеличенной прибылью.
Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Приложение Ж иллюстрирует плановый баланс предприятия.
Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья и итоговой суммы запасов увеличиваются по сравнению с 2011 годом на сумму запасов на конец года в размере 331668 тыс. руб. Собственные средства увеличиваются на сумму амортизации 10% от стоимости основных средств.
Кредиторская задолженность погашается на 10% от уровня в 2011 году, прочие обязательства также уменьшаются из-за повышенного роста чистой прибыли в 2012 году по сравнению с 2011 годом.
Остальные статьи баланса остаются без изменения.
Система бюджетирования прогнозирует рост прибыли в 2012 году а также рост валюты баланса.
Однако рассмотренный процесс системы бюджетирования на предприятии ООО «Строй-Холдинг», основанный только на примерных прогнозах, без отсутствия анализа внешней среды предприятия из-за нехватки рабочего времени бухгалтера и ограниченных информаций в отделе бухгалтерии.
В итоге получаем ряд проблем:
1) отсутствие отдела бюджета
2) отсутствие анализа внешней среды
3) отсутствие контроля за составлением прогнозов
4) отсутствие регламентированной системы бюджетирования.
3. Основные направления совершенствования организации финансового планирования и прогнозирования на предприятии ООО «Строй-Холдинг»
3.1 Проблемы и недостатки финансового планирования на предприятии
Использование такого инструмента управления, как бюджетирование, ставит предприятие перед необходимостью соблюдения норм корпоративной культуры и требует высокой квалификации менеджеров. Для постановки бюджетирования как инструмента планирования и контроля, предприятие, прежде всего, должно обеспечивать необходимые условия. Отсутствие четкого разделения функций между структурными подразделениями или полноценной учетной системы на предприятии может привести к тому, что все дальнейшие действия по постановке бюджетного управления будут бесполезны.
Для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий:
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов предприятия, так как от степени ее рациональности и «прозрачности» зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Наиболее правильным представляется такой подход, когда на первом этапе разработки системы бюджетирования происходит закрепление организационной структуры предприятия в соответствии с его целями и текущей ситуацией во внешней среде. Затем задаются правила движения информации (документов, регистров), которая отражает хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений. Проведенные в такой последовательности мероприятия служат фундаментом для построения системы бюджетирования на предприятии. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и всей системы управления.
Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.
Разработка организационной структуры сопровождается созданием ряда основных документов. Разрабатывается общая структурная схема подразделений предприятия с указанием их подчиненности. Следующий документ - это положение о подразделениях (дирекциях, департаментах, управлениях, отделах) с указанием функций, которые они должны исполнять.
Существуют функции, обеспечивающие поддержку ведения бюджетирования:
- составление первичных смет, заявок, операционных бюджетов менеджерами на местах;
- обработка первичных планов, сведение и проверка правильности заполнения форм;
- анализ сведенных планов, внесение изменений в финансовые бюджеты и согласование с менеджерами;
- утверждение бюджетов;
- ведение учета фактических операций;
- выявление и анализ отклонений факта от плана и подготовка информации для принятия регулирующих решений;
- внесение изменений во вновь формируемые бюджеты с учетом фактически достигнутых результатов.
В зависимости от размера предприятия, специфики бизнеса и, соответственно, типа выбранной организационной структуры перечисленные функции закрепляются за отдельными подразделениями и далее распределяются по должностям, но в любом случае эта процедура должна быть проведена и зафиксирована.
Следующим этапом подготовки внедрения бюджетирования является разработка финансовой структуры. В результате проведения такой работы на предприятие появляется еще один важный документ - «Положение о финансовой структуре», - фиксирующий и классифицирующий центры финансового учета, по которым в дальнейшем будет определяться структурные единицы предприятия, приносящие доход и осуществляющие расходы. Финансовая структура, в отличие от организационной, может иметь целевую привязку к деятельности и функциональным обеспечивающим (затратным) направлениям предприятия.
После упорядочивания организационной и финансовой структуры предприятия, организация не будет представляться «черным ящиком»: можно на нее взглянуть с двух сторон - организационной и финансовой. На первом этапе их вполне достаточно для того, чтобы попытаться перевести организацию в новое качественное состояние (регулярный менеджмент), которое естественным образом в дальнейшем перейдет в количественное (повышение эффективности: увеличение прибыли, снижение расходов и рисков), заданной величины которого и требуется достичь.
По сути дела, бюджетирование представляет собой организационно-информационную технологию, которую можно укрупненно разделить на три основных этапа: сбор плановой информации, сбор информации о выполнении плана (факта), анализ деятельности фирмы в целом и каждого центра финансового учета на основе консолидированной информации. В том числе: финансовый анализ выполнения бюджета в заданном периоде, финансовый анализ планируемого бюджета в заданном периоде, оперативный финансовый анализ и контроль выполнения бюджета по оценке «план-факт».
Следует обратить внимание, что к началу внедрения новых технологий в свою деятельность организация должна быть готова к этому по ряду позиций: трудовым ресурсам, квалификации персонала, психологической реакции персонала на нововведения, финансовым возможностям. Бюджетирование хорошо проверяет готовность организации к внедрению новых технологий. А по затратам постановка бюджетов - это одна из наиболее дешевых ре-инжиниринговых процедур, так что в дальнейшем эта технология может послужить критерием определения, насколько организация готова к внедрению следующих, более сложных, подсистем менеджмента.
Так как для многих компаний бюджетирование является принципиально новым инструментом, часто возникает необходимость проведения семинаров с привлечением консультантов или силами собственных квалифицированных специалистов по обучению ответственных работников с тем, чтобы разъяснить описание в должностных инструкциях их новые обязанности, возникающие с внедрением бюджетного управления.
На этапе организационного проектирования могут возникнуть проблемы с противодействием сотрудников новому инструменту. Это естественно, поскольку внедрение планирования и контроля означает увеличение объема работ, переопределение части полномочий, налаживание адекватного контроля результатов деятельности каждого звена, Но в целом - это повышение управляемости организации.
Способом решения подобных проблем является проведение семинаров для топ-менеджеров и отдельных групп специалистов с целью разъяснения, почему необходимо внедрение и какие преимущества получает все участвующие в этом процессе. Для разных групп могут использоваться различные аргументы, важно, чтобы весь персонал и стал активным союзником эффективных изменений. Выполнение самих процессов планирования и контроля невозможно без ясного понимания исполнителями правил реализации бизнес процессов, под которыми следует понимать сформировавшиеся цепочки движения денежных средств, товаров и других ценностей, а также информации от покупателей в фирму, внутри фирмы и затем - к поставщикам.
Ведение операционных (деятельных) бюджетов возможно только в том случае, когда ответственные лица располагают информацией о фактических операциях.
Обычно на этом этапе требуется рисовать наглядные схемы движения товарно-материальных ценностей и информации между должностными лицами и описывать правила совершения хозяйственных операций. На этой же стадии возникает необходимость внести некоторые изменения в существующие схемы со стороны руководства.
Третьим необходимым элементом является существование на предприятии такой учетной системы, которая отвечала бы всем требованиям менеджеров и создаваемой системы планирования и контроля.
Касаясь состояния внутренних учетных систем на российских предприятиях, можно констатировать, что только некоторые из них удовлетворяют требованиям менеджмента и могут быть легко совмещены с системой бюджетного управления. Поэтому в большинстве случаев постановку планирования приходится начинать с наведения порядка в учете.