Методы стимулирования персонала в управлении организации.

Содержание
Введение
1. Методы стимулирования персонала организации
1.1. Мотивация как основа кадровой политики предприятия
1.2. Методы стимулирования персонала в управлении организации
1.2.1. Формы признания и оценки результатов труда
1.2.2. Методы стимулирования
2. Методы стимулирования персонала в ЗАО «ВИППОРТ»
2.1. Краткая характеристика компании ЗАО "ВИППОРТ"
2.2. Система стимулирования на предприятии
2.3. Совершенствование методов стимулирования персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Методы стимулирования персонала в управлении организации.

-снизить затраты на обучение;
-поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
1) установить стандарты результативности для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
3) обсуждать оценку с работником;
4) принять решение.
1.2.2. Методологические принципы стимулирования персонала
Проведенные теоретические исследования позволяют сформулировать несколько методологических правил, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем3.
Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.
Опережающее и подкрепляющее стимулирование имеют совершенно разные, а по ряду позиций и противоположные правила организации, а также различные результаты и последствия для организационного поведения персонала. Так, опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее же стимулирование побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.
В составе принудительной мотивации в соответствии с рассматриваемым принципом следует выделять три формы организации: принуждение-предупреждение, когда информирование осуществляется до начала деятельности, принуждение-подкрепление (информирование осуществляется в момент выполнения деятельности) и принуждение-кара, при которой информирование осуществляется после окончания деятельности, обычно вместе с соответствующим наказанием.
Другим важным методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации4. Это положение требует выделения помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения объектом управления поставленной цели) также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями нами понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия — развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации в системе отношений работника к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п.
В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации (поощрение или наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение или приказ и т. п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным.
Значительным потенциалом продуктивности обладает принцип подхода к изучению и совершенствованию функции трудовой мотивации с позиций теории социального обмена. Применительно к стимулированию использование этого принципа позволяет выявить обменную мотивационную логику опережающей и подкрепляющей, а также промежуточных форм организации стимулирования, которая дает возможность в зависимости от необходимости плавно переводить опережающее стимулирование в подкрепляющее, и наоборот. Варьирование правилами обмена (эквивалентностью и особенно гарантированностью) обещает помочь найти новые пути совершенствования стимулирования при решении мотивационных задач в различных нестандартных ситуациях.
Особого теоретического осмысления требует группа средств стимулирования трудовой деятельности, названная нами прямой мотивацией труда. К ней относятся убеждение, информирование, призыв, увлечение, наставление, внушение, воздействие примером и многие другие способы и приемы. При этом можно исходить из того, что если действие традиционных методов мотивации (стимулирования и принуждения) основано на использовании уже имеющихся у персонала потребностей (через возможность улучшения или ухудшения их удовлетворения), то прямая мотивация основана на создании у объекта управления непосредственной, терминальной потребности в выполнении трудовых действий. В отечественной литературе эта группа средств мотивации обычно относится к так называемым социально-психологическим или воспитательным методам управления. Правильнее их называть средствами прямой мотивации труда трудом — то есть его процессом, результатом и / или объективной необходимостью и значимостью. При этом менеджер выступает в качестве более или менее умелого транслятора этой объективной необходимости, индуктором эмоций интересности содержания и важности результата труда.
Здесь принципиально важным является то обстоятельство, что прямой эта группа средств мотивации названа потому, что она формирует прямые, т. е. непосредственно связанные с трудом, терминальные, а не инструментальные (как это имеет место при стимулировании или принуждении) мотивы деятельности. В этой связи методологически верным осуществлять дифференциацию всей совокупности способов и приемов прямой оперативной мотивации в зависимости от психологических механизмов, лежащих в их основе. Это позволяет выделить три вида прямой мотивации: рациональную, эмоциональную и волевую. Использование рациональной мотивации основано на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, критическое восприятие, интеллект и включает в себя информирование, убеждение, объяснение, разъяснение, напоминание и т. п. Волевая мотивация, в свою очередь, осуществляется путем воздействия на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Основывается на доверии к менеджеру, вере в правильность установок свыше и включает в себя наставление, внушение, нотацию, воздействие авторитетом, профессиональным превосходством и др. Эмоциональная мотивация, которая представляет собой воздействие на чувства человека, использует механизмы психологического заражения и подражания.
Такая классификация создает возможность предметного построения индивидуального мотивационного подхода к работнику в соответствии с уровнем развития рациональной, эмоциональной и волевой составляющих его личности. Это также поможет решать задачи использования и повышения мотивационного потенциала менеджера в соответствии с его индивидуальными особенностями (в консультационной деятельности, в психологических тренингах и т. п.)5.
1.2.3. Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия6.
  Материальные методы стимулирования труда7.
1.Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.
2.Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
3.Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
4. Внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.
5.Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое).
  Нематериальные методы стимулирования труда8.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность9.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией10.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический11. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
2. Методы стимулирования персонала в ЗАО «ВИППОРТ»
2.1. Краткая характеристика компании ЗАО "ВИППОРТ"
Компания ВИППОРТ осуществляет свою деятельность с декабря 2004г и является единым оператором по организации наземного обслуживания для рейсов бизнес авиации в аэропорту Внуково12.
ЗАО "ВИППОРТ" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим сертификатом.
Сотрудники, задействованные в производственном процессе, владеют английским языком (многие владеют и другими языками), обучены и имеют действующие сертификаты государственного образца.
Компания ВИППОРТ имеет договорные отношения со всеми службами аэропорта Внуково, ГТК "России" и может организовывать наземное обслуживание как на Внуково-1 и Внуково-3, так и на Внуково-2 - правительственный терминал.
Колоссальный опыт работы с рейсами правительственных делегаций был получен в период проведения празднований, посвященных 60 летней годовщине Победы в Великой отечественной войне. В аэропорт Внуково выполнилось 32 правительственных рейса с первыми лицами иностранных государств. 27 из них обслуживала Kомпания ВИППОРТ.
Основное направление деятельности ЗАО "ВИППОРТ" - организация, контроль и координация наземного обслуживания бизнес авиации. Рейсы бизнес авиации могут выполняться в аэропорт Внуково через терминал 1 (Внуково-1) и терминал 3 (Внуково-3)13.
В настоящее время Внуково-3 принимает и обслуживает 95 % рейсов бизнес авиации.
Внуково-3 - крупнейший в Европе Центр Бизнес Авиации. О чем свидетельствует и развитая инфраструктура для приема/ обслуживания воздушных судов бизнес класса, включая BBJ-2, и постоянно растущий интерес владельцев воздушных судов, бизнес и политической элиты к услугам Внуково-3.
Бизнес авиация в аэропорту Внуково развивается с 2000г. Накопленный опыт работы и инвестиции позволяют сегодня Внуково-3 занимать лидирующую позицию не только в России, но и на мировой арене бизнес авиации.
Благодаря созданию Kомпании ВИППОРТ стало возможным интегрировать все услуги по наземному обслуживанию бизнес авиации в аэропорту Внуково14. Авиакомпаниям необходимо иметь договор только с ЗАО "ВИППОРТ" для выполнения рейсов в аэропорт Внуково.
Компания ВИППОРТ хорошо зарекомендовала себя на мировом рынке бизнес авиации и пользуется большим авторитетом среди клиентов.
Постоянными партнерами ЗАО "ВИППОРТ" являются
ОАО "Аэропорт "Внуково";
ОАО "Центр услуг гражданской авиации "РусАэро";
ОАО "Авиакомпания РусДжет".
Перспективы развития:
Для укрепления лидирующих позиций Внуково-3 постоянно развивает инфраструктуру, значительно улучшая качество обслуживания и ежегодно увеличивая перечень оказываемых услуг в данном сегменте.
В стремлении соответствовать наивысшим мировым требованиям Компанией проведено:
расширение перрона до 300 тыс. кв.м.;
возведение нового ангарного комплекса;
становление и развитие инфраструктуры для приема и обслуживания вертолетов.
(heliport)
возведение нового административного здания;
создание центра технического обслуживания воздушных судов бизнес класса.
2.2. Система стимулирования на предприятии
Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от ряда факторов, таких, как емкость рынка (количество ежегодных продаж товаров и услуг), легкость доступа на рынок, вид производимого товара или услуги, однородность рынка, возможность технических новшеств в отрасли, а также многое зависит от обслуживающего персонала.
Прежде чем распределять средства и проектировать рациональные системы, стимулирующие повышение эффективности труда, необходимо заработать эти средства. При этом, размер заработанных средств зависит не только от эффективности производства, но и от правильного выбора форм и методов хозяйствования. При этом, целью выбора является достижение максимального размера дохода и тем самым обеспечение максимальной прибыли собственникам и заработка работающим.
В свою очередь, совершенствование методов и систем оплаты труда позволяет наилучшим образом использовать получаемый доход и повысить эффективность работы в последующие периоды. Прежде чем распределять средства и проектировать рациональные системы, стимулирующие повышение эффективности труда, необходимо заработать эти средства. При этом, размер заработанных средств, как в нашей стране, так и в развитых странах зависит не только от эффективности производства, но и от правильного выбора форм и методов хозяйствования. При этом, целью выбора является достижение максимального размера дохода и тем самым обеспечение максимальной прибыли собственникам и заработка работающим.
Несмотря на благоприятное финансовое состояние предприятия, существует проблема заключающаяся в немотивированной деятельности управленческого персонала (на всех иерархических уровнях). Несмотря на то, что управленцы обладают соответствующим уровнем квалификации, необходимыми и достаточными и профессиональными навыками, недолжным образом осуществляются основные функции управления: формирование целей, планирование, организация, контроль. Это может привести в дальнейшем к нестабильности деятельности предприятия. Такая недостаточно мотивированная деятельность руководителей объясняется несовершенной системой оплаты труда. Отсюда вывод о необходимости пересмотра системы.
Применительно к системе оплаты труда можно выделить следующие моменты: рост оплаты труда должен быть связан с ростом эффективности; действующая система ориенти­рована на результат работы; система оплаты являться достаточно гибкой и не порождать уравнительность в распределении, не оценивая вклад работников в конечный результат, что вызывает недовольство работников и снижению их трудовой активности. Т.е. на предприятии должна существовать определенная система оплаты труда с устойчивой системой премирования работников. В систему стимулирования работников предприятий общественного питания входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений (табл. 2.):
Таблица 2
Система стимулирования персонала на предприятии ЗАО «ВИППОРТ»
Вид стимулирования
Характеристика стимулирования
Основное стимулирование (премии)
премия 20% к размеру месячного оклада;
вознаграждение по итогам года.
Дополнительное стимулирование
единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;
единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
единовременное вознаграждение за выслугу лет
Нематериальные формы стимулирования
Поощрения в устной форме за результаты работы
Основные подходы руководства компании к мотивации персонала в компании состоят в следующем:
- Поддержание в рабочих убеждения, что их ценят.
- Хороший пример, который подает высшее руководство ком­пании.
- Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций меж­ду работниками и руководством компании.
- Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.
- Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.
- Создание в организации определенной культуры.
- Обеспечение подготовки в области менеджмента менеджеров и продавцов.