Повышение квалификации персонала организации на примере АОЗТ "Растро"

Введение……………………………………...…………………………………...4
Часть 1. Разработка и внедрение системы обучения
и повышения квалификации в организации………………………...………7
1.1. Роль и место обучения в системе управления персоналом…….………….7
1.2. Определение потребности организации в обучении
и повышении квалификации персонала…………………………………...12
1.3. Оценка эффективности процесса обучения и повышения
квалификации персонала…………………………………………...………21
Часть 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности
предприятия АОЗТ «РАСТРО»………………………………………………28
2.1. Общая характеристика деятельности АОЗТ «РАСТРО»…………………28
2.2. Организационная структура управления предприятием…………………30
2.3. Анализ организационно-экономических характеристик
предприятия АОЗТ «РАСТРО»…………...………………………….…….32
2.3.1. Анализ ассортимента и структуры себестоимости услуг……….32
2.3.2. Анализ наличия и эффективности использования ОПФ………...35
2.3.3. Анализ трудовых ресурсов………………………………………...36
2.3.4. Анализ финансового состояния предприятия……………………39
2.3.5. Анализ рентабельности деятельности………….……………..….43
2.4. Анализ отрасли и SWOT-анализ предприятия АОЗТ «РАСТРО»….…...45
2.5. Анализ проблем в сфере обучения и повышения квалификации
персонала предприятия АОЗТ «РАСТРО»….………………...…………..49
Часть 3. Проект по разработке мероприятий по повышению
квалификации персонала предприятия АОЗТ «РАСТРО» ………..…….54
3.1. Разработка дерева целей для проведения мероприятий ………..……..…54
3.2. Описание мероприятий по повышению квалификации ………………....57
Часть 4. Расчет экономической эффективности проекта по
повышению квалификации персонала АОЗТ «РАСТРО……………..…..62
Часть 5. Применение комплексной имитационной модели
для внедрения системы обучения персонала………………………….……68
Часть 6. Обеспечение условий для безопасности персонала
предприятия АОЗТ «РАСТРО»……………….……………………….……..75
Заключение………………………………………….……….………….…..…..86
Список литературы………………………………………………….…...…….90
Приложения……………………………………………………………………..92

Повышение квалификации персонала организации на примере АОЗТ "Растро"

Общие показатели оборачиваемости капитала
Показатель
2004
2005
2006
Коэффициент общей оборачиваемости капитала
1,76
1,8
1,47
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств
5,81
5,85
3,52
Фондоотдача
2,54
2,6
2,53
Выручка, тыс. руб.
39 628,422
41 002,219
41 116,761
Из приведенных выше показателей можно сделать следующие выводы:
1. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств резко снизился в 2005 г. Это связано с резким увеличением запасов, а в особенности, готовой продукции, что в свою очередь является следствием увеличения объема производства и расширения ассортимента.
2. Коэффициент общей оборачиваемости капитала также снизился, хотя и не так критически, как коэффициент оборачиваемости мобильных средств. Это связано с тем, что резко увеличилась стоимость совокупных активов, а соответствующего увеличения выручки не последовало.
3. Фондоотдача также снизилась, что означает снижение эффективности вложения средств в производство.
Очевидно, что снижение этих показателей связано с развитием производства, и в будущих периодах они выровняются. Но следует также заметить, что внедрение нового оборудования ставило целью, прежде всего, увеличение объема производства и ассортимента продукции. В 2005 г. производство было увеличено на 15%, однако очевидно, что предприятие столкнулось с проблемами сбыта продукции.
2.3.5. Анализ рентабельности деятельности
Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Анализ коэффициентов рентабельности
Рентабельность, %
2004
2005
2006
Рентабельность всего капитала
5,8
5,8
3,7
Рентабельность продаж
6,7
11,7
6,6
Рентабельность внеоборотных активов
17,6
17,5
16
Выводы:
1. Рентабельность всего капитала предприятия. Данный показатель рентабельности характеризует эффективность использования всего имущества предприятия. Получается за счет деления прибыли на средний за период итог баланса. В 2005 г. наблюдалось снижение рентабельности всего капитала предприятия, что говорит о снижении эффективности его использования.
2. Коэффициент рентабельности продаж показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции. Получается за счет деления прибыли от реализации продукции на выручку от реализации продукции. Рентабельность продаж анализируемого предприятия показывает, что на каждую рубль реализованной продукции приходилось приблизительно 0,06 руб. прибыли. В 2006 г. рентабельность продаж резко возрастает. Это связано с запуском в производство более дорогих и качественных смесей.
3. Коэффициент рентабельности основных средств и прочих внеоборотных активов. Рассчитывается как отношение прибыли к средней за период величине основных средств и прочих внеоборотных активов. На основе данного показателя определяется эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов.
Рентабельность основных средств анализируемого предприятия показывает, что на каждый рубль основных средств в 2005 г. приходилось 0,175 руб. прибыли, что близко к показателю 2004 г. В 2006 г. рентабельность основных средств снизилась до 0,16 руб. на каждый рубль внеобороных активов.
Данная ситуация возникла из-за того, что новая конвейерная линия, запущенная в 2005 г., пока что не работает на полную мощность. В первый год увеличение объема производства составило 15%, хотя новое оборудование позволяет увеличить объем производства до 40%. Руководством было принято решение о постепенном увеличении объема производства.
2.4. Анализ отрасли и SWOT-анализ АОЗТ «РАСТРО»
В ходе данного исследования получены оценки объема выпуска ССС в 1999–2005 гг. по отрасли в целом и крупнейшим предприятиям, структуры выпуска (по товарным группам, составу смесей), вклада импорта и величины экспорта. Проанализирована динамика производства и потребления смесей, импорта и экспорта, тенденции развития рынка, анализ которой позволил сделать следующий выводы.
По состоянию на 1 января 2006 г. в России действует около 250 предприятий, выпускающих сухие смеси. За 7 лет число производителей увеличилось более чем в 5 раз. Интересно, что за это же время прекратили выпуск смесей всего около полутора десятков предприятий, причем не остановился ни один крупный завод.
Если до 2002 г. единственным крупным зарубежным инвестором в отрасль был немецкий концерн «Кнауф», то в последние четыре года в отрасли появляется целый ряд иностранных фирм. В 2003 г. начали работу заводы компаний «Атлас» (Польша) и «Хенкель Баутехник» (Германия), в начале 2006 г. заработало производство компании «Максит» (Финляндия), строится завод фирмы «Мапей» в Подмосковье. Тем не менее, компании с российским капиталом обеспечивают почти три четверти выпуска.
В 2005 г. развернули производство 12 новых заводов. Причем практически все они расположены в «глубинке». Что касается Москвы и Санкт-Петербурга, то их рынок сложился несколько лет назад, и, по всей видимости, требуются значительные усилия, чтобы выйти на него с продукцией новой марки. Среди новых региональных производителей выделяются предприятия с довольно серьезными притязаниями. Заявленная мощность таких заводов, как «Бергауф» в Екатеринбурге, «Мордовцемент» в Саранске, сопоставима с мощностями заводов-идеров российского рынка. В Саратове продукции под маркой «Органит» удалось занять заметную позицию всего за один сезон. Увеличилось количество заводов, выпускающих смеси «Профикс».
В 2005 г. производство модифицированных сухих строительных смесей в России достигло 2,7 млн. тонн, с учетом импорта совокупное потребление модифицированных смесей составило 3,0–3,1 млн. тонн. Стоимостная оценка емкости рынка – около $600 млн., из которых на отечественную продукцию приходится порядка 2/3.
Начиная с 2004 г. темпы прироста выпуска модифицированных ССС уменьшаются. В 2003 г. темп прироста составлял более 60 %, в 2004 г. внутреннее производство увеличилось на 35–40 %, по итогам прошлого года эта цифра составила только 30 % в натуральном выражении. Однако пока выпуск сухих смесей растет заметно быстрее, чем большинства других строительных материалов.
Доля импорта, уже очень небольшая в последние 3–4 года, уменьшилась до 11 %. Для наглядного сравнения, в 1998 г. доля смесей зарубежного производства составляла 60 %.
Российский рынок ССС отличается умеренной степенью концентрации. Пять крупнейших фирм обеспечивают чуть более половины выпуска (предприятия концерна «Кнауф», московские компании «Юнис», «Старатели», расположенное в Санкт-Петербурге, «МС Баухеми Россия», «ЕК-Кемикал» из Н. Новгорода). В свою очередь, более половины импорта приходится на одну марку – «Ветонит» (производства компании «Максит»). Состав «лидирующей группы» существенно не изменился за последние 2–3 года.
Экспорт сухих смесей российского производства невелик (около 1,5 % выпуска). Смеси поставляются в Беларусь, Казахстан, страны Балтии. Вероятно, российские ССС пока не имеют больших экспортных перспектив. В тех странах СНГ, где емкость рынков велика, прочные позиции имеют собственные производители, конкурировать на очень требовательном и к тому же насыщенном европейском рынке пока не готовы сами российские производители. Но главное, несмотря на отмеченное выше снижение, темпы роста внутреннего потребления смесей в ближайшие годы все равно будут явно выше, чем на большинстве зарубежных рынков.
По нашей оценке, в ближайшие годы российский рынок ССС продолжит рост. Его темпы в 2006–2007 гг. будут постепенно снижаться и к 2008–2009 гг. сравняются с темпами роста рынков большинства отделочных материалов, т. е. 10–15 % в год в натуральном выражении.
Помимо увеличения объема потребления смесей, меняется и структура спроса: в прошлом году заметно увеличилась доля рынка, занимаемая ССС на гипсовой основе, постепенно сокращается доля клеев для керамической плитки, растет спрос на ровнители для пола. По-видимому, отмеченные тенденции сохранятся в краткосрочной перспективе.
Уменьшение скорости роста рынка, приход новых, сильных игроков обострят конкурентную ситуацию. Возможно, период стабильного развития заканчивается, и в ближайшие годы на рынке произойдут заметные перемены.
В рамках данной дипломной работы также проведен SWOT-анализ предприятия АОЗТ «РАСТРО».
SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения:
S - (Strengths) - преимущества организации.
W – (Weaknesses) – недостатки организации.
O – (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых дает преимущество организации на рынке.
T – (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке [3, с.212-213].
Необходимо отметить, что любая организация функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка организация получает деньги и снова информацию – об объёмах и темпах продаж, мнения покупателей / посетителей, данные о товарах и услугах конкурентов и т.д.
Рассматриваемое предприятие АОЗТ «РАСТРО» занимает на рынке сухих строительных смесей серединное положение, т.е. оно реализует продукцию по средним ценам, а также имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.
Разрабатываемая стратегия предприятия АОЗТ «РАСТРО» должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Матрица SWOT – анализа предприятия представлена в Приложении 8.
По итогам таблицы видно, что на предприятие АОЗТ «РАСТРО» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.
После позиционирования угроз было выявлено, что к критическому состоянию предприятия может привести выход в отрасль большого числа конкурентов.
Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Таким образом, рассмотрев возможности предприятие АОЗТ «РАСТРО», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.
Проведенный SWOT-анализ показал, что для предприятия АОЗТ «РАСТРО» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и, как следствие, разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом.
2.5. Анализ проблем в сфере обучения и повышения квалификации работников предприятия АОЗТ «РАСТРО»
Вследствие обострения условий конкурентной борьбы на рынке перед руководством предприятия АОЗТ «РАСТРО» встала задача систематизации работ по управлению персоналом, в частности в сфере обучения персонала. От эффективности проведения мероприятий по повышению квалификации работников АОЗТ «РАСТРО» во многом зависит то, насколько предприятие способно стать лидером в своей области.
Перед тем, как разрабатывать мероприятия по обучению персонала предприятия, необходимо было проанализировать уже сложившуюся ситуацию в данной сфере.
Проведенный в ходе выполнения дипломной работы анализ кадровой политики АОЗТ «РАСТРО» показал, что обучение персонала на как таковое не планировалось и не проводилось, а также представляло собой в основном обучение на рабочем месте (инструктаж, советы и указания начальников).
На предприятии отсутствуют специально разработанные программы обучения и повышения квалификации персонала. Таким образом, на предприятии не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
Как таковая оценка потребности в обучении и повышении квалификации сотрудников не производится. Однако кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора департамента «РАСТРО» с просьбой о получении специального образования, либо директор может сам предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой контракт с сотрудником вносится необходимость отработать на предприятии не менее трех лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на обучение в определенной доле, определяемой количеством отработанного на предприятии времени.
Следует отметить, что возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов, а также менеджеры среднего звена предприятием АОЗТ «РАСТРО» не обучаются.
Определение потребности предприятия в обучении и повышении квалификации персонала – это выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. В процессе определения потребности предприятия АОЗТ «РАСТРО» в обучении нужно определить целевую группу и тематику обучения.
Для обоснования необходимости создания программ по обучению и повышению квалификации работников предприятия «РАСТРО», в первую очередь, необходимо рассмотреть проблемы, стоящие перед отдельными структурными подразделениями.
Напомню, что в 2005 г. произошло массовое увольнение менеджеров по продажам в связи с изменением системы мотивации. На предприятии АОЗТ «РАСТРО» оказался абсолютно новый состав менеджеров по продажам, который, естественно, первое время не мог функционировать с максимальной эффективностью. Поэтому можно сделать вывод о том, что причины этого кроются именно в недостатке знаний и навыков, а не в системе мотивации, которая, на предприятии была изменена так, чтобы стимулировать рост продаж.
В результате проведенного анализа также были выявлены проблемы, связанные с эксплуатацией новой технологической линии. Персонал, обслуживающий конвейер – это технологи и наладчики. Они отвечают за эффективность работы оборудования. От того, насколько быстро они настраивают и перенастраивают оборудование во многом зависит выполнение планов, качество продукции, и уровень брака.
С внедрением новой линии технологи и наладчики столкнулись с проблемой ее правильной настройки и эксплуатации. Эта линия во многом отличается от оборудования, с которым им приходилось работать раньше. Неправильная эксплуатация оборудования привела к увеличению брака, снижению эффективности производства. Пока увеличение производства было незначительным, план выполнялся, тем не менее, в связи с планируемым дальнейшим увеличением производства необходимо предотвратить все возможные сбои, связанные с эксплуатацией новой конвейерной линией.
Поэтому провести обучение технологов и наладчиков предприятия грамотной эксплуатации оборудования может только представитель компании, которая кроме производства конвейерных линий, имеет и свое производство смесей, на котором эффективно используется оборудование.
Таким образом, содержание обучения и повышения квалификации работников должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед предприятием АОЗТ «РАСТРО» в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Выводы
Подводя общий итог результативности деятельности, сведем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия АОЗТ «РАСТРО» за 2005-2006 гг. в таблицу.
Таблица 2.12
Основные технико-экономические показатели
деятельности АОЗТ «РАСТРО»
№
п/п
Наименование показателя
Величина показателя
Изменения
2005 год
2006 год
+/-
%
1
Выручка (без НДС), тыс.руб.
40 824,491
41 116,761
292,27
0,72
2
Себестоимость, тыс.руб.
25 670,59
26 098, 971
428,381
1,67
3
Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.
27 542,611
27 793,049
122,438
0,44
4
Численность работающих, чел.
64
70
6
8,57
5
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
4 103,564
4 594,147
131,4
15,26
6
Валовая прибыль, тыс.руб.
15153,901
15 017,79
- 136,11
-0,89
7
Рентабельность производства, %
15,99
17,6
1,61
х
8
Рентабельность продаж, %
10,05
11,2
1,15
х
9
Производительность труда, тыс.руб.
637,882
587,3
- 50,58
-7,92
10
Фондоотдача, руб./руб.
1,48
1,48
х
11
Среднегодовая зарплата, тыс.руб.
64,12
65,63
1,51
2,35
Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия АОЗТ «РАСТРО» позволяет сделать следующие выводы:
1. С точки зрения выручки от реализации и валовой прибыли показатели изменились незначительно: выручка выроста на 0,72%, валовая прибыль снизилась на 0,89%. При этом наблюдается рост рентабельности производства на 1,61%.
2. Фондоотдача осталась неизменной, что обусловлено незначительным ростом как выручки от реализации, так и стоимости основных производственных фондов.
3. Рентабельность продаж продукции выроста на 1,15% по сравнению с 2005 годом.
4. Снизилась производительность труда работников предприятия на 7,92% при увеличении среднесписочной численности работающих на 8,57 % и среднегодовой зарплаты на 2,35 %, что свидетельствует о необходимости проведения обучения персонала и повышения его квалификации.
В ходе анализа кадровой политики, в частности в сфере обучения и повышения квалификации персонала, выявлено отсутствие программ по обучению и повышению квалификации его работников.
Процесс обучения и повышения квалификации персонала на предприятии АОЗТ «РАСТРО» должен состоять из следующих этапов:
1. Определение потребности предприятия в обучении и повышении квалификации персонала.
2. Постановки целей обучения и повышения квалификации.
3. Выбора метода и формы обучения и повышения квалификации.
4. Непосредственно процесса обучения и повышения квалификации.
5. Оценки эффективности обучения.
ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
ДП. спец. 061100
Изм.
Лист
№ документа
Подпись
Дата
Разраб.
Проектная
часть
Лит.
Масса
Масштаб
Провер.
Лист
Листов ______
СПбГУСЭ
3. Проект по разработке мероприятий по повышению квалификации персонала предприятия АОЗТ «РАСТРО»
3.1. Разработка дерева целей для проведения мероприятий
Представим дерево целей компании АОЗТ «РАСТРО», исходя из генеральной цели компании – увеличение объемов продаж. Срок реализации – 1 января 2008 года.
Все подцели предприятия могут быть разделены на несколько групп по функциональному признаку. При разработке дерева целей необходимо опираться на результаты SWOT-анализа и стратегическое видение предприятия на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
Дерево целей на срок до 1 января 2008 года представлено на рис. 3.1.
Таким образом, для решения проблем предприятия руководством АОЗТ «РАСТРО» были поставлены следующие задачи:
1. Для решения проблемы сбыта продукции:
по увеличению объема продаж на 10% для отдела оптовых продаж;
по увеличению объема продаж на 10% для сети розничных дилеров.
Эти показатели должны быть достигнуты к 1 января 2008 г.
2. Увеличение производительности труда и снижение брака на производстве. Пути решения поставленной задачи:
Решения, не связанные с обучением персонала (повышение технического уровня производства, улучшение организации производства и труда, структурные изменения в производстве).
Решения, связанные с обучением персонала. Для решения проблемы следует проанализировать факторы, влияющие на работу производственного персонала. В нашем случае – это технологические изменения в производстве; внедрение нового оборудования; выпуск нового вида продукции.
Рис. 3.1. Дерево целей для АОЗТ «РАСТРО»
Для проверки того, как именно эти показатели влияют на эффективность производства, было организовано наблюдение за работой персонала на рабочих местах. Данный метод позволяет получить очень ценную информацию, которая впоследствии становится основой разработки программы обучения и повышения квалификации работников предприятия АОЗТ «РАСТРО». Эта информация включает типичные ситуации работы данной категории сотрудников, наиболее характерные трудности, возникающие в их работе, их собственную оценку необходимых навыков. В результате конкретная программа обучения и повышения квалификации работников предприятия будет сосредоточена на типичных рабочих задачах, которые обычно решают сотрудники данного конкретного предприятия.
Можно предложить пути решения задачи по увеличению объема продаж для оптового отдела:
1. Решения, не связанные с обучением персонала (сервис, ассортимент, скидки, реклама).