Управление персоналов в социально-культурной сфере.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1. Персонал как объект управления
1.2. Условия и технология формирования эффективной системы управления персоналом
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТУРФИРМЫ ООО «ПРАЙМТУР»
2.1. Анализ результативности деятельности турфирмы
2.2. Анализ существующей системы управления персоналом турфирмы
Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТУРФИРМЫ ООО «ПРАЙМТУР»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы
3.2. Проведение расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Управление персоналов в социально-культурной сфере.

Система управления персоналом в турфирме «Праймтур»
П/п
Ценностные факторы труда персонала
Баллы
1
Оплата труда (размер, способы получения денежного вознаграждения)
12
2
Стабильность, защищенность и безопасность, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода
10
3
Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)
8
4
Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного)
3
5
Хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения
7
6
Ценность свободы, независимости, самодостаточности
4
Таким образом, в качестве основных факторов работы сотрудников турфирмы «Праймтур» выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в будущем, а также комфортные условия труда.
В рамках данного исследования был проведен более подробныйанализ полученной информации, результаты которого можно свести к следующим (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Результаты анкетирования работников турфирмы
№
Вопрос
Результаты ответов
1
Размер заработной платы
7% - 4, 78% - 3, 15% - 2
2
Сам процесс выполняемой работы
66% - 4, 31% - 3, 3% - 1
3
Перспективы профессионального роста
58% - 2, 42% -3
4
Взаимоотношения с руководителем
62% - 4, 29% - 3, 9% - 2
5
Важность и ответственность выполняемой работы
71% - 4, 23 – 3, 6% - 2
6
Условия труда
80% - 5, 17% - 4, 3% - 3
7
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
5% - 4, 84% - 3, 11% - 2
8
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
89% - 3, 11% - 2
9
То, насколько эффективно организована работа в целом
7% - 4, 7% - 3, 86% - 2
10
Взаимоотношения с коллегами по работе
90% - 5, 7% - 4, 3% - 3
11
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
55% - 4, 6% - 3, 39% - 2
12
Режим работы
74% - 4, 11% - 3, 15% - 2
13
Соответствие работы способностям
22% - 4, 78% - 2
14
Работа как средство достижения успеха в жизни
30% - 4, 55% - 3, 15% - 2
Проведенный анализ показал, что 78% опрошенных работников турфирмы «Праймтур» отметили определенную неудовлетворенность размером заработной платы (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Удовлетворенность размером заработной платы
Опрос также показал, что более половины сотрудников турфирмы «Праймтур» не видят перспективы роста (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Перспективы профессионального и служебного роста
По поводу взаимоотношений с непосредственным руководителем 62% опрашиваемых ответили, что они их вполне устраивают (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Анализ показал, что 71% опрошенных работников турфирмы «Праймтур» удовлетворяет важность и ответственность выполняемой работы. Также это связано с небольшой численностью персонала турфирмы и уровнем ответственности выполняемой работы, поскольку невнимательность или грубость даже одного работника может привести к серьезным проблемам всей компании (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Важность и ответственность выполняемой работы
Необходимо отметить, что в турфирме «Праймтур» очень большое внимание руководство уделяет условиям труда. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса по данному показателю (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Удовлетворенность условиями труда
Самая высокая оценка из всех пунктов анкеты – взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе, т.к. 90% работников турфирмы «Праймтур» ответили, что они их вполне удовлетворяют (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
В турфирме «Праймтур» 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет возможности проявления инициативы в работе, а 39% – что не удовлетворяет. Дополнительный опрос показал, что высокую степень удовлетворенности проявил управленческий персонала, основной персонал, как правило, занимает позицию хороших исполнителей (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Возможности для проявления самостоятельности
и инициативы в работе
В турфирме «Праймтур» 89% опрошенных не смогли определиться с удовлетворенностью возможности выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
В целом проведенный анализ показал довольно неплохие показатели в сфере управления персоналом в турфирме «Праймтур», а также выявил сильные и слабые стороны организации работы с персоналом:
1. Планирование трудовых ресурсов. Запрос на подбор персонала поступают от руководителей отделов турфирмы и согласовываются с руководителем отдела кадров. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера».
2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама в специализированных изданиях «Вакансия», «Работа для Вас» и т.д.), Internet, обращения в высшие и средние учебные заведения. Внутренние источники, т.е. из числа работающих в турфирме сотрудников, практически не используются.
В турфирме «Праймтур» применяется следующие этапы отбора кандидатов: анализ резюме руководителем отдела кадров; собеседование с кандидатом; принятие решения о приеме на работу.
3. Адаптация персонала. В поисках работы в турфирму «Праймтур» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования. В то же время в турфирме отсутствуют специально разработанные программы адаптации для новичков, учебные материалы («брошюры/буклета новичка»). Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Поэтому все процедуры реализуется крайне формально. Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка в турфирму все же применяются. Непосредственный руководитель представляет работника коллегам по отделу, знакомит с рабочим местом, проводит первичный инструктаж.
4. Оценка персонала. Главной целью аттестации в турфирме «Праймтур» является установление соответствия работников занимаемой должности, разряду, категории. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников турфирмы. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
5. Обучение персонала. В турфирме «Праймтур» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Не оценивается эффективность обучения, поэтому в турфирме не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Возможность регулярного обучения предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.
6. Стимулирование и мотивация труда. Прямое материальное стимулирование. Система оплаты труда является основным экономическим методом воздействия на работников. В турфирме применяется окладно-премиальная система оплаты труда, которая включает в себя: должностной оклад: надбавку к должностному окладу; доплату к должностному окладу; премии. Должностные оклады по должностям работников устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым генеральным директором турфирмы «Праймтур». Надбавки к должностному окладу устанавливаются работнику в индивидуальном порядке приказом генерального директора, изданным на основании представления руководителем подразделения. Доплаты к должностному окладу устанавливаются работникам на период времени выполнения дополнительной работы или выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, пропорционально времени выполнения работ. Выплата заработной платы производится дважды в месяц (окладная часть и приработок).
Косвенное материальное стимулирование:
1) оплата амбулаторно-поликлинического обслуживания;
2) подарки сотрудникам, награждаемым по итогам работы в году и приуроченные ко Дню рождения турфирмы «Праймтур»;
3) новогодние подарки детям сотрудников.
Нематериальное (моральное) стимулирование:
1) награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства турфирмы;
2) предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.
В рамах административных методов управления руководством турфирмы «Праймтур» особое внимание уделяется дисциплине. Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30 декабря 2008 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом. В частности, опаздывающие работники турфирмы, подвергаются взысканию, а в некоторых случаях – штрафу. Недостаток административных методов управления в отношении работников турфирмы состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Очень часто административные методы воздействия на работников турфирмы, которые выступают в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно.
Также необходимо отметить, что в турфирме «Праймтур» в большей степени присутствует авторитарный режим управления персоналом, т.к. генеральный директор сам определяет цели и задачи деятельности своих подчиненных, строго контролируют их выполнение, а также проявляют слабый интерес к работнику как к личности. В турфирме работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры.
Выводы
В ходе анализа системы управления персоналом турфирмы «Праймтур» выявлены следующие проблемы:
1. В турфирме отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители служб сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
2. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.
3. Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана методика оценки кандидатов.
4. К недостаткам действующей системы адаптации персонала в турфирме «Праймтур» также следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков.
5. Из всего спектра оценочных процедур в турфирме «Праймтур» проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
6. В турфирме «Праймтур» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Не оценивается эффективность обучения, поэтому в турфирме не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
7. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отделов турфирмы и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
В целом существующую систему управления персоналом в турфирме можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Работники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех турфирмы «Праймтур».
Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТУРФИРМЫ ООО «ПРАЙМТУР»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом турфирмы
1. Комплексная программа оценки и обучения персонала турфирмы. Для эффективной оценки работников турфирмы «Праймтур» целесообразно использование следующих методов и методик:
1. Оценка руководителей среднего звена по результату (МВО).
2. Разработка модели компетенций для работников турфирмы.
В настоящее время во многих организациях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры. Официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения руководителей предприятия.
Для оценки персонала турфирмы «Праймтур» необходимо создать модель компетенций, основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии компании. Модель компетенций – термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Цели оценки руководителей отделов турфирмы «Праймтур»: стимулировать каждого руководителя отдела к более четкому ориентиру на результат; обеспечить каждого руководителя отдела точкой отсчета для систематического и непрерывного развития – личного и профессионального.
Руководители отделов совместно с генеральным директором турфирмы «Праймтур» определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Руководители также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.
После этого руководители вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода. По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителям отделов турфирмы развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.
На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:
1) ключевые направления и цели в связи с задачами отделов турфирмы «Праймтур», а также приоритетные результаты;
2) чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
3) какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.
Например, для руководителя отдела маркетинга требования могут быть следующими:
1) анализ информации о состоянии рынка туристских услуг;
2) подготовка основы для принятия решений;
3) увеличение количества проданных туров;
4) повышение эффективности рекламы;
5) сокращение затрат на маркетинговую программу.
Среди руководителей отделов и работников турфирмы «Праймтур» в анонимной форме проводились анкетные опросы для того, чтобы выявить главные качества руководителя отдела маркетинга и, тем самым, получить результат его оценки (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Результат оценки руководителя отдела маркетинга
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью руководителя
Весьма удовлет
ворен
Удовлет
ворен
Ни то, ни другое
Не удовлет
ворен
Совсем неудовлет
ворен
Количе
ство
оценок
1. Постановка целей работы отдела
15%
40%
28%
13%
4%
4
2. Разъяснение целей отдела
4%
22%
50%
9%
15%
11
3. Разъяснение значения целей работникам
10%
19%
32%
23%
16%
7
4. Ориентируется на потребителей услуг турфирмы
9%
53%
27%
14%
7%
6
5. Способствует созданию и поддержанию хорошего имиджа турфирмы
18%
39%
32%
16%
3%
12
6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством
5%
21%
11%
37%
15%
8
7. Работает эффективно
24%
37%
45%
20%
7%
9
8. Рационально использует человеческие ресурсы
32%
26%
12%
16%
22%
3
9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку
47%
28%
17%
20%
9%
8
В графе «Количество оценок» сотрудники турфирмы в анкетах отметили три наиболее важных параметра оценки по каждому направлению. Например, только 4 человека выделили важность постановки целей работы, 11 человек – важность разъяснений целей, а 7 – разъяснение значение целей. Соответственно, самым важным качеством руководителя отдела маркетинга турфирмы «Праймтур» является «Способствует созданию и поддержанию хорошего имиджа», а самым неважным – «Рационально использует человеческие ресурсы». Тут нужно учесть, что, в основном, отвечали рядовые менеджеры по туризму, которые, видимо, плохо разбираются в тонкостях терминологии. Поэтому, видимо, и получилось, что ориентация на потребителей услуг турфирмы для них почему-то не так важна, как имидж.
При интерпретации ответов использовалось правило «пятьдесят на двадцать пять». Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ «весьма удовлетворительно» или просто «удовлетворительно». В то же время должно быть не более 25% ответов «неудовлетворительно» или «совсем неудовлетворительно» (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%). В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным. В данном случае в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов «весьма удовлетворен» и «удовлетворен». Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам «весьма удовлетворен» и «удовлетворен», но, в то же время, на ответы «не удовлетворен» и «совсем неудовлетворен» приходится в сумме более 25%.
Сложность оценки заключается в том, что в свое время руководителя отдела маркетинга турфирмы «Праймтур» попросили быть «построже», потому что его предшественник не уделял должного внимания определенным управленческим задачам. Поэтому он получил от своих подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя, а критерий «Рационально использует человеческие ресурсы» отметили всего три человека от общего числа опрошенных.
Таким образом, оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели турфирмы разбиваются на цели отделов, наиболее важные из которых формируют основу для ориентированной на результат оценки руководителей.
Для того чтобы более детально изучить персонал турфирмы «Праймтур», в рамках данного исследования применена сегментация. В основе подхода к персоналу, который гласит, что ко всем сотрудникам компании необходимо относиться по-разному, лежит утверждение, что все сотрудники несут в себе различный уровень ценности для компании. По аналогии с тем, что все клиенты важны для компании, но не все одинаково, а в зависимости от количества потребляемого ими продукта. Исходя из этого, есть сотрудники, которые для компании в несколько раз более ценны, чем другие. Сегментация персонала, исходя из его ценности для турфирмы, позволит в дальнейшем разработать систему развития каждого сегмента. Можно предложить сегментацию, которая состоит из четырех групп (по аналогии с матрицей БКГ) – «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки» и «Трудные дети» («Проблемы»). Для проведения оценки привлекались эксперты.