Разработка рекомендаций по совершенствованию процедур отбора персонала в компании "China Unikom"

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации
1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления организации
2.3Система найма и отбора персонала организации
2.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «CHINA UNION»
2.1Характеристика объекта исследования
2.2Анализ персонала ОАО «China Union»
2.3Оценка проблемы отбора и набора персонала ОАО «China Union»
3РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОАО «CHINA UNION»
3.1Разработка инструмента для проведения социологического исследования
3.2Анализ результатов социологических исследований
3.3Рекомендация по использованию источников набора персонала
3.4Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы вкачестве менеджера по персоналу
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

?

Разработка рекомендаций по совершенствованию процедур отбора персонала в компании "China Unikom"

0,9; 0,10; 0,03
15; 80; 1
11.
Подсчет трудового стажа
0,06
80
12.
Выдача справок о трудовой деятельности работников
0,13
80
13.
Формирование и ведение личных дел работников
2,53
80
14.
Составление графика отпусков, ведение учета и осуществление контроля за соблюдением графика отпусков
1,10;
0,11
3;
12
15.
Подготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда
3,3
10
16.
Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка
1,9
12
17.
Ведение воинского учета в организации
1,04
3
18.
Проверка табелей использования рабочего времени
1,7
12
19.
Заполнение отчетной формы для органов статистики
2,3
80
20.
Изучение и составление тестов для определения личности, необходимых при собеседовании
7,5
5
21.
Составление и подача объявлений о вакансии
2,6
7
22.
Разработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах
8,9
2
3.
Составление и оформление трудового договора
0,24
15
24.
Оформление приказов на поощрение работников
0,29
80
25.
Аттестация и переаттестация работников
0,76
30
Целесообразность привлечения дополнительной штатной единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочего времени инспектор отдела кадрова в году составляет 1670 часов. Глядя на перечень всех обязанностей, возложенных на инспектор отдела кадрова, не удивительно, почему он некомпетентен во всех областях своей работы. Ведь получается, что на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы времени позволяет выявить необходимость найма дополнительной штатной единицы. В данном случае рекомендация автора вполне оправданна.
Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50 % :
5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб.
Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу и платя ему заработную плату в размере 9000 руб., в Обществе увеличится себестоимость на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно для Общества. Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае новая штатная единица – менеджер по персоналу – не будет работать для Общества ему в убыток.
Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности могут менеджер персонала и инспектор отдела кадров вместе. Тем самым выводы двух грамотных в своих областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников для Общества, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации.
Таким образом, привлечение в Общество дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностей между ним и инспектор отдела кадровом. А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для Общества же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.
Всей работой по подбору и отбору персонала на вакантные должности, а также всей кадровой работой занимается инспектор отдела кадров отдела кадров. Норма труда его за год должна составлять 1670 часов, а ему приходится выполнять работу, равную по норме времени 2275,56 часам. Поэтому второй рекомендацией автора являлось предложение найма дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу в отдел кадров и распределение обязанностей между ним и инспектор отдела кадров отдела кадровом. Ведь как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Для Общества найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.
Третья и четвертая рекомендация автора связаны со стимулированием труда работников Общества. Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем, сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. Чтобы сократить текучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, автор предложил ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет. Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых услуг также повышает престиж организации и также является условием получения дополнительных прибылей.
Основная цель рекомендации – разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников Общества в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы.
Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа – более высокое материальное вознаграждение.
Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.
Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания
Для того чтобы решить проблему текучести кадров, автор предлагает внедрить в Обществе «Положение о премировании» (табл. 11).
Табл. 11 - Перечень коэффициентов премирования
Повышающие коэффициенты премирования
%
Понижающие коэффициенты премирования:
%
За выполнение плана по установке телефонов
0,2
За нарушения трудовой дисциплины
0,4
За выполнение плана по прибыли
0,2
За невыполнение плана по установке телефонов
0,3
За проявление инициативы в работе
0,2
За нарушения правил охраны труда и ТБ, производственной санитарии
0,5
За выполнение работы более высокой квалификации
0,3
За перерасход планового фонда оплаты труда
0,5
За наставничество
0,2
За нерациональное использование оборудования, перерасход материалов, топлива, сырья
0,2
За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ
0,35
Действие или поведение, снижающее имидж предприятия
0,1
За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ
0,25
За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места
0,2
За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую прибыль
0,4
 
 
За сверхурочную работу
0,3
 
 
ИТОГО:
2,2
ИТОГО:
2,2
Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.
Коэффициенты вводится в целях усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия.
Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены.
Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества. Введение системы премирования позволит уменьшить недовольство работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее регулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала.
В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка (табл. 12).
Табл. 12 - Шкала надбавок за выслугу лет
При стаже работы
Размер надбавки к квартальному должностному окладу
1-3 лет
10 %
3-6 лет
15 %
6-10 лет
20 %
10-15 лет
25 %
Свыше 15
30%
Помимо системы премирования автор предлагает ввести не существующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников Общества, что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала. Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.
Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Например, через каждые пять лет безупречной работы работнику можно предоставить право на получение поощрения, значимость которого может повышаться.
Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально. Основным документом для определения выслуги лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка. Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного в Обществе непрерывно. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе.
С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала. Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии.
С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника. Рассмотрим пример начисления премии с учетом данных рекомендаций на примере бригады линейно-технического управления (ЛТУ).
Табл. 13- Премирование работников одной из бригад ОАО «China Union» без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами
Должность
Оклад
До рекомендации
С учетом рекомендации
Премия
(30 %)
Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)
Сумма коэффициентов
Премия с учетом коэффициента премирования
Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)
Начальник ЛТУ
10000
3000
23400
0,6
6000
28800
Рабочий- 6 разряда
6000
1800
14040
0,4
2400
15120
Рабочий- 6 разряда
5500
1650
12870
0,4
2200
13860
Рабочий- 5 разряда
5000
1500
11700
0,2
1000
10800
Рабочий- 4 разряда
4500
1350
10530
0,4
1800
11340
Рабочий- 3 разряда
4000
1200
9360
0,3
1200
9360
Рабочий- 2 разряда
3500
1050
8190
0,45
1575
9135
Рабочий- 1 разряда
3000
900
7020
0,2
600
6480
Электромонтер
5000
1500
11700
0,55
2750
13950
Сварщик
6000
1800
14040
0,6
3600
17280
Всего
52500
15750
122850
4,1
23125
136125
В первом квартале 2008 года прибыль Общества составила 1300000 рублей. Налог на прибыль (24%) составил 312000 рублей. Прибыль после уплаты налога составит 988000 рублей. Согласно положению по оплате труда и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно направить от 10 до 25 % от чистого дохода. В денежном выражении это составит от 98800 до 247000 рублей.
Сравнение заработной платы до и после введения систему коэффициентов премирования при повышающих коэффициентах графически представлено на рис. 14.
Рис. 14. Сравнение заработной платы (при повышающих коэффициентах) рабочих бригады ОАО «China Union» до и после введения системы коэффициентов премирования
Иные результаты получатся, если работники будут плохо работать и нарушать правила Общества (табл. 6).
Табл. 14 - Премирование работников одной из бригад ОАО «China Union» без учета и с учетом рекомендаций с понижающими коэффициентами
Должность
Оклад
До рекомендации
С учетом рекомендации
Премия (30 %)
Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)
Сумма коэффи-циентов
Премия с учетом коэффициента премирования
Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%)
Начальник ЛТУ
10000
3000
23400
0,4
4000
25200
Рабочий- 6 разряда
6000
1800
14040
0,2
1200
12960
Рабочий- 6 разряда
5500
1650
12870
9900
Рабочий- 5 разряда
5000
1500
11700
-0,2
-1000
7200
Рабочий- 4 разряда
4500
1350
10530
-0,3
-1350
5670
Рабочий-т 3 разряда
4000
1200
9360
0,2
800
8640
Рабочий- 2 разряда
3500
1050
8190
6300
Рабочий- 1 разряда
3000
900
7020
-0,5
-1500
2700
Электромонтер
5000
1500
11700
0,1
500
9900
Сварщик
6000
1800
14040
0,35
2100
14580
Всего
52500
15750
122850
0,25
4750
103050
Теперь сравним начисление премии работникам бригады до и после применения рекомендации. К тому же в табл. 5 были указаны сведения, полученные при условии, что работники весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок и при этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая только повышающие коэффициенты.
В табл. 6 были содержаться сведения о премиях работникам за квартал при условии, что работу они по плану не выполняли и при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники безопасности.
Сравнение заработной платы до и после введения системы коэффициентов премирования при понижающих коэффициентах графически представлено на рис. 15.
Рисунок 15 - Сравнение заработной платы (при понижающих коэффициентах) рабочих бригады ОАО «China Union» до и после введения системы коэффициентов премирования
Следует также учесть, что коэффициенты, приведенные в табл. 4, относятся к разным линейным подразделениям Общества, т.е. например, максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудника технического отдела – 1,35.
Общая премия до введения рекомендации рассчитывается как: оклад*30%. Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) рассчитывается как: (оклад + сумма премии)*1,8. Премия с учетом коэффициента премирования рассчитывается как: оклад * коэффициент премирования. Т.е. при недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении правил Общества заработная плата работников значительно уменьшится.
Данные таблиц показывают, что с применением системы коэффициентов премирования, трудясь добросовестно на благо единой цели Общества, заработная плата работников бригады становится выше. Материальная надбавка такого рода является стимулом у работников работать и зарабатывать, при этом находится в Обществе, а не уходить из него.
Таким образом, данная система повышающих и понижающих коэффициентов премирования, повышает стимулы к работе Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление эффективностью работы сотрудников организации невоз­можно без учета объективных факторов, к одному из важнейших факторов, который существенно увели­чивает производственную отдачу сотрудников на ра­бочих местах, отно­сится профессиональная пригодность. Она определяет сте­пень предрасположен­ности и готовности человека к особым видам профессио­наль­ной деятельности и складывается из индивидуально-психологиче­ских характеристик личности и степени совпадения качеств чело­века и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполни­телю.
Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.
Целью настоящей работы являлось совершенствование системы приема на работу и отбора персонала на ОАО «China Union».
Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:
1. Исследование понятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отбора кадров.
2. Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ОАО «China Union».
3. Была дана краткая характеристика ОАО «China Union».
4. Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в Обществе.
5. Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «China Union».
В первой главе автор показал значение и специфику человеческих ресурсов в современной организации, показал какое место и роль занимает кадровая служба в системе управления организацией, а также дал представление системе найма и отбора персонала организации. Он выявил, что отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.
Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве.
Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.