Нефинансовые методы стимулирования персонала

Содержание

Введение
Глава 1. Сущность мотивации и методов нефинансового стимулирования труда работников предприятий
1.1. Понятие мотивации
1.2. Методы морального стимулирования труда
Выводы
Глава 2. Анализ деятельности и уровня мотивации работников компании ООО ФЦ «Германика Север»
2.1. Общая характеристика деятельности компании
2.2. Диагностика трудовой мотивации работников компании
Выводы
Глава 3. Разработка рекомендаций по реализации нефинансовых методов стимулирования работников компании ООО ФЦ «Германика Север»
3.1. Оценка персонала на основе управления по результатам
3.2. Рекомендации по развитию организационной культуры компании
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Нефинансовые методы стимулирования персонала

11
Процесс принятия решений
4,46
12
Условия для выражения творческого потенциала членов группы
2,78
13
Ответственность членов группы за выполняемую работу
6,01
14
Психологический климат
4,95
15
Уровень контроля за действиями каждого члена группы
3,86
16
Жизненная позиция внутри группы
6,92
17
Самореализация у членов группы
2,69
18
Степень согласованности действий
5,37
19
Сформированность общегрупповых ценностей
5,84
20
Стрессы в группе
5,73
21
Желание работать в группе или индивидуально
2,94
22
Отношение руководителя к своим подчиненным
3,69
23
Отношение членов группы к своему руководителю
4,72
24
Нравственные нормы поведения внутри группы
3,94
25
Самостоятельность в решении поставленных задач членами группы
5,27
После выполнения теста всемичленами группы был получен средний результат оценок – 111,04 баллов. Отсюда следует, что исследуемая группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким из-за показателей у служащих, которые составляют значительную часть опрошенных. Если проанализировать ответы руководителей отделов и специалистов, то их групповая мотивация выше – 128,19 баллов, соответственно, специалисты в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в своей деятельности.
Для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, было проведено дополнительное тестовое задание. Оно позволило определить, почему в предыдущем тесте работники набрали такой низкий балл – всего 111,04. В этом задании для работников автосалонов «Германика Север» была предоставлена возможность выбора трех факторов, лично значимых для них в данный момент времени (табл. 6).
Таблица 6 – Определение факторов мотивации работников
№
Мотив
Кол-во, чел.
%
Категории работников
1
Материальная мотивация
17
89,5
Все категории
2
Условия труда, комфорт
15
78,9
Рабочие
3
Психологическая атмосфера в коллективе
4
21,1
Специалисты
4
Возможность карьерного роста
9
47,4
Специалисты
5
Надежность, конкурентоспособность предприятия
19
100
Руководители отделов
6
Уважение со стороны руководства
8
42,1
Специалисты, рабочие
7
Интересная работа, приносящая моральное удовлетворение
11
57,9
Специалисты
8
Гибкий рабочий график
15
78,9
Все категории

Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников», «условия труда, комфорт», «надежность, конкурентоспособность предприятия», «гибкий график работы», это – рабочие, специалисты и руководители отделов. Руководители отделов выбирают «надежность, конкурентоспособность предприятия», только потом «материальное вознаграждение», что вполне обосновано в условиях экономического кризиса. «Возможность карьерного роста» важна только для специалистов, остальные сотрудники компании его не рассматривают. При сопоставлении результатов анкетирования по таким факторам, как «психологическая атмосфера в коллективе» и «уважение со стороны руководства» можно предположить, что существует напряженность в отношениях среди специалистов и рабочих. Необходимость «интересной работы, приносящей моральное удовлетворение» отметили только специалисты.
Выводы
В компании «Германика Север» у персонала преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей, так и среди специалистов. Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей, а инструментальный – для специалистов. Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у служащих, хозяйский тип, в основном, присутствует у рабочих.
На разных уровнях управления, важными являются различные факторы мотивации. Для рядовых работников автосалонов «Германика Север» это – материальные вознаграждения, условия труда, уважение со стороны руководства, комфорт и гибкий график работы. Для работников более высокого уровня это – возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе, интересная работа. Соответственно, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
Глава 3. Разработка рекомендаций по реализации нефинансовых методов стимулирования работников компании ООО ФЦ «Германика Север»
3.1. Оценка персонала на основе управления по результатам
Алгоритм оценки руководителей отделов, ориентированной на результат (МВО). Цели оценки:
1) стимулировать руководителей к более четкому ориентиру на результат;
2) обеспечить руководителей точкой отсчета для систематического развития – личного и профессионального.
Руководителей отделов компании «Германика Север» необходимо оценивать по трем уровням:
1. Результат работы компании – основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли его работа конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к отделу.
2. Эффективное управление персоналом – средство достижения целей, стоящих перед отделом компании. Оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки, ориентированной на результат.
3. Управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри компании таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова, которые могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей компании.
Среди руководителей отделов компании «Германика Север» и работников отдела продаж автосалона в анонимной форме проводились анкетные опросы для того, чтобы выявить главные качества руководителя отдела продаж и, тем самым, получить результат его оценки (табл. 7).
Таблица 7 – Результат оценки руководителя отдела продаж автосалона
Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью руководителя
Весьма удовлет
ворен
Удовлет
ворен
Ни то, ни другое
Не удовлет
ворен
Совсем неудовлет
ворен
Количе
ство
оценок
Постановка целей работы
15%
40%
28%
13%
4%
4
Разъяснение целей
4%
22%
50%
9%
15%
11
Разъяснение значения целей работникам
10%
19%
32%
23%
16%
7
Ориентируются на потребителей услуг
9%
53%
27%
14%
7%
6
Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа
18%
39%
32%
16%
3%
12
Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов
5%
21%
11%
37%
15%
8
Работает эффективно
24%
37%
45%
20%
7%
9
Рационально использует человеческие ресурсы
32%
26%
12%
16%
22%
3
Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку
47%
28%
17%
20%
9%
8
В графе «Количество оценок» сотрудники автосалона «Германика Север» в анкетах отметили три наиболее важных параметра оценки по каждому направлению. Например, только 4 человека выделили важность постановки целей работы, 11 человек – важность разъяснений целей, а 7 – разъяснение значение целей.
Соответственно, самым важным качеством руководителя отдела продаж автосалона является «Способствует созданию и поддержанию хорошего имиджа», а самым неважным – «Рационально использует человеческие ресурсы». Тут нужно учесть, что, отвечали, в том числе, и автомеханики, которые плохо разбираются в тонкостях терминологии. Поэтому, видимо, и получилось, что ориентация на потребителей продукции и услуг автосалона для них почему-то не так важна, как имидж.
При интерпретации ответов использовалось правило «пятьдесят на двадцать пять». Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ «весьма удовлетворительно» или просто «удовлетворительно». В то же время должно быть не более 25% ответов «неудовлетворительно» или «совсем неудовлетворительно» (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%). В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным. В данном случае в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов «весьма удовлетворен» и «удовлетворен». Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам «весьма удовлетворен» и «удовлетворен», но в то же время на ответы «не удовлетворен» и «совсем неудовлетворен» приходится в сумме более 25%.
Сложность оценки заключается в том, что в свое время руководителя отдела продаж попросили быть «построже», потому что его предшественник не уделял должного внимания определенным управленческим задачам. Поэтому он получил от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.
Рядовым сотрудникам компании «Германика Север» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Такой подход характерен для профессионального типа, поскольку работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Для повышения мотивации работников, в основном относящихся к люмпенизированному типу, можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал. К хозяйскому типу данный подход нужно применять осторожно, поскольку эти люди изначально отличаются высокой ответственностью и не терпят контроля. Инструментальный тип воспринимает справедливость результатов оценки через вознаграждение.
Для работников высокого уровня и патриотического типа должна, присутствовать какая-то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль.
Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, что очень актуально в данный момент, когда в автобизнесе ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.
3.2. Рекомендации по развитию организационной культуры компании
Сплоченная команда является одним из ключевых условий эффективного решения задач руководства компании «Германика Север». Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию. Команда не рождается сама по себе, а является результатом всестороннего осмысления возможного характера решения предстоящих задач руководителями отделов.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании «Германика Север». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью работников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Поэтому необходима реализация программы по активному командообразованию, которая может включать в себя тренинг, целью которого является овладение необходимыми коммуникативными навыками работы и выработка позитивных установок, позволяющих эффективно взаимодействовать с коллегами и клиентами компании (Приложение Г).
В тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд.
Тематический план тренинга:
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.
2. Коммуникативная компетентность. 3 ч.
3. Приемы активного слушания. 3 часа.
4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.
5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.
6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.
Применение тренинговой программы по командообразованию в практической деятельности компании «Германика Север» имеет следующие преимущества:
1. Программа носит комплексный характер: включает в себя как информационную составляющую, так и эмоциональную. Также важно практическое закрепление полученных знаний и приобретенных навыков (тренинговые упражнения, ролевые игры).
2. Программа воздействует на психологический климат в коллективе, сплоченность и структуру взаимодействий в команде.
Практически у каждого человека, особенно относящегося к патриотическому и профессиональному типам, есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы и обслуживания, например, выбор «работника месяца».
Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре коллектив поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников компании «Германика Север».
Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, менеджерам автосалона – за грамотное урегулирование какой-нибудь особенной конфликтной ситуации, отделу доставки – за быстрое обслуживание, автомеханикам – за качественную работу, а системным администраторам – за новые удобные прикладные пакеты.
Здесь также можно вывешивать статьи и отзывы клиентов из Интернета, где упоминается компания «Германика Север», работа ее сотрудников. Ежеквартально можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
Еще одним способом проявления внимания к каждому сотруднику компании является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину. Все зависит от фантазии сотрудников. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства компании мотивирует сотрудника на повышение лояльности. Если у работника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства компании «Германика Север».
Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, спортивные командные игры, поскольку в компании, в основном, работают мужчины. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
Также необходимо учитывать, что в компании «Германика Север» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволит им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании.
При моделировании поведения работников, руководителям необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.
При прогнозировании поведения работников компании «Германика Север» определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
1. Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
2. Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
3. Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, автомеханик, имеющие 15-летний опыт работы)?
4. Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, главный бухгалтер – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника (табл. 8).
Таблица 8 – Соотношение ситуации и ожидания работника
Особенности ситуации
Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности
Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания
Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)
Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь.
Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции
Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду
Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому руководители отделов как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата в компании.
Выводы
Система поощрения работников компании «Германика Север» обязательно должна включать в себя моральное стимулирование. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников.
Основная тенденция совершенствования нефинансовых методов стимулирования в компании «Германика Север» должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и развитие личности и творческих способностей работников.
Мероприятия по совершенствованию нематериальных методов стимулирования труда работников компании «Германика Север» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.
Заключение
Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий в сфере автобизнеса показывает, что проблема оценки, рационального использования и эффективного использования становится первостепенной. Отсюда, актуальность всех проблем связанных с совершенствованием системы мотивации и стимулирования труда работников компаний. Уже сейчас наиболее передовые предприятия в сфере автобизнеса признают, что для того, чтобы стать успешными и привлекательными для клиентов, необходимо в первую очередь совершенствовать систему мотивации. Другими словами, в современном автобизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те компании, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без мотивированного персонала.