Совершенсвование управления предприятием социально-культурного сервиса в условиях экономического кризиса.

Введение
Глава 1. Теоретические основы совершенствования управления предприятием социально-культурного сервиса (СКС)
1.1. Управление предприятием СКС: сущность, принципы, особенности (управление персоналом, блоки на предприятии)
1.2 Современные системы управления предприятием СКС
1.3 Современный инструментарий управления предприятием
Глава 2. Анализ системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
2.1. Комплексный анализ деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
2.1.1. Общая характеристика предприятия
2.1.2. Анализ организационной структуры ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
2.2. Оценка подсистем системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
2.2.1. Система управления персоналом
2.2.2. Система структуры подразделений ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
2.2.3. Система управления информацией в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
3.1. Меры по оптимизации управленческих процедур и системы управления предприятием
3.2. Усовершенствование системы мотивации предприятия
3.3. Усовершенствование структуры предприятия
Заключение
Список литературы

Совершенсвование управления предприятием социально-культурного сервиса в условиях экономического кризиса.

Обучение, развитие персонала
Учет, контроль, оценка персонала
Генеральный директор
ü
ü
Директор по маркетингу
ü
ü
ü
ü
ü
Директор по сбыту
ü
ü
ü
ü
ü
Главный бухгалтер
ü
ü
Таким образом, генеральный директор ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» занимается стратегическим планированием и прогнозированием потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы оценки.
На директоре по маркетингу и директоре по сбыту лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные результаты.
Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.
В процессе управления персоналом применяется следующий документооборот (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
№
Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1.
Нормативно-справочные документы
План экономической политики
Ряд действий по осуществлению плана развития предприятия
(+) помогают ориентироваться, координировать работу людей
2.
Документы организационно -распорядительного и методического характера
Коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции
Задачи, функции, права, обязанности отделов и отдельных работников
(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью
(-) не доработанность некоторых документов
3.
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
Бизнес-план
Технико-экономические показатели
(+) помогают руководителям отделов организовывать новые виды отдыха, путевок, мероприятий
Такая организация системы управления персоналом недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.
Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия её кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды.
Многие компании прибегают к сокращению штата сотрудников. Нередко под сокращение попадают опытные специалисты, мастера, профессионалы, имеющий длительный стаж работы и знающие специфику деятельности организации.
Как правило, после таких антикризисных мер восстановительный период в компании часто затягивается в силу ряда причин. Во-первых, подорвана лояльность оставшихся сотрудников. Именно поэтому руководители многих западных организаций являются ярыми противниками такой антикризисной политики, как сокращение штата. «Сотрудник, который уверен в своем завтрашнем дне, работает более эффективно и продуктивно», говорят они.
Те, кто остались работать в организации после сокращения, теряют эту уверенность, и могут начать поиск нового места работы (боясь в один прекрасный день оказаться безработным). Эффективность труда работников снижается. Неуверенность в завтрашнем дне и нестабильность в профессиональной жизни порождают у сотрудника нервное напряжение, которое чревато проблемами со здоровьем - а это негативно влияет на качество выполняемой им работы.
В результате анализа кадровой политики организации был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблицу 2.3.
Таблица 2.3
Недостатки кадровой политики ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
Область
Характеристика недостатка
1. Структура системы
Неопределенность структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала
Аттестация в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» проводится только для административно-управленческого персонала;
деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;
не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы в развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
4. Мотивация труда
Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
Таким образом, система управления персоналом в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» не оптимальна и требует совершенствования.
2.2.2. Система структуры подразделений ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
В ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.
Отсутствие стратегического управления в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.
На рисунке 2.2 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.
Рис. 2.2. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»
На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками – движение информации.
Таким образом, производственная структура ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.
Существующая организационная структура ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития СКС из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий сервисной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования и как следствие – объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других показателей.
Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счёт роста производительности труда.
Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Показатели производительности труда ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» в 2008 – 2009 гг.
Показатели
2008 г.
2009 г.
Отклонение
+ / -
%
1. Объём товарной продукции, т.р.
6761
12219,2
5458,2
180,7
2. Среднесписочная численность работников, чел.
142
208
66
146,48
3. Численность ППП, чел.
120
194
74
161,6
4. Численность рабочих, чел.
94
153
59
162,8
5. Удельный вес рабочих, %
78,33
77,87
-0,46
99,4
6. Среднее число отработанных рабочим
6.1. дней в году
114
115
1
100,87
6.2. часов в день
8
7,9
-0,1
98,75
7. Среднегодовая выработка на одного рабочего (-/4), тыс. руб./чел.
71,92
79,86
7,94
111
8. Среднегодовая выработка на 1 работающего (1/3), тыс. руб./чел.
56,34
62,98
6,64
111,78
9. Среднедневная выработка на 1 рабочего (7/6.1.), руб. чел.
494,21
694,44
200,23
140,5
10. Среднечасовая выработка на 1 рабочего (9/6,2), руб./чел.
61,77
87,9
26,13
142,3
Анализ производительности труда работников ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Среднегодовая выработка на одного рабочего возросла за исследуемый период на 7,94 рубля товарной продукции на 1 рабочего и составила в 2009 г. 62,98 тыс. руб. на 1 рабочего. При этом среднедневная и среднечасовая выработки также выросли на 200,23 и 26,13 рубля на человека соответственно. Таким образом, использование трудовых ресурсов можно охарактеризовать как экстенсивное, т.к. темп роста численности (146,48 %) превышает темп роста годовой выработки (111,78%).
В таблице 2.5 приведено соотношение основных показателей деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» с численностью персонала.
Таблица 2.5
Соотношение основных показателей деятельности ООО «СтройНеваПласт» с численностью персонала
Показатели
2008 г.
2009 г.
Отклонение
+ / -
%
Среднесписочная численность работников, чел.
142
208
66
146,48
Выручка от реализации, тыс. руб.
6761
12219
5458
180,73
Прибыль от реализации, тыс. руб.
231
346
115
149,78
Выручка на одного работающего
47,61
58,75
11,14
123,40
Прибыль на одного работающего
1,63
1,66
0,03
101,84
Анализ соотношения основных показателей деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» с численностью персонала свидетельствует о росте эффективности деятельности. Так выручка от реализации на одного работающего выросла за исследуемый период на 11,14 тыс. руб. на человека (23,4 %) и составила в 2009 году 58,75 тыс. руб. на человека, а чистая прибыль на одного работающего составила 1,66 тыс. руб. (темп прироста - 1,84 %).
Составим сводную таблицу основных экономических показателей ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Технико-экономические показатели деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» за 2008-2009 гг.
№
п/п
Наименование показателя
2008 г.
2009 г.
Изменения
+/-
%
1
Выручка (без НДС), тыс. руб.
19386
37725
+18339
94,60
2
Себестоимость, тыс. руб.
18596
32522
+13926
74,89
3
Стоимость основных фондов, тыс. руб.
31766
32430
+664
102,09
4
Численность работающих, чел.
142
208
+66
146,48
5
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
897,9
1733,5
+835,6
193,06
6
Прибыль от реализации, тыс. руб.
507
1291
+784
154,64
7
Рентабельность продаж, %
26,1
34,2
+8,1
131
8
Производительность труда, тыс. руб./чел.
56,34
62,99
+6,65
111,80
9
Фондоотдача, руб./руб.
1,49
2,68
+1,19
179,87
10