Сбытовая стратегия

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования на микроуровне
§ 1.1. Сущность и содержание стратегического планирования
§ 1.2. Процесс стратегического планирования
§ 1.3. Методологические основы стратегического анализа
Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия
§ 2.1. Организационная характеристика предприятия
§ 2.2. Анализ внешней среды предприятия
§ 2.3. Анализ внутренней среды предприятия
Глава 3. Совершенствование сбытовой стратегии
§ 3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии
§ 3.2. Оценка влияний мероприятий по совершенствованию стратегии
Заключение
Список литературы

Сбытовая стратегия

1. Качественное планирование
2. Работа с поставщиками Сертификация продукции
3. Контакты с контролирующими органами
4. Поиск путей развития
Поле сила и возможности:
1. Использование сильных сторон для развития системы продаж
Поле слабые стороны и возможности
1. Обучение персонала
2. Усиление маркетинговой деятельности
3. Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии
Поле слабые стороны и угрозы
1. В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)
Таблица 2.4
Матрица SWOT -базовая
Возможности
Угрозы
1. Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
4. Расширение ассортимента
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Развитие электронной торговли
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров
6. Угроза снижения спроса на товары
7. Рост затрат
Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе
На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании, приведенные на таблицах 2.5 и 2.6.
Таблица 2.5
Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз
Последствия угроз
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие
(Л)
Высокая
(В)
ВР
Изменение правил государственного регулирования IT рынка
ВТ
Новые конкуренты
Рост затрат
ВЛ
Средняя
(С)
СР
СТ
Развитие электронной торговли
СЛ
Нарушение сроков поставок
Угроза поставки бракованных товаров
Угроза снижения спроса на товары
Низкая
(малая
вероятность)
(Н)
НР
НТ
Усиление существующей конкуренции
НЛ
Усиление существующей конкуренции
В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.
Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.
 Таблица 2.6
Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей
Влияние возможностей
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая (В)
ВС
Рост рынка
ВУ
Расширение (открытие филиалов в других городах)
ВМ
Средняя (С)
СС
Развитие продаж
Занятие лидирующего положения на рынке
Расширение ассортимента
СУ
Стабилизация экономики
Избыток товара у поставщиков
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ
НМ
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.
Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).
Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.
Таблица 2.7
SWOT взвешенная бальная оценка
Сильные стороны
Значимость
Оцен-
ка
Взвешенная оценка в баллах
Доля
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала
Итого
1
4
2
1
3
5
5
4
3
2
5
3
5
16
6
2
15
15
59
0.09
0,27
0,10
0,04
0,25
0,25
1
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе
Всего:
3
2
4
4
3
4
2
5
3
3
12
4
20
12
9
57
0.24
0.15
0,24
0,14
0,23
1
Возможности
1. Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
4. Расширение ассортимента
Всего:
4
5
3
2
4
5
3
4
16
25
9
9
59
0,26
0.41
0.15
0,18
1
Угрозы
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Развитие электронной торговли
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров
6. Угроза снижения спроса на товары
7. Рост затрат
Всего:
1
4
2
3
1
3
5
5
4
3
3
2
5
3
5
16
6
4
2
15
15
63
0.09
0,27
0,10
0,11
0,04
0,14
0,25
1
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1. «Купец» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития системы продаж, т.е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения.
2. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
3. Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
4. В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя осуществить диверсификацию.
Глава 3. Совершенствование сбытовой стратегии
§ 3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии
В качестве стратегии определим динамическую стратегию управления продажами.
Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Содержание динамической стратегии управления продажами
Элементы стратегии
Характеристика
Примечание
Миссия
Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания
Требует пересмотра организационной структуры управления
Цели
Повышение эффективности продаж предприятия
Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки
Задачи
Повышение оборачиваемости;
Снижение длительности одного оборота
Рост продаж
Стратегия
Динамическая
Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя
Реализация стратегии
Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства
Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства
Требует затрат
Основным направление совершенствование является развитие сети филиалов.
Сеть филиалов будет открыта при помощи проектной группы открытия филиалов. Этот вариант открытия подразделений является наименее затратным. В основе его - проектный подход к управлению компанией, поэтому для эффективной работы проектной группы необходимо проработать план и с выделением всех этапов работы, оформлением необходимых документов, премированием участников проектной группы. Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений «Купец», непосредственно задействованных при открытии. Руководит группой руководитель филиальной сети.
Как правило, проектная группа начинает работать за 0,5-1 месяц до открытия подразделения, большой срок связан с необходимостью подготовительной работы сотрудников административно-хозяйственного подразделения, технологического обеспечения.
Данный метод открытия филиалов и региональных подразделений практичен и эффективен, но:
1. затратный, требует достаточно больших инвестиций
2. имеют свою степень риска
3. часто затягиваются по времени
4. отвлечение "ключевых" специалистов от работы, вследствие ослабление позиций в головном офисе
5. высокий уровень ошибок при реализации программы собственными силами
При открытии филиальной сети необходимо выйти на новый рынок в выбранном рыночном сегменте. Это означает следующее:
1. предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного и инновационного товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель;
2. оптимизировать внутренние бизнес-процессы;
3. иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений:
4. Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия «Купец», представленную на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Карта стратегических задач «Купец»
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет).
Таблица 3.2
Ключевые показатели контроля стратегии «Купец»
Цели
Показатели
Ключевые показатели эффективности первого уровня
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Рентабельность
Оборачиваемость
Темпы роста выручки
Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств
Ключевые показатели эффективности второго уровня
Совершенствование системы продаж
Расширение сети