Повышение конкурентоспособности ООО "Благодар"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие конкурентоспособности
1.2 Оценка конкурентоспособности продукции и организации
1.3 Проблемы повышения конкурентоспособности
2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «БЛАГОДАР»
2.1 Общая характеристика ООО «Благодар» и основные финансово-экономические показатели деятельности
2.2 Анализ объема продаж ООО «Благодар»
2.3 Анализ состава и движения персонала
2.4 Анализ экономических и финансовых результатов
2.5 Анализ внешней среды
2.5.1 Анализ поставщиков
2.5.2 Анализ конкурентов
2.5.3 Анализ потребителей
2.5.4 Анализ макросреды
3 МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
3.1 Разработка стратегии развития ООО «Благодар»
3.2 Совершенствование ассортиментной политики ООО «Благодар»
3.3 Совершенствование системы ценообразования
4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «БЛАГОДАР»
4.1 Маркетинговые рекомендации
4.2 Рекомендации по управлению персоналом
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Структура персонала ООО «Благодар»

Повышение конкурентоспособности ООО "Благодар"

с.690
(22706758 – 878243 – 1289001)/ 7518484
2,71
Коэффициент абсолютной ликвидности - (платежеспособности)
денежные средства
краткосрочные пассивы
1
с.260
с.690
2090882 / 7518484
0,278
Доля оборотных средств в активах
оборотные активы
всего хозяйственных средств (нетто)
1
с.290 - c.252 - c.244
с.300 - с.252 - с.244
22706758 / 52908641
0,429
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме
собственные оборотные средства оборотные активы
1
с.290-с.252-с.244-с.590-с.690
с.290-с.252-с.244
22706758 – 6306084 – 7518484 / 22706758
0,391
Оценка ликвидности и рассчитанные коэффициенты показывают, что сеть аптек ООО «Благодар» обладает повышенной ликвидностью, так как нормативное значение коэффициента текущей ликвидности – 2, а в данной компании он равен 3,02. Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности (платежеспособности) – от 0,2. В данной компании он соответствует нормативному значению (0,278).
Таблица 2.4 – Оценка рентабельности ООО «Благодар»
Наименование показателя
Формула расчета
Формы
Алгоритм расчета
Расчет
Результат
1
2
3
4
5
6
Чистая прибыль
прибыль до налогообложения - платежи в бюджет
2
с.140-с.150
3888115 - 2232659
1655456
Продолжение таблицы 2.4
1
2
3
4
5
6
Рентабельность продукции (выручки)
прибыль от реализации
выручка от реализации
2
с.140
с.010
3888115 / 40291672
0,096
Рентабельность основной деятельности (затрат)
прибыль от реализации.
затраты на производство и сбыт продукции
2
с.140.
с.020 + с.030 + с.040
3888115 / (28330557+0+0)
0,137
Рентабельность совокупного капитала
чистая прибыль
итог среднего баланса-нетто
1,2
с.140-с.150(ф.№2)
с.300- с.252-с.244
(12158940-355361) / 52908641
0,22
Рентабельность собственного капитала
чистая прибыль
средняя величина собственного капитала
1,2
с.140-с.150(ф.№2)
с.490 - с.252 - с.244
(12158940-355361) / 39084073
0,30
Период окупаемости собственного капитала
средняя величина собственного капитала.
чистая прибыль
1,2
с.490 - с.252 - с.244 (Ф.№1)
с.140-с.150 (ф.№2)
39084073 / (12158940-355361)
3,31
Что касается результатов анализа рентабельности компании, то можно сделать вывод, что в целом показатели рентабельности соответствуют нормативным значениям (считается, что рентабельность свыше 0,3 характеризует предприятие как исключительно высокодоходное и сверхрентабельное). В данном случае показатели рентабельности, равные 0,09, 0,137, 0,22 и 0,30 говорят о среднем уровне рентабельности.
Таким образом, на основе проведенного анализа фактических данных о финансовом состоянии ООО «Благодар» можно сделать вывод о том, что финансовая деятельность компании эффективна, так как наблюдается повышение многих показателей и постоянное увеличение прибыли общества. Однако можно рекомендовать ООО «Благодар» разработать стратегию развития компании, которая позволит выгодно спланировать распределение денежных потоков по экономически целесообразным направлениям на длительную перспективу, отразит перспективу развития компании на основе имеющегося производственного потенциала. При этом главным стратегическим решением для компании должно стать повышение уровня рентабельности ООО «Благодар». Перейдем теперь к анализу системы управления персоналом.
2.2 Анализ системы управления персоналом
Что касается направлений работы с персоналом, то можно отметить, что повышение профессионализма сотрудников является стратегической задачей для сети аптек ООО «Благодар». В компании проводятся обучающие семинары для работников. На них фармацевты обучаются стандарту обслуживания, совершенствуют свое профессиональное мастерство и умение, получают новую информацию, что способствует дальнейшей качественной работе. В тренингах принимают активное участие и партнеры учреждения. Они делятся своим опытом, информируют о товарах-новинках. В итоге, после прохождения тренингов фармацевты в аптеках данной сети готовы к профессиональному обслуживанию и консультациям. Перейдем к более подробному рассмотрению системы управления персоналом.
В приложении А приведена структура персонала ООО «Благодар» на примере Аптеки № 3 (г. Екатеринбург, ул. Гагарина, 33). По результатам анализа приведенных данных можно сделать вывод о том, что в Аптеке № 3 наибольшую долю в структуре персонала (92,86%) занимают работники женского пола и лишь 7,14% – мужского пола; одинаковый удельный вес имеют сотрудники, возраст которых до 25 лет и сотрудники старше 25 лет. Наибольшую долю в структуре персонала занимают работники, имеющие среднее специальное образование и получающее высшее образование (64,28%). Следующую категорию персонала составляют работники с высшим профессиональным образованием (21,42%). Меньший удельный вес в структуре занимают работники, имеющие среднее специальное образование (14,28%). Наибольшую долю в структуре персонала занимают работники, имеющие стаж работы до 5 лет (57,14%). Следующая категория персонала составляет работники, имеющие стаж более 5 лет (35,71%).
Анализируя данные о движении персонала за 2009 год, можно сделать вывод, что наиболее «дефицитные» специалисты – это работники первого стола (провизоры и фармацевты аптек, непосредственно контактирующие с покупателями). Они «кочуют» из аптеки в аптеку, выбирая лучшие условия работы и более высокую заработную оплату труда, которая достаточно сильно разница в зависимости от оборотов аптечных организаций. Мотивы ухода работника в каждом случае индивидуальны. Чаще всего увольнения связаны с причинами личного характера, поэтому задача работодателя – учесть все сильные и слабые стороны каждого сотрудника, найти ему наиболее подходящее место и создать условия для полноценной работы. Изучать специалистов, наблюдать за ними помогают регулярные тренинги, семинары, корпоративные мероприятия.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
- неудовлетворенность заработной платой;
- стрессовые нагрузки;
- неудачная адаптация на рабочем месте;
- сложный график работы;
- проблемы с проездом до места работы.
В таблице 2.5 приведены показатели движения персонала ООО «Благодар» за 2009 год.
Таблица 2.5 – Движение персонала ООО «Благодар» за 2009 год
Аптека
Должность
Принято на работу
Уволено
1
2
3
4
Аптека №1
г. Екатеринбург
Заместитель заведующей аптекой
-
1
Фармацевт
2
1
Провизор
1
Аптека №2
г. Асбест
Фармацевт
-
2
Заведующая аптеки
1
Продолжение таблицы 2.5
1
2
3
4
Аптека №3
г. Екатеринбург
Директор аптеки
-
1
Заведующая аптеки
1
1
Фармацевт
8
1
Провизор
1
-
Консультант торгового зала
1
-
Приемщик товара
1
-
Санитарка
1
-
Аптека №6
г. Каменск-Уральский
Заведующая аптеки
-
1
Консультант торгового зала
-
1
Заместитель заведующей аптекой
1
-
Фармацевт
2
-
Аптека №7
г. Ревда
Фармацевт
2
2
Провизор
1
-
Аптека №8
г. Первоуральск
Фармацевт
1
-
Провизор
1
-
Аптека №9
г. Красноуфимск
Фармацевт
1
-
Аптека №10
г. Новоуральск
Фармацевт
3
2
Провизор
-
1
Приемщик товара
-
1
Итого:
-
29
15
Анализируя данные движения персонала ООО «Благодар» за 2009 год, можно сделать вывод о том, что в 2009 году на работу в ООО «Благодар» было принято на различные должности больше человек, чем было уволено, и это связано с открытием новой аптеки в г. Екатеринбург. Отметим, что подбор персонала в фармации имеет свои особенности. Они связаны с тем, что эта отрасль, как никакая другая, строго регламентируется государством. Поэтому от специалиста требуется знание отечественной законодательно – нормативной базы, регулирующей обращение лекарственных средств, а также международных стандартов в области производства, клинических испытаний, дистрибьюции, розничной реализации и т.п. При широком наборе новых сотрудников выставляются общие условия, такие как фармацевтическое (или медицинское) образование, динамичность, обучаемость. При найме на отдельные вакансии требования более конкретны: наличие опыта работы на фармрынке, креативность, энергичность, лидерские качества. Если говорить о требованиях, предъявляемых к работникам первого стола, то по степени важности они распределяются так: профессиональная компетентность, ответственность, честность, стрессоустойчивость.
Задачу по подбору персонала решает менеджер по персоналу. Существует два способа привлечения людей – внутренний и внешний набор. Внутренний набор: подбор человека на вакантную должность осуществляется из уже работающих сотрудников в организации. Преимуществами такого подхода является то, что для организации он обходится дешевле, человеку нужно адаптироваться только к новой должности, а не к корпоративной культуре. Такой подход способствует мотивации сотрудников, так как предполагает карьерный рост. Но он не всегда возможен, так как в организации может просто не быть подходящего человека. Внешний набор заставляет организацию выходить на рынок труда. Среди источников рабочей силы выступают так же средства массовой информации, Интернет, ярмарки вакансий, учебные заведения, знакомые и др.
После того как сотрудник найден, надо оценить его профессиональные и личные качества, мотивацию и заинтересованность в работе. Инструментом для оценки выступает собеседование. Менеджер по персоналу проделывает огромную работу по поиску и оценке нужного кандидата, но последнее слово всегда за руководителем аптеки. В случае если сотрудник подходит по всем показателем, принимается решение взять его на работу. Но на этом решении процесс найма еще не закончен. После того как руководитель принял решение о приеме сотрудника на работу, ему еще предстоит пройти испытательный срок, по результатам которого будет принято уже окончательное решение. В практике, нередки случаи, когда на процесс поиска и оценки было потрачено много времени и средств, нужный сотрудник найден, но, попав в организацию, он оказывался предоставлен сам себе и, так и не разобравшись, что ему делать, уходил. Чтобы такого не произошло, необходимо заняться адаптацией и планированием карьеры вновь испеченного сотрудника с первых дней его пребывания в организации.
Адаптация нового сотрудника начинается со знакомства с корпоративной культурой компании, ее историей, ценностями, принятыми нормами поведения; стратегическими целями и задачами. Для более комфортного вхождения сотрудника в коллектив в ООО «Благодар» практикуется кураторство нового сотрудника. Четкая постановка целей и задач на адаптационный период, ознакомление с критериями успешности прохождения испытательного срока, организация первичного обучения сотрудника, необходимого для выполнения поставленных задач, – залог успешного прохождения испытательного срока.
Формирование корпоративной культуры – это длительный и сложный процесс. Его первыми шагами должны быть: определение миссии организации; основных базовых ценностей. И, уже на их основе, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.
Слоган ООО «Благодар»: «Мы дарим благо каждому, кто приходит к нам».
Миссия ООО «Благодар»: «Нашу компанию отличают: компетентность, вежливость, честность, надежность».
Цель ООО «Благодар»: «Получить благодарность каждого клиента».
Корпоративная культура, сложившаяся за годы существования – одно из главных достоинств аптечной сети. Сформированный бренд, комфортные условия работы, отношения в коллективе – это тот корпоративный дух, который вызывает чувство гордости за свою аптеку у наших сотрудников. Корпоративная культура формирует внешний облик, имидж компании и улучшает ее внутреннюю атмосферу. Из группы людей, работающих в одном месте, сотрудники превращаются в команду. Все это тем более актуально, чем больше сотрудников в компании и чем больше им приходится общаться с «внешним миром», с клиентами.
Существует такое понятие, как «внутренний клиент» – это сотрудник по отношению к руководству или сотрудник по отношению к другому сотруднику. В ООО «Благодар» принято исходить из того, что при неурегулированности взаимоотношений внутренних клиентов трудно, практически невозможно удовлетворить требования клиента внешнего – покупателей.
Именно поэтому такое внимание в компании уделяется корпоративной культуре и внутрикорпоративным мероприятиям. Одно из свидетельств успешности этих мер – отсутствие претензий покупателей к работе фармацевтов и провизоров. Они спокойны за свой «корпоративный тыл» и вежливы с клиентами не потому, что их заставляют вести себя так из-под палки, а потому, что иное поведение – за рамками корпоративной культуры.
ООО «Благодар», так же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфичен в отношении сотрудников. Во-первых, подавляющее их большинство имеет либо высшее, либо специальное фармацевтическое образование, то есть образовательный уровень весьма высок. Во-вторых, в основном персонал компании – это не сотрудники, а сотрудницы. С этими двумя факторами и связана специфика корпоративных мероприятий, из которых складывается корпоративная культура.
Эффективно совмещение «развлечения с обучением»: в прошлом году были приглашены все заведующие аптек сети «Благодар» на корпоративный тренинг, организованный фирмами-партнерами «Ратиофарм» и «Аконит». Обучали как мерчандайзингу, так и эффективному управлению персоналом. Был организован и досуг — дискотека, сауна, тренажерный зал, возможность пройти медицинскую диагностику. Сотрудники остались довольны. Это был «обучающий праздник» для всех.
Корпоративная культура складывается также из элементов соревновательных. Ежегодно во всех аптеках «Благодар» проходит конкурс «Лучший по профессии» по итогам прошедшего года. Лучший первостольник года (первостольник – провизор или фармацевт, работающий в торговом зале непосредственно с покупателем) выявляется всеобщим тайным голосованием коллектива аптеки по следующим характеристикам: отношение к труду, выдержка, хорошие выручки, профессионализм, грамотность. Всех лучших первостольников традиционно компания награждает грамотами, денежными вознаграждениями, сертификатами.
Другая не менее важная составляющая «корпоративной уверенности» – это социальная защищенность, социальный пакет. В ООО «Благодар» он включает в себя не только положенное по законодательству. В нынешнем году компания начала программу «Добровольное медицинское страхование» для заведующих аптек и их заместителей. ООО «Благодар» приобретает в медицинской страховой компании полис для сотрудников, по которому в случае вызова на дом приедет не только участковый врач, но и высококвалифицированный специалист. Этот полис также дает возможность бесплатно обращаться в ведущие клиники, лаборатории города, медсанчасти. Если произойдет несчастный случай, то работнику положен стационар, хорошая палата, контроль за лечением, лекарственное обеспечение.
Компания возобновила давно забытую было с советских времен традицию дарить подарки детям сотрудников на Новый год. Раньше в обязательном порядке каждая организация делала такие подарки, сегодня таких компаний осталось немного. Вовлечение в корпоративную культуру потенциальных сотрудников готовится заранее, работа с молодыми специалистами проводится, пока они еще учатся. ООО «Благодар» сотрудничает со Свердловским Областным Фармацевтическим колледжем, приглашая студентов на производственную практику. Уже на практике студенты получают полную информацию о компании, в которую они в дальнейшем пойдут работать, ощущают ее корпоративный дух. А когда приступают к работе, то оказываются окружены вниманием опытных сотрудников. К каждому молодому специалисту прикрепляется наставник, который помогает разобраться с ассортиментом, влиться в коллектив.
Самое главное в корпоративной культуре ООО «Благодар» – это забота о персонале, о каждом сотруднике как о личности. Элементом корпоративной культуры являются стандарты обслуживания. Единые правила работы и поведения сотрудников позволяют сделать работу коллектива слаженной и эффективной. Кроме того, стандарты – это своеобразный корпоративный стиль, визитная карточка компании. Стандарты обслуживания позволяют клиентам идентифицировать аптеки «Благодар» не только по узнаваемым вывескам, но и по сервису. Для ООО «Благодар» крайне важно создать и поддерживать такую культуру, при которой люди, работающие в компании, не только знают, но и принимают ее, реализуя свои лучшие качества и возможности во благо компании.
Повышение качества обслуживания потребителей, а также конкурентоспособности аптечной организации определяется конкурентоспособностью ее специалистов, которая, в свою очередь, зависит от профессиональных знаний, умений и опыта фармацевтических работников. Поэтому, возможность повышать свою квалификацию является одним из важных факторов мотивации специалистов аптек ООО «Благодар» к трудовому процессу. Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей. Наиболее актуальными направлениями для повышения квалификации административно-управленческого персонала аптечных организаций, по их мнению, являются улучшение качества обслуживания потребителей и эффективное управление персоналом.
На рисунке 2.1 представлены способы повышения квалификации, практикующиеся в ООО «Благодар».
Рисунок 2.1 – Способы повышения квалификации фармацевтических работников
Отметим, что А – это повышение квалификации раз в 5 лет с последующим получением сертификата специалиста; Б – чтение специальной литературы; В – кружки, проводимые фармацевтическими фирмами в аптеке; Г – посещение профессиональных выставок и конференций; Д – тренинги по конкретным группам ЛП; Е – Тренинги по искусству продаж. То есть, кроме повышения квалификации 1 раз в 5 лет с последующим получением сертификата специалиста, 89% опрошенных работников аптек для повышения квалификации читают специальную литературу; 87,5% сотрудников посещают кружки, проводимые фармацевтическими фирмами; 49,5% работников посещают профессиональные выставки и конференции; 41% – посещают тренинги по группам лекарственных средств и 35,5 % – посещают тренинги по искусству продаж.
При этом ООО «Благодар» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Обучение проводиться на постоянной основе, начиная с момента выхода сотрудника на работу. Это связано с высокими требованиями к персоналу и означает высокий уровень профессионализма всех сотрудников, сервиса и качества обслуживания клиентов.
Рассмотрим также особенности мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Благодар».
Общепризнано: специалисты компании являются основой ее конкурентоспособности на рынке. Особенно это актуально для фармацевтических компаний, где доминирует доля лиц, имеющих специальное профессиональное образование. Однако, по мнению аналитиков, среднестатистическая российская компания использует человеческий потенциал только на 7-15%.
Одним из ведущих внутренних факторов, препятствующих росту бизнеса, является низкая мотивация персонала. Мнение доминирующего числа российских менеджеров разного уровня о том, что трудовая мотивация страдает потому, что специалисты в компании недовольны уровнем заработной платы, а платить больше компания не имеет возможности, ошибочно: природа заработной платы двойственна. Являясь мерой труда, она одновременно с этим выступает, во-первых, в роли меры стоимости рабочей силы по специальности на территориальном рынке труда и, во-вторых, мерой результативности труда в компании при конкретных условиях его организации.
Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. В настоящее время материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы.