Влияние организационной культуры предприятия торговли на эффективность работы

Оглавление
Введение
Глава 1. Организационная культура: сущность и структура
1.1 Понятие организационной культуры
1.2 Структурные элементы организационной культуры и ее практические аспекты
1.3 Формирование и реализация организационной культуры
1.4 Методы управления и поддержания организационной культуры
Глава 2. Роль организационной культуры на предприятии торговли (на примере ООО «КЕДР К»)
2.1 Характеристика предприятия ООО «КЕДР К»
2.2 Характеристика основных элементов организационной культуры на предприятии ООО«КЕДР К»
2.3 Анализ организационной культуры ООО «КЕДР К»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Влияние организационной культуры предприятия торговли на эффективность работы

Демократический (коллегиальный) стильинструкции в форме предложений;не сухая речь, а товарищеский тон;похвала и порицание – с советами;распоряжения и запреты – с дискуссиями;позиция руководителя – внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных;за реализацию предложений отвечают все;все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.Нейтральный (попустительский) стильтон – конвенциальный;отсутствие похвалы, порицания;никакого сотрудничества;позиция руководителя – быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность.дела в группе идут сами собой;руководитель не дает указаний;предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.Авторитарный стиль мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдатьраспоряжение, советуется с подчиненными, принимает во вниманиеих рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия.В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, дажеесли в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных порученийсреди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством (6, с. 199).Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.Многолетние наблюдения показывают, что оптимальным является разумное сочетание демократического и авторитарного стиля.Очень важным моментом является поведение нового руководителя в незнакомом коллективе. Здесь очень важно учитывать уже сложившуюся организационную культуру. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.Таким образом, можно выделить основные моменты, определяющие организационную культуру: это способ решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, а также стиль руководства. Следующий параграф посвящен методам управления и поддержания организационной культуры.1.4 Методы управления и поддержания организационной культурыТермин «управление организационной культурой» очень дискуссионен. Сторонники феноменологического подхода в принципе отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями. Однако осознание важности организационной культуры в функционировании организации заставило исследователей искать ответы на вопросы, каким образом можно влиять на организационную культуру. Наличие множества компаний, имеющих очень специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную культуру), предоставило исследователям шанс выяснить, каким образом эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации. Одними из первых обратили внимание на такие факторы Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления» опыт лучших американских компаний. Рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру - некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания(1, с.14).В этом смысле управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:1.      Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);2.      Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры) (1, с.14).Методы прямого воздействия могут применяться только в случае, когда оппозиция переменам не носит жесткий и повсеместный характер. Это целесообразно, когда есть люди, готовые принять перемены. Если же имеет место повсеместное сопротивление переменам, лучше избрать более деликатную политику. Альтернативой методам прямого воздействия являются методы косвенного воздействия. Косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем. Например, руководитель может поощрить работников, согласившихся поехать в командировку в условиях негативного отношения к подобным поездкам у персонала. Но подобное поощрение лучше не афишировать, чтобы не вызвать зависти и напряженной обстановки в коллективе. В любом случае слухи о поощрениях вскоре дойдут до сотрудников, и они всерьез задумаются о том, что у них всегда есть возможность дополнительного заработка. Так, скрытое поощрение желательного для руководства поведения может сломить сопротивление и привести к необходимому результату.Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня - материальных и символических ее элементов. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен. Введение новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность - все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного родя изменения способны в значительной мере поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.С.А.Барков приводит следующий пример изменения символических составляющих организационной культуры. Автор описывает организационную культуру некого машиностроительного завода. Она отличалась неверием сотрудников в перемены. Рабочих окружала грязь и неустроенность. Новый директор принимает решение начать не с чего иного, как с евроремонта. Это дает удивительные результаты: сотрудники поверили в перемены, стали активными, инициативными и энергичными. Начала формироваться система ценностей. Персонал изменил отношение к руководству, начал вносить свои предложения по повышению производительности труда и т.д. (1, с.15).Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Все попытки реорганизации могут оказаться неудачными в столкновении с консервативными элементами. Однако современные тенденции к инновациям, открытость людей к переменам позволяют надеяться на эффективность управления организационной культурой.Если организационная культура предприятия уже сложилась и у руководства нет претензий к существующему порядку вещей, необходимо помнить, что организационная культура нуждается в постоянном поддержании и сохранении. Перечислим основные группы методов поддержания организационной культуры:Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В некоторых кризисных ситуациях лучше отказаться от выхода, который напрашивается сам собой (сокращение сотрудников), заменив его альтернативным (сократить количество рабочих часов при том же составе сотрудников), ставя на первое место ценность каждого сотрудника.Моделирование ролей, обучение и тренировка. Критерии определения вознаграждений и статусов. Очень важным моментом организационной культуры является существующая система привилегий и наград. Привилегии достаются сотрудникам, действующим в соответствии с системой ценностей организации, тем самым создавая мотивацию для других сотрудников. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Очень важным для поддержания организационной культуры моментом являются критерии, согласно которым руководство принимает решения о найме/увольнении сотрудников. Организационные символы и обрядность. Во многих организациях существуют свои ритуалы, традиции, церемонии и обряды. Обряды представляют собой стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся по определенному поводу в специально установленное время. Подобные мероприятия призваны повлиять на поведение сотрудников, способствуют принятию работниками основных ценностей организации. К наиболее распространенным обрядам относятся:- обряд продвижения (торжественное вручение диплома по окончании обучения);- обряд ухода;- обряд единения (празднование юбилеев, дней рождения на работе);- обряд усиления (проведение конкурсов, соревнований с выявлением лучшего).Ритуалы – это система обрядов. Соблюдение обрядов, ритуалов и церемоний во многом способствует поддержанию организационной культуры. Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяется несколько уровней организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.Выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.Организационная культура складывается из доминирующей кльтуры, субкультур и контркультур. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование и поддержание. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.Управление организационной культурой может осуществляться прямыми и косвенными методами. Прямое воздействие осуществляется через активную пропаганду своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером и т.д. Косвенное воздействие - неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры.Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации. Каким образом осуществляется это влияние, каким образом организационная культура может определять деятельность организации, мы рассмотрим в Главе 2 на примере ООО производственно-торгового предприятия «КЕДР К».Глава 2. Роль организационной культуры на предприятии торговли (на примере ООО «КЕДР К»)2.1 Характеристика предприятия ООО «КЕДР К»ИсторияООО производственно-торговое предприятие «КЕДР К» основано в 1998 году. На сегодняшний день данная организация является признанным производителем качественной мебели в Екатеринбурге. ООО «КЕДР К» предлагает мебель широкого спектра назначения: для медицинских учреждений, специализированных лабораторий, косметологических салонов, офисов. Производство и продажа офисной мебели является одним из основных направлений деятельности производственно-торгового предприятия «КЕДР К». Наличие собственного производства, оснащенного современным высокоточным оборудованием, новейшие технологии и опыт, позволяют организации производить исключительно качественную и профессиональную мебель, изготовленную из материалов лучших отечественных и мировых производителей.Продажа мебели осуществляется организацией напрямую со склада, как через Интернет, так и через офис. Данное исследование проводилось непосредственно в офисе организации, который является центром продаж, лицом компании, ее официальным представительством.Офис предприятия ООО «КЕДР К» расположен по адресу: г.Екатеринбург, Машиностроителей, 19, офис 396/2.Организационная структураВ компании «КЕДР К» работает всего 42 сотрудника.Это генеральный директор, заместитель генерального директора, 6 менеджеров, 4 водителя, главный бухгалтер, помощник главного бухгалтера. 28 сотрудников занято на производстве. В последнее время уровень продаж предприятия заметно снизился. Для того, чтобы разобраться в данной проблеме, выделим основные характеристики, которыми должно обладать предприятие торговли для того, чтобы его деятельность была эффективной:- качество продукции;- доступные цены;- удобный сервис;- эффективная рекламная политика;- грамотный, вежливый персонал;- дружный коллектив;- четко установленная миссия и система ценностей организации.Если деятельность ООО «КЕДР К» отвечает трем первым характеристикам, то остальные относятся к организационной культуре предприятия, которая находится в центре внимания данной курсовой работы.2.2 Характеристика основных элементов организационной культуры на предприятии ООО«КЕДР К»Исследование организационной культуры ООО «КЕДР К» проводилось на протяжении двух месяцев. Основными методиками исследования стали наблюдение и опрос.Прежде чем начать описание, еще раз отметим, что в центре нашего внимания оказались сотрудники офиса предприятия. Перечислим их, используя вымышленные имена, но сохраняя пол, возраст и должность.Петров, 56 лет. Генеральный директор.Миронов, 52 года. Зам. Ген.директора.Павлова, 58 лет. Главный бухгалтер.Игнатова, 54 года. Помощник бухгалтера.Дмитриева, 30 лет. Менеджер по продажам.Савельев, 42 года. Менеджер по продажам.Смирнова 28 лет. Менеджер по продажам.Козлова, 34 года. Менеджер по продажам.Самсонов, 27 лет. Системный администратор.Воронина, 25 лет. Менеджер по рекламе. Начиная описывать организационную культуру вышеназванного предприятия, остановимся на объективной организационной культуре ООО «КЕДР К», то есть на его физическом окружении.Офис организации расположен в здании бизнес-центра. Здание достаточно старое, свидетельствующее о том, что капитальный ремонт здесь давно не производился. На территории здания действует пропускной контроль. Сам офис находится на втором этаже. Офисное помещение состоит из двух комнат. Внутри произведен косметический ремонт. Стены покрашены, пол застелен линолеумом, на окнах зеленые жалюзи. У генерального директора – отдельный кабинет. Генеральный директор появляется редко.