Организация процесса контроля на конкретном предприятии.

Введение
1. Теоретические основы организации процесса контроля
1.1. Сущность и задачи контроля в системе управления
1.2. Составляющие процесса контроля и уровни его применения. Характеристики эффективного контроля
1.3. Виды и этапы контроля
2. Управленческий контроль в ООО «Тревел»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Особенности реализации функции контроля в ООО «Тревел»
Заключение
Список литературы

Организация процесса контроля на конкретном предприятии.

Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа» с тем, чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель-менеджер, оценивая информацию обратной связи, воздействует на производственную систему, внося изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Поэтому область применения контроля должна полностью их охватывать. Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.
К числу внешних факторов относится все то, что воздействует на организацию из окружающий среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Система с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.
Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.
Система текущего контроля включает следующие блоки:
- информационный – перечень параметров, подлежащих проверке, совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков);
- оценочный - воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;
- механизм корректировки.
Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как работа выполнена.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет три основные функции:
- обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;
- его результаты являются базой для оценки и вознаграждения персонала;
- воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, которая используется для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Этапы контроля
Контроль представляет собой непрерывный процесс, который проходит три этапа:
1. установление стандартов и критериев деятельности организации;
2. измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;
3. принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля.
Стандарты – это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и которые явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием: [3, 115]
- временных рамок выполнения каждой работы;
- конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы и который является показателем результативности.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.
Именно этот этап является определяющим по затратам на осуществление контроля и его эффективности. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от реализации данной системы прибыль, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Поэтому правильная организация этой стадии и использование специфических методов являются решающими при решении вопроса, а стоит ли вообще осуществлять контроль.
После вынесения оценки осуществляется третий этап.
Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:
Поддержание текущего статуса: когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемой реакцией является признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важным является оценка позитивности обратной связи, т.е. признать, что результат достигнут и выразить одобрение, чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых им усилий и наличие контроля за их деятельностью.
Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции – регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить вследствие того, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий нескольких групп людей.
Вследствие этого, любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.
Различают три вида регулирования:
- регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);
- регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);
- регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).
В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).
Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и в сторону понижения.
Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно и это резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов является симптомом проблем, возникших либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.
2. Управленческий контроль в ООО «Тревел»
2.1. Краткая характеристика организации
ООО «Тревел» имеет организационно-правовую форму - общество с ограниченной ответственностью. Уставной капитал организации образован за счет вкладов учредителей (владельцев). Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.
Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Тревел» он является единоличным в лице генерального директора.
ООО «Тревел» занимается предоставлением туристических услуг. Организация образовалась в 1996 году. Данная организация относится к разряду средних торговых предприятий с численностью работников 75 человек.
ООО «Тревел» имеет в собственности здания, сооружения, машины, оборудование. Предприятие имеет несколько офисов в районах города.
Центральный офис компании находится по адресу: Санкт Петербург, ул. Ленина, 14.
2.2. Особенности реализации функции контроля в ООО «Тревел»
Функция контроля в торговой организации "Тревел" осуществляется на трех уровнях: стратегическом, управленческом и оперативном.
Контроль (формальный и неформальный) осуществляется практически во всех связях экономико-информационной сети ООО "Тревел".
Стратегический контроль осуществляют руководители высшего менеджмента: главный директор и его заместитель. Выполнение особенно важных стратегических задач, таких как изменение управления, реструктуризация организации, выбор стратегии – контролируется общим собранием участников общества с ограниченной ответственностью.
Управленческий контроль осуществляется директорами отделов:
продаж, коммерческого отдела и финансового отдела.
Оперативный контроль осуществляется специалистами отделов:
менеджером по рекламе, оперативной работе, бухгалтерами) и управляющими супермаркетами.
Необходимо отметить, что хотя система контроля в управлении в ООО "Тревел" существует, она имеет ряд недостатков. Один из них: недостаточная формализованность, системность. Поэтому она достаточно неясна.
Система контроля в "Тревел" не является системой как таковой. Это еще один недостаток, который следует из первого. То есть существуют отдельные фрагменты этой системы в первую очередь в супермаркетах, затем в отделах. Эти фрагменты достаточно не взаимосвязаны. Чем выше уровень в организационной структуре управления, тем менее четко очерчена и прослеживается система контроля.
Здесь контроль превращается в неформальную функцию менеджеров высшего звена. Так, например, в обязанности генерального директора "Тревел" не входит ежедневная регистрация присутствия или отсутствия на рабочем месте его заместителя или директоров отделов. Он выполняет гораздо важные и ответственные функции стратегического контроля. Так, например, анализирует деятельность супермаркетов и организации в целом за определенный период и выносит с предложением конкурентную стратегию фирмы на общем собрании участников общества с точным ее обоснованием.
Тем не менее, несмотря на то, что система контроля недостаточно обрисована в организации, можно выделить следующие основные ее фрагменты, сгруппированные по временному признаку, т.е. с точки зрения предварительного, ткущего и заключительного контроля (табл.1).
Таблица 1
Элементы системы контроля в ООО "Тревел"
Вид контроля
Объект контроля
Человеческие ресурсы
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Предварительный контроль
- контроль профессиональных знаний и навыков при отборе персонала (рис.2)
- проверка качества туристических услуг
- составление бюджета (баланс доходов и расходов)
Текущий контроль
- контроль за отработанным временем
- контроль за производительностью
- контроль за состоянием запасов
- контроль поступления отчетов
- контроль осуществляющихся расходов и поступающих денежных средств
Заключительный контроль