Построение процесса управления на предприятии

Введение
1. Построение процесса управления организацией
1.1. Процесс управления: понятие, сущность
1.2. Описание процесса управления социально-экономическими системами
1.3. Организация процесса управления
2. Анализ прочеса управления ООО «Триумф»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Исследование используемых на предприятии функций управления
2.3. Исследование функционирования процесса управления предприятием
3. Совершенствование процесса управления в ООО «Триумф»
3.1. Рационализация распределения функций управления
3.3. Совершенствования процесса управления и подходов к управлению персоналом
3.3. Предложения по совершенствованию управления организации
Заключение
Список литературы

Построение процесса управления на предприятии

Все торговые операции по обеспечению в продукцией осуществляются коммерческо-сбытовой отделом, или проходят с участием данного отдела. Потому магазины и торговые точки практически не обладают полномочиями по взаимодействию с поставщиками товаров.
Для обеспечения текущей деятельности предприятия руководством различных подразделений разрабатываются планы и программы деятельности. Но эти планы и программы разрабатываются в основном только для производственных фотолабораторий и касаются таких документов, как: календарные планы выпуска–запуска продукции, оперативные технологические программы, программы взаимодействия подразделений и т.п. Эти документы охватывают в основном производственную деятельность и разрабатываются руководителями лабораторий и утверждаются генеральным директором. Планы ипрограммы в основном охватывают временные интервалы в один месяц и один год.
В отношении сбытовой, коммерческой и торговой деятельности планы и программы практически не разрабатываются, или же они не носят формального, документально оформленного характера. Планы сбыта продукции и товаров обычно устанавливает генеральный директор. При этом он совещается в основном только с главным бухгалтером без привлечения специалистов коммерческо-торговых служб, и без учета их мнения.
Прогнозы продаж и сбыта также делает лично генеральный директор. При этом привлекаются специалисты различных торговых служб, чье экспертное мнение ложится в основу прогноза. Но окончательный вариант прогноза вырабатывается лично директором.
Существенным недостатком общей деятельности предприятия является то, что отсутствует система взаимосвязи производственных и коммерческих подразделений предприятия. Взаимодействие осуществляется через ряд производственных звеньев, что резко увеличивает время осуществления взаимодействия и снижает его эффективность. Существующая система взаимосвязи носит запутанный характер и также отрицательно сказывается на оперативности взаимосвязей между подразделениями. К процессу прохождения и обработки технологической информации привлечено множество должностей, которых эта информация не касается и которые в ней не заинтересованы, но которые тем не менее вынуждены участвовать в обмене.
Взаимодействие между коммерческо-сбытовыми и торговыми подразделениями носит более оперативный и эффективный характер. Но данная система взаимодействия носит в основном неформальный характер и не отражена в официальных документах. Поэтому при ухудшении межличностных контактов ее эффективность также снижается. При осуществлении обмена документами и решении формальных решений эффективность торгово-технологических связей также резко снижается из-за необходимости согласовать документы (например, договор доставки) с другими руководителями и структурными подразделениями.
Для обеспечения текущей, оперативной и долгосрочной деятельности на предприятии в целом и в его торговых подразделениях в частности принимается достаточно большое количество решений.
У ООО «Триумф» должны существовать четыре группы планов.
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее 10-15 лет.
2. Планы развития организации на срок 1-5 лет. Этот план должен определять мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов. План развития должен служить основой для разработки плана диверсификации, который должен характеризовать создание новых видов продукции; ликвидационный план; план НИР.
3. Тактические планы. Они должны быть ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаются товары. В рамках тактического плана разрабатываются планы по маркетингу, производству, закупкам, бизнес-план.
4. программы и планы проектов, в которые должны быть включены конкретные мероприятия.
2.3. Исследование функционирования процесса управления предприятием
Основной целью деятельности магазина является получение прибыли. Достижение этой цели обеспечивается за счет организации грамотного и эффективного торгово-технологического процесса по обслуживанию потребителей и удовлетворению их запросов и потребностей в отношении промышленных товаров предназначенных для дома.
В целях достижения представленной выше генеральной цели деятельности предприятия в ООО «Триумф» сформулирована следующая система поддерживающих её целей.
1. Формирование условий наиболее полного удов­летворения спроса поку­пателей на товары в рам­ках избранного сегмента потребительского рынка.
2. Обеспечение высокого уровня торгового обслу­живания покупателей.
3. Обеспечение достаточной экономичнос­ти осуществ­ления торгово-технологического и торгово-хозяйственного про­цессов на предприятии.
4. Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, и обеспече­ние её эффективного использования.
5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятель­ностью торгового предприятия.
6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия.
Для того чтобы добиться реализации данных целей на предприятии проводится активная коммерческая и организационная деятельность по следующим направлениям:
повышение уровня работы по изучению конъюнкту­ры рынка на основе маркетинговых исследований;
своевременное принятие решений, соответствующих сложившейся на рынке ситуации;
формирование взаимовыгодных отношений с парт­нерами;
усиление роли договоров и укрепление договорной дисциплины;
установление хозяйственных длительных связей с по­ставщиками;
рост эффективности коммерческой деятельности за счет автоматизации отдельных операций.
изучение спроса и определение потребностей в това­рах;
оказание торговых услуг.
Руководство предприятия уделяет значительное внимание постоянному повышению квалификации данных работников и периодически направляет их на курсу повышения квалификации. Данная политика предприятия объясняется, прежде всего, тем, что данные сотрудники работают с очень дорогостоящим оборудованием, которое требует специальных навыков и подготовка.
Наиболее квалифицированными являются сотрудники бухгалтерии и центрального склада. Все данные работники обладает высшим образованием и значительным опытом работы по основной специальности.
Слабым местом в деятельности нашего предприятия является то что высшее руководство не проводит ни каких серьезных мероприятий в области прогнозирования и планирования рабочей силы. В основном возникающие потребности в рабочей силе покрывается из внутренних источников на основе увеличения объемов работ отмена выходных и увеличение продолжительности рабочего дня. В долгосрочной перспективе торговый персонал нанимается только после открывающихся вакансий. До этого поиска рабочей силы практически не ведется.
Необходимо отметить, что директор ООО «Триумф» уделяет большое внимание своим подчинённым. Он изучает психологию и категории починённых, а также следит за их психолого-моральным состоянием для того, чтобы не вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.
Характеризуя управление кадрами ООО «Триумф», необходимо отметить, что все работники организации, кроме руководителя, - его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители – являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.
В своей повседневной деятельности ООО «Триумф» использует большое количество разнообразных методов управления, действие которых направлено как на решение оперативных вопросов, так и не разработку плана действий предприятия в долгосрочной перспективе. В основном торговое предприятие ООО «Триумф» использует в своей деятельности традиционные методы управления, такие как:
Административно-организационные,
Экономические,
Социально – психологические.
В торговых и сбытовых подразделениях используют рыночные методы управлении. В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке. Но количество этих методов используемых на предприятии относительно не велико, а главным их недостатком является то, что они используются изолированно друг от друга, без четкой единой системы, что значительно снижает их эффективность.
Поэтому в данной части работы будут рассмотрены не только методы управления применительно в ООО «Триумф».
Система методов управления в рыночных условиях которая должна быть внедрена на данном предприятии и которая могла бы быть применима на ООО «Триумф». В данном разделе также будет рассмотрена каким образом используется система рыночных методов управления и как её оптимизация сможет поднять эффективность деятельности фирмы.
Практическое использование методов управления будет основано на системе научной литературы, которая освещает данные вопросы.
Совершенствование системы методов управления предприятием необходимо начать с изучения методов стратегического управления которые применяются на предприятии.
В ООО «Триумф» отсутствуют специалисты, обладающие знаниями в области стратегического управления и на которых была бы возложена ответственность за разработку детальных стратегических планов. На предприятии не кто не отведает за долгосрочное планирование и перспективное развитие предприятия. Поэтому данный недостаток необходимо устранить.
Иерархическое распределение ответственности и полномочий позволит создать платформу для внедрения в организации стратегических методов управления.
Эффективная работа предприятия начинается с определения того, что организация должна и что не должна делать и куда она должна направляться. Всё это сформулировано в нашей миссии и определении в системе целей.
Немаловажной частью стратегического управления является выстраивание стратегической пирамиды состоявшей из 4 уровней.
Первый уровень, это формулировка корпоративных стратегий для осуществления следующих мероприятий.
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем предприятии ООО «Триумф».
3. Совершенствование процесса управления в ООО «Триумф»
3.1. Рационализация распределения функций управления
При совершенствовании системы управления ООО «Триумф» прежде всего внимание должно быть уделено организации предприятия как функциональной системе. Во главе фирмы стоит директор, которому напрямую подчинен один заместитель директора. Данный руководитель осуществляет все функции связанные с организацией коммерческой деятельности и осуществления договорных отношений с поставщиками предприятия.
В свою очередь данному руководителю подчинены 2 основных отдела: коммерческий и торговый.
Директор магазина в системе управления выполняет функцию координатора работ различных служб и осуществляет общее руководство деятельностью всего магазина в целом.
В коммерческом отделе работают 4 человека (начальник отдела, экономист, менеджер - 1 человек, товаровед – 1 человек).
Деление ООО «Триумф» на блоки можно выполнить на основе графической схемы.
Рис. 4. Основные функциональные блоки в области продаж
Следующим шагом работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, ка­кие должностные лица ООО «Триумф» участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам:
- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
- помощь в определении качественной потребности в персонале;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
МРФ представляет таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители функции, которые каждый исполнитель реализует по отноше­нию к данной работе.
Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса ООО «Триумф» - "Поступление товаров" и "Продажа товара".
Используется система обозначения функций:
И - исполнение;
Р - принятие решения;
П - подготовка решения;
К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
У - участие в реализации соответствующих функций.
С - согласование решения.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситу­ации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций, если выполнение данных функций в соответству­ющем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Заполненная матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им функций и работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника.
Итак, проанализировав данный из МРФ имеем (Табл. 2):
Таблица 2
Анализ данных МРФ
Исполнитель
Функции
основные
вспомогат.
П
Р
И
К
С
У
Экономист
1
3
3
Работники склада
3
Зав. складом
4
4
2
Менеджер по закупкам
3
2
2
1
2
Водитель-экспедитор
3
Торговый представитель
1
2
5
3
1
Менеджер по сбыту
3
5
2
2
8
5
Бухгалтер-кассир
1
4
3
2
Директор
1
4
3
1
Итак, как мы видим из таблицы 4, что центрами принятия решений являются в главной степени менеджер по сбыту, менеджер по закупкам, директор, в меньшей степени торговый представитель и заведующий складом. Функциональные же обязанности остальных работников носят в большей степени исполнительный характер.
3.3. Совершенствования процесса управления и подходов к управлению персоналом
В целях повышения эффективности функционирования ООО «Триумф»следует предпринять ряд усилий и осуществить ряд мероприятий и прежде всего в области методологии управления персоналом и системы ее построения.
В основу всей системы управления персоналом необходимо наложить принципы построения данной системы, описанные в теоретической части работы.
1. Вся система управления персоналом должна соответствовать целям торгово-технологического процессаООО «Триумф»;
2. Вся система управления должна строиться на основе норм и нормативов к количеству и трудоемкости выполняемых работ;
3. Создаваемая система управления персоналом должна быть достаточно экономичной или по крайней мере затраты на ее создание и модернизацию должны быть меньше чем прибыль которую она способна обеспечить. на практике этот принцип можно реализовать с помощью целенаправленной программы повышения квалификации и совершенствования системы работы линейных руководителей и работников отдела кадров которые заняты в системе управления персоналом ООО «Триумф».
4. Необходимо создать такую систему, которая будет достаточно прогрессивной. Это, возможно, добиться путем включения в нее методов управления персоналом принятых в крупных торговых предприятиях Москвы и зарубежных стран.
5. Создаваемая в данной работе система должна быть достаточно перспективной. Она должна предусматривать возможность модернизации в дальнейшем. Для этого мы предлагаем включить в систему механизмы согласования с руководством и быстрого внедрения в практику методов управления, которые будут вести к повышению производительности труда работников.
6. Предлагаемая нами система будет достаточно оперативной, т. к. она позволит, как можно оперативнее принимать решения по кадровым вопросам. Для реализации данного принципа мы предлагаем разработать формальный документ, в котором был бы четко определен круг вопросов, которые принимают линейные руководители, осуществляющие управление торгово-технологическими процессами без консультаций с другими вышестоящими руководителями.
7. При модернизации существующей системы необходимо активно привлекать не только работников функциональных служб, но и работников линейных отделов, которые осуществляют непосредственное управление торговым персоналом.
8. В существующей нормативной базе необходимо четко оговорить перечень вопросов каждого руководителя (права, обязанности, ответственность) в отношении подчиненных и т. п.
Важным направлением в деятельности организации должно стать совершенствование методологии управления персоналом ООО «Триумф». Причем совершенствование методов должно идти по двум основным направлениям: совершенствование методологической базы и совершенствование методики управления торговым персоналом.
Первое направление совершенствования должно быть направлено на повышение эффективности методологической деятельности в области управления персоналом, которые осуществляются функциональными подразделениями ООО «Триумф» и отделом кадров. Работа этих подразделений должна быть модернизирована на более научной основе и включать в себя:
Системный анализ и подход к управлению всей совокупностью персонала ООО «Триумф».
Методы декомпозиции, которые позволят функциональным службам предприятия решать сложные вопросы в области управления трудовыми ресурсами.
Метод последовательных подстановок, который позволит руководству отдела кадров выявлять все факторов влияющие на производительность труда продавцов и разрабатывать рекомендации по её повышению.
Метод сравнений, который должен использоваться на уровне начальников отделов и зав. секциями. Использование данного метода позволит сравнить методику управления персоналом различных подразделений, выявлять наиболее эффективные из них и внедрять их в практику других служб и отделов.
Метод структуризации целей. Этот метод, должен формально выполнятся на уровне начальников отделов и служб, а также высшим руководством ООО «Триумф». Использование этого метода позволит чётко целенаправить управленческое воздействие на уровне различных руководителей, и увязать между собой цели различных управленческих уровней. Всё это сделает систему управления персоналом долее чёткой, структурированной, непротиворечивой и простой.
Экспертно-аналитические методы. Использование этих методов, возможно, осуществить на основе привлечения высококвалифицированных специалистов из различных консультативных организаций, которые могут помочь предприятию решать сложные вопросы в области управления персоналом, а также оптимизировать использование существующего кадрового потенциала. В качестве данных организаций могут выступать ООО «Персонал сервиз» и ООО «Современные торговые технологии». Это фирмы накопили значительную методическую базу в области управления торговым персоналом.
В работе ООО «Триумф» необходимо также внедрять такие методы, как:
а) Нормативный метод;
б) Параметрический метод;
в) Метод функционально-стоимостного анализа;
г) Метод главных компонентов;
д) Метод творческих совещаний и т.п.
Отдельно следует отметить и такой положительный фактор в работе организации как использование блочных методов, которые в перспективе позволят ускорить процесс формирования новой системы управления персоналом и повысить эффективность функционирования системы при наименьших затратах. На данный момент в магазине применяются такие методы, как:
Метод творческих совещаний;
Метод коллективного блокнота;
Метод контрольных вопросов.
Инициатором использования этих методов в большинстве случаев выступает руководитель ООО «Триумф», который реализует их не только на уровне руководящего персонала и специалистов предприятия но и на уровне непосредственного исполнительского торгового персонала (администраторы, зав. отделом, старшие продавцы, продавцы).
Для того чтобы повысить эффективность данных методов необходимо придать им более системный, научный и комплексный характер.
Все эти методы должны носить комплексный характер. Необходимо также разработать систему привлечения к реализации этих методов торговый персонал, причем это привлечение должно носить не эпизодический характер (как это фактически происходит сейчас), а системный, на основе ежемесячных совещаний и мероприятий.
Важным направлением совершенствования методов управления персоналом является повышение эффективности методов управления торговым персоналом.
В рамках данного направления необходимо выделить несколько четких направлений.
Основу методов управления торговым персоналом должна продолжать составлять систему административных методов.