Разработка стратегии организации

Введение
1. Анализ рынка
2. Анализ конкурентных позиций в отрасли
3. Анализ возможностей предприятия
4. Стратегия предприятия
5. Обоснование избранной стратегии
6. Основные показатели («табло управления»)
Заключение
Литература

Разработка стратегии организации

Можно говорить о том, что сеть «Графит» имеет большое количество преимуществ, слабые же стороны могут быть «исправлены» с помощью активной рекламной политики сети.
3.4. Выделение ключевых сильных и слабых сторон, «ключевых компетенций» и т.п. и проведение SWOT-анализа.
Проведем SWOT-анализ фитнес-клубов «Графит» с учетом результатов PEST-анализа (таблица 7)13.
Внешние угрозы
Т1 Рост конкуренции на рынке.
Т2 Повышение требований клиентов к оказываемым услугам
Т3 Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов
Т4 Неудовлетворенность клиентов оказываемыми услугами
Т5 Сложность рекламирования услуг
Т6 Непонимание потребителями специфики и необходимости услуг
Внешние возможности
O1 Рост доходов населения.
O2 Развитие индустрии фитнеса
O3 Новые технологии на рынке фитнеса
O4 Модана услуги фитнес-центров и здоровый образ жизни
O5 Интеграция с производителями спорттоваров
O6 Развитие торговых центров и бизнес-центров
Зависимость сильных и слабых сторон от влияния внешних факторов приведена в таблице 6 и расшифрована ниже.
Таблица 6
SWOT-анализ сети фитнес-клубов «Графит»
Т1 Рост конкуренции на рынке.
Т2 Повышение требований клиентов к оказываемым услугам
Т3 Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов
Т4 Неудовлетворенность клиентов оказываемыми услугами
Т5 Сложность рекламирования услуг
Т6 Непонимание потребителями специфики и необходимости услуг
O1 Рост доходов населения.
O2 Развитие индустрии фитнеса
O3 Новые технологии на рынке фитнеса
O4 Мода на услуги фитнес-центров и здоровый образ жизни
O5 Интеграция
с производителями
спорттоваров
O6 Развитие торговых центров и бизнес-центров
S1 Квалифицированный персонал.
S2 Индивидуальный подход к клиентам
S3 Высокое качество услуг
S4 Доступные цены
S5 Отсутствует необходимость привлечения заемных средств
S6 Эффективная кадровая политика
S7 Широкий выбор абонементов
W1 Низкая осведомленность потенциальных клиентов о существовании сети
Продолжение таблицы 6
W2 Относительно узкий ассортимент услуг
W3 Небольшой охват рынка
Меры по использованию преимуществ и по предотвращению проблем приведены в таблице 7.
Таблица 7
Анализ пар SO, WT
S1T1
повышение квалификации персонала
S1T5
использование персонала как привлечение клиентов и способ материализации услуг (клиенты будут приходить к конкретному тренеру)
S2T2
разработка программ для конкретных групп посетителей с учетом их запросов
S2T3
клиентоориентированный подход позволит удержать клиентов
S2T6
разъяснение преимуществ услуг в процессе работы с клиентами и стимулирование их продажи
S3T2
повышение качества обслуживания
S3T4
выявление причин неудовлетворенности и их устранение
S3О1
привлечение клиентов высоким уровнем услуг и обслуживания
S4T1
предложение выгодных цен для разных групп клиентов (например, детские программы)
S4T3
более выгодные цены, чем у новичков, выходящих на рынок, которым необходимо окупать проект
S5О6
возможность расширения сети
S6T2
мотивация персонала на повышение качества услуг
S7T1
широкий выбор услуг для разных групп клиентов
W1T1, W1О1, W1О2, W1О4
формирование осведомленности и в последствии лояльности клиентов
W1О3, W1О5
расширение ассортимента основных и дополнительных услуг
W3Т1, W3О1, W1О2, W1О6
расширение охвата рынка
Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать вывод, что у фитнес-клубов «Графит» те же возможности и угрозы, что и у конкурентов. При этом, однако, учтя сильные и слабые стороны конкурентов, фитнес-клубы смогут сформировать такое предложение своим клиентам, которое позволит выдерживать конкуренцию на рынке. В условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для фитнес-клубов должны стать: высокое качество обслуживания; эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности о сети «Графит» и ее услугах; расширение спектра услуг; программы формирования лояльности клиентов.
3.5. Выводы по итогам анализа.
Из всех факторов внешней среды ООО «Графит» может влиять на поведение потребителей, а также противостоять действиям конкурентов, кроме того, сеть может использовать передовые технологии и инновации в сфере индустрии фитнеса для их внедрения в фитнес-клубе. Перечислим мероприятия, которые может реализовывать ООО «Графит» для влияния на перечисленные факторы:
регулярный мониторинг рынка и конкурентов с целью выявления их сильных и слабых сторон и перенимания положительного опыта;
регулярное проведение исследований удовлетворенности посетителей сети для выявления их жалоб, запросов и направлений совершенствования;
проведение опросов потенциальных потребителей для выявления причин и мотивации посещения фитнес-клубов и центров и разработки программ привлечения посетителей и переманивания их от конкурентов;
отслеживание новинок индустрии фитнеса с целью адаптации их к фитнес-клубу и предложения посетителям;
расширение ассортимента основных и дополнительных услуг;
поддержание конкурентоспособных цен;
проведение рекламной кампании;
разработка программ формирования лояльности (в том числе за счет клубных карт);
регулярная оценка квалификации персонала, качества услуг и обслуживания.
4. Стратегия предприятия
4.1. Сегментация рынка и выделение перспективных сегментов. Сформировать критерии оценки сегментов, осуществить выбор целевых сегментов (применить алгоритм принятия решений). Для избранных сегментов: оценка и обоснование потенциала, емкости и темпов роста, интенсивности конкуренции и т.д.
На рынке фитнес-услуг можно выделить три сегмента в зависимости от цены услуги за месяц: нижний, средний и премиум (таблица 8).
Таблица 8
Ценовые сегменты рынка фитнес-услуг
Ценовой сегмент
Стоимость занятий в год (в у.е.)
Насыщенность рынка, %
Премиум
более 2500
более 80
Люкс
1300-2400
50-60
Эконом
600-1200
70-80
Первые фитнес-клубы, которые появлялись в Москве, относились к премиум-сегменту. Так первой была сформирована ниша «премиум», что объясняется более высоким уровнем доходности, чем работа в классе «масс-маркет». В 2007 году на клубы высшей категории, стоимость годовой карты в которых колеблется от $1,5 тыс. и выше, по данным Magram Market Research, приходилось 72% оборота столичного рынка фитнеса, по данным Symbol-Marketing – более 80%. В связи со стремительным развитием, в этом сегменте развернулась жесткая конкуренция, которая стимулирует клубы к использованию различных маркетинговых ходов, таких как, например разработка уникальных программ тренировок или проведение занятий на эксклюзивном оборудовании.
Освоение ниши среднего и эконом-класса началось после насыщения этой части рынка и даже сейчас идет достаточно медленно. Пока сегмент клубов для среднего класса остается незаполненным, и по оценке Reebok-Fitness, степень его насыщения равна 50-60%, а эластичность и емкость сегмента довольно высокая. Сейчас в этом секторе рынка идет основная конкурентная борьба за клиента. Эксперты считают, что наибольшие возможности для расширения бизнеса дает именно средняя ценовая ниша и по прогнозам маркетингового агентства Abarus, рост в ней начнется в 2009–2010 годах. В нижнем сегменте уровень культуры фитнеса и спорта невысок, это так называемые «качалки», однако этот сегмент уже начал расти и его емкость сейчас превысила 70 – 80%. В настоящее время конкуренция здесь гораздо жестче, чем в более высоких ценовых нишах14.
Самой активной группой посетителей являются женщины до 30 лет. Мужчины реже посещают фитнес-центры, и в основном, до 35 лет. После 40 лет спортивная активность населения снижается: только около 11% мужчин и 9% женщин старше 40 лет посещают фитнес-клубы. Основным мотивом посещения фитнес-клуба для большинства посетителей является стремление поддерживать хорошую форму и снизить вес. В то же время, кроме оздоровительной, фитнес выполняет еще и социальную функцию, так как фитнес-центр - это место общения людей, которые много работают, и у них мало личного времени. Помимо тренировок, клиенты получают удовольствие от общения с приятными людьми, от интересного и с пользой проведенного времени. Немаловажным фактором является и снятие напряжения или стресса, расслабление после тяжелого дня.
Укомплектованность столичного рынка фитнес-клубами и конкуренция в больших городах заставляет крупных сетевых игроков продумывать новые стратегии продаж клубных карт. В условиях конкуренции они вынуждены уменьшать стоимость услуг, а клиентская база прирастает за счет освоения новых регионов. Фитнес-операторы стараются удержать «старых» клиентов, так как привлечение новых обходится дороже.
Таким образом, если раньше на первом месте среди наиболее значимых факторов выбора фитнес-клуба были цена и удобство расположения, то сейчас эти критерии остаются на предпоследних местах. Теперь при выборе фитнес-клуба 95% потенциальных посетителей хотят, чтобы спортивное учреждение имело как высококачественное оборудование (новые тренажеры, большое количество разнообразных спортивных снарядов), так и прекрасное обслуживание (не только со стороны тренеров, но и со стороны администрации), тогда как известное имя, напротив, не так важно.
По данным администраций клубов, большинство новых клиентов приходят в фитнес-центры по рекомендациям знакомых и друзей, поэтому менеджеры по продажам все чаще говорят о соблюдении жесткого стандарта качества. Так, например, в каждом клубе сети World Class Fitness работают пять менеджеров по продажам. В их ежедневные задачи входит прозвон 50 потенциальных клиентов, проведение 15 презентаций для пришедших в первый раз посетителей и просьба о рекомендации их еще пятерым потенциальным клиентам. Из рекомендаций формируется база потенциальных клиентов, которая впоследствии обзванивается15.
4.2. Выбор и обоснование конкурентной позиции/стратегии (по М.Портеру)
По М. Портеру, сети «Графит» может быть рекомендована стратегия дифференциации, направленная на повышение разницы в восприятии услуг сети «Графит» и ее конкурентов на основе следующих критереиев дифференциации: качество услуг, квалификация персонала, имидж сети, ассортимент предоставляемых клиентам услуг16.
4.3. Определение основных рыночных целей - объема продаж и доли рынка, намерений по их изменению.
Цели ООО «Графит» на 2008 год – повышение прибыли на 35%, занятие доли рынка в размере 2% от рынка фитнес-услуг Санкт-Петербурга. Реализация поставленных целей может быть достигнута за счет реализации маркетинговых целей.
Цели элементов комплекса маркетинга для ООО «Графит»:
product – формирование сбалансированного ассортимента услуг фитнес-клуба расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций реализация клиентоориентированного подхода;
price – формирование цены на основе себестоимости и конкурентных цен с ориентацией на средний ценовой сегмент и выше дисконтная система и специальные программы для клиентов
place – использование выгодного местоположения фитнес-клуба для привлечения клиентов; в перспективе – создание сети фитнес-клубов «Графит»;
promotion – комплексное продвижение фитнес-клуба на рынке Санкт-Петерубурга
people – подбор и обучение высококвалифицированного персонала
physical evidence – физическое окружение клиентов (месторасположение клуба, внутренняя планировка, дизайн, зонирование помещения)
process – совершенствование процесса обслуживания клиентов.
4.4. Определение и обоснование основных способов достижения первоочередных и последующих рыночных целей (по И.Ансофу - матрица «продукт-рынок»).
Можно говорить о том, что деятельность фитнес-клубов «Графит», согласно матрице Ансоффа, должна базироваться на совершенствовании деятельности путем повышения качества обслуживания и рекламной активности, а также квалификации персонала («старый товар – старый рынок»), а также на расширении покрытия рынка («старый товар – новый рынок»).
4.5. Прогноз реакции на действия предприятия основных конкурентов (потребителей, потенциальных конкурентов и других заинтересованных сторон) и способы реагирования предприятия.
Реакция может быть следующей: потребители повысят посещаемость клубов сети за счет проведения рекламной кампании и расширения спектра предлагаемых услуг; крупные сетевые конкуренты, скорее всего, не пострадают от действий сети «Графит», несетевые конкуренты могут оказаться под угрозой переманивания клиентов.
4.6. Оценка ключевых ресурсов, необходимых для того, чтобы выйти на рынок и удержаться на нем (материальных, трудовых, информационных, финансовых и т.д.).
Основные ресурсы, которые требуются для удержания сети на рынке, в первую очередь, необходим персонал с высоким уровнем квалификации, умеющий найти подход к клиентам, также требуются финансовые средства для развития сети для открытия новых фитнес-клубов сети. Также требуется регулярный сбор и обработка информации о текущем состоянии рынка, потребителей, конкурентов и др. (информационные ресурсы) для того, чтобы обеспечивать информационно принятие управленческих решений. Большое внимание следует уделить материальным ресурсам, а именно оснащению залов, т.к. часто именно на основе анализа предлагаемых тренажеров, душевых и т.п. принимают решение клиенты о посещении фитнес-клуба.
4.7. Возможные стратегические альтернативы. Критерии их сравнения. Обоснование выбора именно принятой стратегии.
В качестве альтернатив развития сети «Графит» можно рассматривать, исходя из представленной выше информации, три варианта:
1. повышение эффективности текущей деятельности сети за счет повышения качества обслуживания, расширения ассортимент услуг, повышение квалификации персонала и др.;
2. открытие новых фитнес-клубов сети;
3. совмещение вариантов 1 и 2.
Очевидно, что варианты будут разными с точки зрения затрат как времени, так и финансовых средств. На сегодняшний день ООО «Графит» может себе в краткосрочной перспективе позволить вариант 1 (до 2010 года), а с 2010 года возможно открытие новых салонов сети, т.к. будут финансовые возможности на развитие, полученные от прибыли уже открытых фитнес-клубов.
Концепция маркетинга
4.8. Целевые группы потребителей и покупателей. Их потребности. Продукты, которые предлагает предприятие. Выбор вида маркетинга (недиффиренцированный, товарно-дифференцированный и т.п.) и его обоснование.
Также важно для определения стратегии провести исследование клиентов фитнес-клубов.
Анализ клиентской базы сети «Графит» позволил сделать следующие выводы:
1. Основная часть частных клиентов – женщины, что во многом обусловлено тем фактом, что они больше чем мужчины заботятся о красоте тела и фигуре (рис. 7).
Рис. 7. Распределение клиентов по полу
2. Наиболее активной частью клиентов является возрастная группа в 20-29 лет (рис. 8). Но при этом сегодня формируется потребитель старшей возрастной группы. Уже сейчас на клиентов старше 40 лет приходится 13%. А дальнейшее общественное развитие фитнес-культуры в ближайшие 10 лет потребует от фитнес-клубов разработки специальных программ для тех, «кому за 50».
Рис. 8. Распределение клиентов по возрасту
3. Если говорить о доле в выручке фитнес-клубов частных и корпоративных клиентов (которые оплачивают посещение фитнес-клуба для своих сотрудников), то распределение на сегодняшний день в пользу частных клиентов (рис. 9). Можно отметить, что в последние годы растет доля корпоративных клиентов (в 2006 году на их долю приходилось 19%).
Рис. 9. Распределение клиентов по их виду
4. Как показал анализ, 83% клиентов являются обладателями абонементов, что объясняют удобством и денежной выгодой.
5. Только 18% клиентов потребляют полный комплекс услуг фитнес-центра (не рассматривались услуги для детей), остальные же пользуются преимущественно или групповыми услугами, или услугами тренажерного зала.
6. Среди основных причин выбора фитнес-клубов «Графит» были указаны (рис. 10).
Рис. 10. Причины выбора фитнес-центра «Лидер»
Как видно, наибольшее влияние на выбор оказывает местоположение фитнес-клубов, а также выгодная стоимость абонементов, что является несомненным преимуществом «Графита».
7. С точки зрения доходов распределение клиентов выглядит следующим образом (рис. 11).
Рис. 11. Распределение клиентов по доходам
Как видно, можно говорить о том, что целевая аудитория фитнес-клубов «Графит» - это представители среднего класса.
8. Среди причин, по которым клиенты посещают фитнес-клубы, моно выделить следующие (рис. 12).
Рис. 12. Причины посещения фитнес-клубов «Графит»
Таким образом, можно сформировать «портрет» потребителей услуг фитнес-клубов «Графит» - мужчины и женщины в возрасте 20-29 лет с доходами средними и выше, заботящиеся о здоровье или желающие сбросить лишний вес, выбравшие фитнес-центр по причине его выгодного местоположения и стоимости приобретаемых абонементов, предпочитающие отдельные виды услуг, предлагаемых фитнес-клубами (например, только фитнес или только тренажеры).
Можно говорить, что ООО «Графит» реализует стратегию недифференцированного маркетинга, предлагая целевому сегменту единый перечень услуг (также он одинаков и в обоих фитнес-клубах сети).
4.9. Комплекс маркетинга:
4.9.1. продукты,
В клубе представлено все необходимое для полноценного отдыха и работы над собой: просторный и светлый тренажерный зал, студия групповых занятий, спортивный врач, массаж, солярий, раздевалки с душевыми.
Таким образом, сеть фитнес-центров «Графит» предлагает следующие виды услуг: тренажерный зал, групповые занятия, дополнительные услуги (солярий, фитнес-кафе, функциональная диагностика и врачебный контроль, массаж, easy line, персональный тренер).
Как видно, сеть предлагает типовой набор услуг для петербургских фитнес-центров, однако, в нем нет салона красоты, СПА-центра, сауны, бессейна и др., что могло бы привлечь дополнительных клиентов и повысить конкурентоспособность сети.
4.9.2. ценовая политика,
В фитнес-клубах «Графит» можно приобрести абонементы на 1, 3, 6, 12 месяцев с различной частотой посещения - 8, 12 посещений, дневные и неограниченные посещения, 12 посещений без ограничения срока действия.
Как показал проведенный анализ, цены в ООО «Графит» занимают промежуточное положение между ценами несетевых фитнес-клубов и сетевыми лидерами рынка. Так, например, стоимость 1 минуты солярия в небольших фитнес-клубах составляет около 7 руб., у лидеров рынка около 11 руб., в сети ООО «Графит» 1 минута стоит 9 руб. Стоимость разовых посещений также близка к среднерыночной: небольшие фитнес-клубы – 180-250 руб., ООО «Графит» (280-330 руб. в зависимости от времени посещения), лидеры рынка (350-380 руб.).
Таким образом, можно говорить о том, что ценовая политика ООО «Графит» базируется на себестоимости и конкурентных ценах. Если установить цены ниже, ценность посещения фитнес-клубов обесценится (с точки зрения потребительской ценности), посещение станет доступно всем слоям населения и будет получено размытое позиционирование ООО «Графит», кроме того, ориентация на все слои населения приведет к переходу сети в эконом-сегмент, что не соответствует стратегии сети. Повышение цен нецелесообразно, т.к. на сегодняшний день бренд не ассоциируется с высоким ценовым сегментом, кроме того он пока не получил широкой известности на рынке и посетители не считают вопросом статуса или престижа посещение фитнес-клуба «Графит».
Обобщая вышесказанное, ООО «Графит» выбрало для себя наиболее подходящую ценовую стратегию. Кроме того, конкуренция осуществляется не только по цене, но и по качеству услуг, обслуживания и широте ассортимента (в том числе, дополнительных услуг и абонементов).
4.9.3. каналы продвижения,
Мероприятия по продвижению представлены в таблице 9.
Таблица 9
Каналы продвижения сети «Графит»
Рекламное
средство
Периодичность
Охват
Частота воздействия на потребителя
Стоимость
Сайт
ежедневно
все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта)
каждое посещение сайта
48000 руб. в год
Реклама в Интернет
ежегодно
посетители специализированных сайтов
каждое посещение специализированных сайтов
54000 руб. в год
Реклама на «Русском радио»
2 раза в год в марте и в октябре (по 10 роликов)
слушатели радио
каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы
2 х 10 х 2 х 9500 = 380000 руб.
Реклама на «Love-радио»
2 раза в год в феврале и в ноябре (по 10 роликов)
слушатели радио
каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы
2 х 10 х 2 х 10 400 = 416 000 руб.
Реклама на «Европе Плюс»
2 раза в год в апреле и в сентябре (по 10 роликов)
слушатели радио
каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы
2 х 10 х 2 х 11 200 = 448 000 руб.
«Деловой Петербург»