Современные подходы в управлении

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Количественные теории управления (1950 – по настоящее время)
1.2. Процессный подход
1.3. Системный подход
1.4. Ситуационный подход
2. Практическая часть
2.1. Характеристика организации
2.2. Специфика управления в ООО «Орион»
Заключение
Список литературы

Современные подходы в управлении

7,1
716,2
Из табл. 1 видно, что к 2006 году общая сумма товарооборота заметно увеличилась, составив соответственно 22712 тыс. руб., что на 12452 тыс. руб. или на 121,4% больше, чем в 20054 году. Следует отметить, что практически по всем реализуемым товарным группам происходит положительное увеличение объема товарооборота.
Здесь представлен далеко не полный перечень продукции, реализуемой анализируемым предприятием. Перечисленные товары пользуются наибольшим спросом у покупателей и занимают наибольший удельный вес в общем объеме товарооборота. Необходимо отметить, в 2006 году по сравнению с 2004г. ассортимент кондитерских изделий, реализуемых ООО «Орион», увеличился на 50%. Организованы прямые каналы товародвижения с такими поставщиками, как концерн «Бабаевский», ОАО «Большевик», ОАО «Ударница» и др.
Миссией компании является удовлетворение потребностей населения в продукции кондитерских компаний.
«Дерево целей» представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.
0 уровень
Миссия
Удовлетворение потребностей населения в продукции кондитерских компаний
(главная цель)
Основные
цели
1 уровень
Производство товаров
Организация работ
Управление производственным процессом
2 уровень
Задачи, конкретизирующие подцели
Обеспечение бесперебойного функционирования производства
Реализация товаров
Контроль за процессами производства товаров
3 уровень
Направления решения задачи
Своевременная закупка сырья и ремонт оборудования
Подбор квалифицированных сотрудников
Регулярная проверка производственного процесса
И т.д.
Рис.1. Дерево целей ЗАО «Орион»
Рассмотрим факторы внешней и внутренней среды (таб.2.).
Таблица 2. Анализ внешней и внутренней среды организации
Фактор внешней среды
Содержание фактора
Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители
Физические лица, оптовые компании, предприятия питания, магазины и др.
Организация ориентируется на покупателя. Покупатель влияет на многие факторы в деятельности организации. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
2. Конкуренты
Основными конкурентами компании являются такие компании как ОАО «Спутник», «Сибпродукт», ООО «Эмак», торговый дом «Манхэттен» и др.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
3. Поставщики
«Марс», «Нестле», «Кэдбери», «Чупа чупс», «Ван Мелле», «Харрис», «Упасана-Сингапур», «Мултон», «Ферреро», «Русский шоколад», «Кока Кола», «Ореховая компания», «Денди», «Пивоварни Ивана Таранова», «Вимм-Билль-Данн» и др.
От поставщиков зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество реализуемого ор­ганизацией продукта. Компания имеет очень много поставщиков, для того, чтобы не поставить себя в зависимость от них.
Факторы косвенного воздействия
1. Технология
Компания старается использовать последние достижения НТП, с целью увеличения скорости работы: использование компьютерной техники, сетевых технологий, информационного обеспечения и т.п.
Технология (как состояние научно-технического прогресса) – одновременно внутренняя переменная и внешний фактор, имеющий большое значение для организации. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают потребители от данной организации.
2. Состояние экономики
Компания, учитывает состояние экономики в ценовой политике, оценивает уровень жизни, создавая свои филиалы в других регионах и т.п.
Руководство организации должно уметь оценивать влияние общих изменений экономики. Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и т.п. То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни и отрицательное влияние на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, считают состояние экономики особенно сложным и важным для себя фактором внешней среды.
3. Социально-культурные факторы
Организация старается работать применяя в своей деятельности определенные этические и культурные нормы.
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых – установки, жизненные ценности, национальные традиции населения и т.п. – влияют на организацию.
4. Политические факторы
Для организации важно, как административные, законодательные, судебные органы относятся к их бизнесу. Важно также спрогнозировать действия правительства в части налогообложения, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и т.п.
Для любой организации важно работать в рамках действующего в государстве политического строя и законодательства.
Анализ руководителя по Г.Минцбергу.
По типу межличностных ролей генеральный директор общества относится к типу «лидер». Он ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных).
По типу информационных ролей относится к типу «представитель». Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действия, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
По типу роли, связанной с принятием решения относится к ведущему переговоры. Генеральный директор ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Определим роль руководителя в управлении предприятием по управленческой решетке Моутон-Блейка, то скорее всего, руководитель данного предприятия будет относиться к квадрату 7.6. (рис. 3.) .
Руководитель организации является не только истинным владельцем компании но и очевидным лидером фирмы. От того, как поведет себя директор рассматриваемой организации, нередко зависела и сама эффективность работы компании. За годы проработанные в компании директор выполнял свои обязанности как правового и социального гаранта. Нередко проявлялись и лидерские качества в принятии ответственности за подготовку работников.
Что же касается связующего звена, то директор не раз оказывал влияние на весь коллектив и на структуру фирмы, что может характеризовать его как центра принятия решений и обработки информации. Также руководитель лично беседует по поводу принятия новых сотрудников и работников на предприятие.
Ориентация на людей (создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
Высокий уровень
9
1.9
9.9
8
7
6
7.6.
5
5.5
4
3
2
1
1.1
9.1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Низкий уровень
Высокий уровень
Ориентацию на задачу (создание организационно-технических условий производства)
Рис.3. Управленческая решетка Моутон-Блейка
Руководитель, как новатор самостоятельно ищет пути решения проблем и возможности внутри самой организации и за ее пределами. Совместно с дизайнерами разрабатывает проекты по совершенствованию существующей мебели и контролирует качество производимой продукции.
Остальные менее важные для эффективного участия на рынке процессы руководитель возлагает на своих помощников и заместителей.
2.2. Специфика управления в ООО «Орион»
Управление в ООО «Орион» организовано с помощью распределения функциональных задач между подразделениями. Проанализируем организационную структуру предприятия. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.
Среднесписочная численность работников ООО «Орион» на 01.01.2008 г. составляла 131 человек. Высшим органов управления ООО «Орион» является Собрание участников.
К исключительной компетенции Собрания относятся следующие вопросы:
изменение Устава Общества;
изменение размера уставного капитала Общества;
образовательных исполнительных органов Общества;
досрочное прекращение полномочий исполнительных органов Общества;
утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества;
распределение прибылей и убытков Общества;
решение о реорганизации или ликвидации Общества;
выбор ревизора Общества.
В случаях, предусмотренных учредительными документами Общества и действующим законодательством, Собрание принимает решения по другим вопросам.
Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает вопросы деятельности предприятия, в том числе без доверенности действует от имени Общества и принимает решения по вопросам, не отнесенным учредительными документами Общества и действующим законодательством к компетенции Собрания, в частности:
обеспечивает выполнение решений Собрания;
организует ведение и хранение бухгалтерских, других финансово-хозяйственных и иных документов Общества;
предоставляет отчеты в государственные органы в установленном порядке;
совершает сделки от имени Общества;
представляет интересы Общества в государственных органах и органах местного самоуправления;
осуществляет найм работников по трудовому договору;
распоряжается денежными средствами Общества.
Контроль за финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия.
Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета, поддерживает книги учета и документы бухгалтерской и статистической отчетности Общества в соответствии с действующим законодательством.
Генеральному директору непосредственно подчиняется коммерческий директор. Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью предприятия, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Коммерческую работу по закупке и реализации товаров коллегиальным образом осуществляют коммерческий директор и управляющий коммерческой службой.
С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделяются на три основные категории – руководителей, исполнителей и специалистов. Руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. К их числу в ООО «Орион» относятся: учредители, генеральный директор, начальники структурных подразделений.
Специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалисты фирмы ООО «Орион» - менеджеры, маркетолог, главный бухгалтер, офис-менеджер, специалисты. Исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. Для торговой фирмы исполнителями являются грузчики, бухгалтера, кассиры, упаковщицы и т.д.
Важнейшим фактором в управления ООО «Орион» является принятие решений.
На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители (по коммерческой службе, юридическим вопросам, по экономическим вопросам).
Наиболее важные решения, принимаемые ООО «Орион» являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.
Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров, по розничной торговле, начальником отдела кадров.
Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.
Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.
Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений Предприятия применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. Помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.
Принятые решения руководителем предприятия ООО «Орион» оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.
В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на предприятии ООО «Орион».
Перед принятием управленческого решения генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.
В данном примере перед генеральным директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.
Выгодное расположение торгового предприятия в микрорайоне Юго-запада позволит увеличить темпы роста товарооборота на конец отчетного года, увеличилась производительность труда, и количество реализуемых товаров и соответственно документооборот первичных бухгалтерских документов, в т.ч. банковских. В связи с большой загруженностью отдела дополнительные объемы реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных бухгалтерских документов. Существующий в городе дефицит бухгалтеров, обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.
Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.
В данном случае цель принятия решения – обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи генеральным директором.
В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен проанализировать экономист за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии производства должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы предприятия.
В ООО «Орион» работает три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.
При формировании решения генеральный директор руководствовался:
Проанализировав проблемную ситуацию: и выявив, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:
- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;
- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;
- невозможностью увеличения штата бухгалтерии;
Аналогичная проблема не решалась руководством (персонал работает с момента образования предприятия) и причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.
При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения – наихудшие – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.
Рассмотрим особенности принятия решений в коммерческой службе – наиболее важного прибылеприносящего подразделения организации. Можно выделить несколько уровней иерархии: директор, коммерчески директор, старший менеджер по продажам и старший менеджер-оператор и, непосредственно, менеджеры по продажам и менеджеры-операторы. Виды и порядок принятия решений отражены в предложенной таблице 3.
Таблица 3. Порядок принятия решений руководящими работниками предприятия
№
Перечень решений, принимаемых в управляющей системе предприятия
Кто подготавливал материалы или проект решения (наименование отдела, службы)
С кем согласовывается проект решения (наименование служб, долж.лицо)
Кто принимает решение
Директор
Коммерческий директор
Старший менеджер по продажам
Старший менеджер-оператор
Примечание
1
Решения по кадровым вопросам:
- Решение о потребности в кадрах,
- решения о внутренних переводах,
-решение о степени загрузки
сотрудников (нормативы)
- решения по открытию вакансий
Старшие менеджеры
Коммерческий директор
Старшие менеджеры
Коммерческий директор
Центральный офис
Отдел персонала центрального офиса
Коммерческий директор, директор
Отдел персонала ЦО
+
+
+
+
+
+
Необходимо согласовывать с руководителем группы в центральном офисе и директором по персоналу
1
2
3
4
5
6
7
8
11
2
Решения по экономическим вопросам:
- решение по нормативам по объему продаж
- решение по размеру допустимых скидок
- решения по размеру заработных плат
- решение по размеру бонусов
- решение по допустимому уровню дебиторской задолженности
Старший менеджер, специалист по маркетингу
Специалист по маркетингу
Директор
Старшие менеджеры
Коммерческий директор
Руководитель восточной группы
Директор по маркетингу ЦО
Финансовый директор ЦО
Директор
Руководитель восточной группы
+
+
+
+
+
+
+