Система управления персоналом и мероприятия по совершенствованию ее эффективности в кампании Merlion

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1 Функции, цели и задачи системы управления персоналом предприятия 6
1.2 Составляющие системы управления персоналом 10
1.3 Пути повышения эффективности работы персонала 17
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ ООО «MERLION» 25
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 25
2.2 Исследование действующей практики управления персоналом в ООО MERLION 30
2.3 Разработка программы начального обучения персонала – внедрение программы адаптации 41
2.4 Предложение программы развития профессионализма персонала 47
2.5 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управлен ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1 Функции, цели и задачи системы управления персоналом предприятия 6
1.2 Составляющие системы управления персоналом 10
1.3 Пути повышения эффективности работы персонала 17
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ ООО «MERLION» 25
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 25
2.2 Исследование действующей практики управления персоналом в ООО MERLION 30
2.3 Разработка программы начального обучения персонала – внедрение программы адаптации 41
2.4 Предложение программы развития профессионализма персонала 47
2.5 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 63
ПРИЛОЖЕНИЕ 1-6 66

-

В 2009-2010 г предприятием принято на работу 203 работника [4]. Из аналитических данных следует, что наиболее часто подбор персонала в 2009 -2010 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников ООО «MERLION», остальные источники подбора персонала использовались не значительно [4].При приеме на работу для оценки кандидата на вакантную должность используется собеседование, которое проводит работник кадровой службы и непосредственный руководитель службы, где имеется вакансия. В случае имеющейся незаполненной вакансии на должность руководителя, проводится конкурс документов претендентов на должность, в котором принимают участие все заинтересованные лица. Все работники в компанию принимаются на работу с испытательным сроком длительностью 3 месяца.Основным видом отбора сотрудников для работы в ООО за предыдущие два года было собеседование, которое прошли 93% вновь принятых, 7% работников приняты по рекомендации центра оценки персонала.Учитывая большой процент текучести, адаптации персонала должно уделять приоритетное значение.На сегодняшний день, действующий процесс адаптации сотрудников может быть представлен условно в виде трех этапов. 1 этап. Знакомство с ООО «MERLION». Новый сотрудник поступает на работу. Обязанность службы персонала следующие: Показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов. Таким образом, на первом этапе служба персонала помогает новому сотруднику составить общее представление о деятельности своего предприятия. Этап 2 . Введение в должность. Показывают новому сотруднику его место в структуре ООО «MERLION». Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, знакомят сотрудника с правилами техники безопасности. Начальник отдела или службы, в который поступил новый сотрудник, рассказывает новичку: Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый Где его рабочее место? С кем он будет работать? Кому он будет отчитываться о проделанной работе? Этап 3. исполнение обязанностей Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей. На этом этапе руководитель службы оказывает новому сотруднику постоянную помощь и поддержку.На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Отрицательными факторами процесса адаптации является отсутствие качественной оценки нового сотрудника и полноценного контроля за его деятельностью, так как непосредственный руководитель и так перегружен работой и не может уделять много времени новичку. Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте , так и в коллективе, то есть процедура адаптации не полноценна, при этом отвлекает от работы руководителя и снижает качество его работы, отвлекая его на обучение.Любому современному предприятию необходимо поддерживать высокую квалификацию персонала. Но действующая система не эффективна, так как практикуется только внутреннее обучение, представляющее из себя систему инструктажей. Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:Методы обучения на рабочем месте:Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо службой персонала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей — это элементы учебы.По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.Вводный инструктаж проводится: со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в ООО «MERLION», независимо от их образования, стажа работы и должности.Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: с работником, принятым в ООО «MERLION» (постоянно или временно); с работником, который будет выполнять новую для него работу; Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда: при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним; при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда; при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней.Целевой инструктаж проводится с работниками: при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором; при ликвидации аварии, стихийного бедствия; при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы; Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны. Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникнуть, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей. Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач. В ООО «MERLION» приняты два вида оценки: оценка при поступлении на работу и оценка непосредственным начальником в ходе служебной деятельности.Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду.Цели оценки: Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами.Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес процессов и инструкций.Оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.Оценка коммуникативности.Ежегодно в последнюю неделю октября в компании издается приказ с объявлением состава комиссий  и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.Периодичность проведения оценки персонала:- Вновь принятые на работу сотрудники – по окончании испытательного срока.- Вновь назначенные на должность сотрудники – по истечении 2-х месяцев с момента издания приказа о назначении.- Принятые на постоянную работу сотрудники – один раз в год.По результатам оценки могут приниматься следующие меры к прошедшим оценку работникам: повысить в должности; зачислить в резерв на выдвижение; оставить без изменения заработной платы; установить специальную надбавку к штатному окладу; сохранить действующую надбавку; лишить действующей надбавки; выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки; изменить должностные функции; изменить условия премирования.Если сотрудник не соответствует занимаемой должности, то по отношению к нему рекомендуется:  понижение в должности или увольнение.Результаты оценки сотрудника являются собственностью компании и не могут быть переданы третьим лицам. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители.Мотивация персонала представляет из себя, следующие составляющие. Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение в период прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет: от 1 до 5 лет – 10 %; от 5 до 8 лет – 15%; от 8 до 10 лет – 20%; свыше 10 лет – 25%.Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время. Динамика роста средней заработной платы по категориям работников представлена в таблице 3 Таблица 3Изменения в размере оплаты труда работников различных категорий [4]Высшее руководствоРуководители среднего звенаРядовые специалистыТехнические работникиРубРост в % к пред. годуРубРост в % к пред. годуРубРост в % к пред. годуРубРост в % к пред. Году200828673263461865011252200934870+18%31260+16%21634+ 16%13052+16%201042378+18%37548+17%27475+17%15401+17% Как видно из данных таблицы 3 темп роста заработной платы одинаков для всех должностей, кроме высшего руководства, у которого прирост ежегодно составляет 18%, тогда как у других категорий рост заработной платы составляет 16% в 2007 г и 17% в 2010.Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, в который входит бесплатное медицинское страхование и все выплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом. Кроме этого, в практике предприятия единовременные выплаты сотрудникам по поводу знаменательных событий (свадьба, юбилей, рождение ребенка) и в случае потери близких.Подводя итоги анализу системы управления персоналом ООО «MERLION» следует отметить явные недостатки:- программа адаптации кадров не совершенна, что подтверждает высокая текучесть персонала;- отсутствует система всеобщего профессионально-должностного развития кадров. Нет программы повышения квалификации кадров. Из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «MERLION», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров ( 17%). Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников. Получены следующие результата опроса ( рис 4): наибольшую группу уволившихся составили те. кто недоволен предоставляемой ООО «MERLION» мотивацией – 25%, лучшее место работы нашли 19% уволившихся, следующая по наибольшему удельному весу группа – уволенные по инициативе администрации – 17%, по причине «не понравилась организация» уволились 11 %; 14% ушили из ООО «MERLION», так как не увидели перспектив роста, а еще 8% не сработались с руководителем.Рис. 4 Причины увольнения сотрудников в 2009-2010 г из ООО «MERLION» [4] Выяснение причин, которые способствовали принятию решения о переходе в другую компанию позволило сделать следующие выводы: конкурирующие фирмы предлагают своим сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники, покинувшие ООО «MERLION» назвали: предоставление беспроцентных займов на крупные покупки, возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с торговым предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей; обеспечение горячих обедов на рабочих местах. При этом заработная плата, которую обещают на новом месте работы, не выше той, которую сотрудники получают в ООО «MERLION»Из состава уволившихся, большая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. Процесс адаптации в ООО «MERLION» необходимо совершенствовать, так, как этот процесс не отслеживается и не контролируется.Для оценки системы управления, каждому было предложено оценить каждое из утверждений, поставив знак в графе, соответствующей представлениям  о степени удовлетворенности. Анкета анонимная. В опросе приняли участие 97 сотрудников. В таблице 2.6 приведены обобщенные результаты анкетирования.Таблица 4Структура ответов работников об удовлетворенности системой управления персоналом в ООО «MERLION»№№УтверждениеУдовлетворенНе вполне удовлетворенНе удовлетворенКрайне не удовлетворен1Насколько вы удовлетворены системой управления в ООО «MERLION»16%24%38%22%2Оцените вашу удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)39%59%2%-3Оцените удовлетворенность системой обучения в ООО «MERLION»22%14%7%57%4 оцените Вашу удовлетворенность уровнем зарплаты и её соответствием трудозатратам26%34%20%20%5Ваша удовлетворенность зарплатой  в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.36%32%32%-6 Насколько вы удовлетворенны возможностями карьерного продвижения внутри компании13%10%9%68%7Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности10%16%16%58%Результаты анкетирования подтверждают выводы, сделанные по анализу системы управления персоналом ООО «MERLION».Сотрудники в большей степени выразили удовлетворенность физическими условиями работы, системой мотивации.Неудовлетворенность большинство сотрудников выразили по следующим позициям:Категорически не удовлетворены системой обучения 57% работников;68% работников категорически не удовлетворены возможностью карьерного продвижения внутри компании;58% работников не удовлетворены тем, как они могут использовать свой опыт и способности. Подводя итог анализу, можно сделать следующие выводы:Анализ системы управления персоналом в ООО «MERLION» показывает, что в организации существуют проблемы в управлении персоналом: одной из главной проблем является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования системы управления. Полученные в ходе анализа системы управления персоналом и анкетного опроса данные позволяют определить совершенствование системы управления персоналом через реализацию концепции развития персонала:- для первичного развития персонала разработать систему адаптации новых сотрудников на основе внедрения института наставничества;- разработать программу профессионального развития кадров ООО «MERLION».2.3 Разработка программы начального обучения персонала – внедрение программы адаптацииПроцесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делают первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Учитывая, что в ООО «MERLION» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.Для успешной организационной и профессиональной адаптации предлагается внедрить институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, будет выступить опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников вводятся дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом будут проводиться периодические мероприятия (опросы, тренинги), также тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».В организационном плане наставник и новый сотрудник будут выделены в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получит статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций. Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. Наставник должен быть коммуникабельным, терпеливым, с чувством юмора, открытым, ответственным, требовательным, при этом знать чувство меры, с уважением относится к стажеру, быть компетентным. Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время. При этом наставник должен обладать определенными знаниями, желаем передать их и некоторыми педагогическими данными.