Стратегия развития ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ключевым моментом при увеличение розничных продаж на топливных региональных рынках является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализа-ции стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к повышению прибыли предприятия, так и к ограни-чению сферы успешного маркетинга.
Задачей розничной реализации топливной продукции является создание комплексных решений увеличения прибыли нефтяных компаний. На этапе реа-лизации этого можно добиться за счет увеличения розничных продаж, отве-чающих предпочтениям и потребностям потребителей, развития и продвижения бренда компании, оптимизации ассортимента предоставляемых услуг на авто-заправочных комплексах, в том числе и нетопли ...

Введение 3
1. Анализ стратегического менеджмента и стратеги развития ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» 5
1.1. Характеристика объекта анализа ОАО «Газпром нефть» ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» 5
1.2. Оценка влияния внешней среды на финансово-экономическую деятельность организации 8
1.3. Анализ стратегии развития организации на рынке 11
2. Теоретические основы изучения подходов к выбору стратегии организации в современных условиях 18
2.1. Сущность и значение стратегии в организации 18
2.2. Принципы стратегического планирования и выбора стратегии 20
2.3. Стратегия сфокусированной дифференциации и её основные положения 22
3. Разработка предложений по совершенствованию стратегической деятельности и стратегии развития ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» 24
3.1. Предложения по стратегической оценке внешней среды и формированию стратеги функционирования компании 24
3.2. Разработка предложений по реализации стратегии компании 27
3.3. Прогноз показателей эффективности реализации стратегии 30
Заключение 35
Список литературы 36
Приложение 1 38
Приложение 2 39
Приложение 3 40
Приложение 4 41
Приложение 5 42
Приложение 6 43
Приложение 7 43
Приложение 8 45
Приложение 9 46
Приложение 10 47
Приложение 11 48
Приложение 12 49

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется тем, что задача стратегического планирования и контроль является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятель-ностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.
Стратегическое планирование — это стратегическое планирование с об-ратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии пре-дусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути.
Цель настоящей рабаты – исследование сущности стратегического пла-ни рования и контроля и разработки стратегии развития организации в условиях рынка, а также определить базовую стратегию предприятия ЗАО «Газпром-нефть-Северо-Запад» на основе анализа конкурентных преимуществ и эффект от реализации предложенной стратегии.
Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:
 раскрыть сущность, принципы, структуру стратегическое планирова-ния;
 изучить сущность и значение стратегического планирования в органи-зации;
 раскрыть принципы оперативного контроля на предприятии;
 привести основные этапы стратегического планирования;
 выполнить анализ системы стратегического планирования в организа-ции;
 дать стратегическую характеристику предприятия;
 выполнить анализ стратегических планов развития компании;
 разработка системы стратегического планирования в организации;
 разработать рекомендации по разработка и реализации стратегии раз-вития предприятия.
Объектом работы является ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад». Предме-том исследования является проведение стратегического планирования и кон-троляЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад».
Теоретические основы данного исследования составляют работы различ-ных авторов, чьи труды посвящены вопросам разработки стратегии развития и их исследованию. Прежде всего следует отметить следующих учёных: Фадхат-динов Р.А., Бешелев С.Д., Пигалов Ф.Г., Кирюшин С.А., Юкаев В.С., Трухаев Р. И., Доусон Р., Кхол Йозеф.
Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы сле-дующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, про-граммно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономи-ко-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, ин-тервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.
В работе используются: метод SWOT-анализа, конкурентного анализа, портфельного анализа с применением матрицы БКГ
Практическая значимость работы обусловлена проведением анализа на-правленности системы стратегического планирования в организации.
Структура работы соответствует целям и задачам ее написания. Она со-стоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Сокращение
Ликвидация
Концентрическая диверсификация
Горизонтальная диверсификация
Конгломератная диверсификация
Совместные предприятия в новой области
Портфель ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» является несбалансированным. В портфеле нет товара – «коровы» и товара – «звезды», много «диких кошек». Тем не менее, положительным моментом является наличие только одного товара - «собаки», что указывает на то, что на данном этапе развития спад не угрожает, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно невысокие.
С 2008 года на всех предприятиях группы «Газпром нефть» ведется внедрение Интегрированной системы управления промышленной и экологической безопасностью, охраной труда и окружающей среды, соответствующей требованиям OHSAS 1800, ISO 14001 и ISO 9001.
В 2010 году также начался ребрендинг автозаправочных станций. Планируется, что уже до конца года в регионах присутствия компании появится более 230 АЗС под новым брендом – ‘Газпромнефть’. В трехлетней перспективе ребрендинг охватит более тысячи АЗС по всей России.
В Петербурге построено и уже запущено в эксплуатацию три заправочные станции под новым брендом, до конца года откроется еще шесть. Таким образом, к новому году сеть расширится и будет представлена 25 автозаправочными комплексами. Что же касается ребрендинга, то окончательно все АЗС компании ‘переоденутся’ в бренд ‘Газпромнефть’ до конца 2012 г. Новое позиционирование на рынке позволит повысить реализацию нефтепродуктов на 15–20% и примерно на столько же сократить срок окупаемости каждой новой АЗС. Срок окупаемости новой заправочной станции зависит от многих факторов, таких как стоимость земельного участка, проведение необходимых инженерных коммуникаций и т.д. В настоящее время он достаточно долгий – не менее 5 лет. "Газпромнефть-Северо-Запад" сегодня занимает не более 5% городского розничного рынка по количеству заправочных комплексов. В стратегии развитии Доля ЗАО "Газпромнефть-Северо-Запад" на рынке оптовой торговли моторным топливом в Петербурге и Ленобласти, в 2009 году составила 19,8% в денежном выражении и 16% в натуральном.
Основными источниками выделения загрязняющих веществ в атмосферу на нефтебазах являются:
резервуары с нефтепродуктами;
эстакады слива-налива нефтепродуктов в автомобильные и железнодорожные цистерны;
вентиляционные устройства производственных зданий (технологических насосных, химических лабораторий и т.п.);
объекты очистных сооружений (нефтеловушки, буферные и разделочные резервуары, пруды-отстойники, шламонакопители и пр.);
открытые площадки с насосами, перекачивающими нефтепродукты;
котельные;
неплотности технологического оборудования и коммуникаций.
К числу основных загрязняющих веществ, выбрасываемых в атмосферу из источников нефтебазы, относятся пары нефтепродуктов, образующиеся вследствие испарения во время приема, хранения и отпуска нефтепродуктов.
Для уменьшения выбросов загрязняющих веществ в атмосферу из источников загрязнения АЗС рекомендуется:
- поддерживать в полной технической исправности резервуары, технологическое оборудование и трубопроводы. Обеспечивать их герметичность;
- поддерживать техническую исправность дыхательных клапанов, своевременно проводить на них техническое обслуживание и соответствующие регулировки;
- обеспечивать герметичность сливных и замерных устройств, люков смотровых и сливных колодцев, в том числе и при проведении операций слива нефтепродуктов в процессе их хранения;
- осуществлять слив нефтепродуктов из автоцистерн только с применением герметичных быстроразъемных муфт (на автоцистерне и резервуаре АЗС);
- не допускать переливов и разливов нефтепродуктов при заполнении резервуаров и заправке автотранспорта;
- оборудовать резервуары с бензином газовой обвязкой;
- оборудовать резервуары АЗС и топливораздаточные колонки системами (установками) улавливания (отвода), рекуперации паров бензина;
- поддерживать в исправности счетно-дозирующие устройства, устройства для предотвращения перелива, системы обеспечения герметичности процесса слива, системы автоматизированного измерения количества сливаемых нефтепродуктов в единицах массы (объема), а также устройства трубопровода после окончания операции слива.
Источником загрязнения окружающей среды на АЗС являются испарения нефтепродуктов, а также выхлопы отработанных газов автотранспорта.
Для уменьшения испарения нефтепродуктов следует:
-поддерживать в полной технической исправности резервуары и технологическое оборудование и обеспечивать их герметичность;
-регулировать дыхательные клапаны резервуаров на требуемое избыточное давление и вакуум и следить за их исправностью;
-оборудовать резервуары с бензином газовой обвязкой;
АЗС должна быть оборудована производственно-ливневой канализацией для сбора производственных и дождевых стоков. Разлившийся нефтепродукт собирают в сборник для отработанных нефтепродуктов, а площадку очищают сильной струей воды, направляя сток в канализацию. Вопрос о наличии очистных сооружений или вывозе стоков решается в каждом конкретном случае.
Очистные сооружения эксплуатируют в соответствии с производственной инструкцией, составленной на основании требований типового проекта АЗС и «Инструкции по эксплуатации очистных сооружений нефтебаз, наливных пунктов перекачивающих станций и АЗС» и утвержденной руководством предприятия, которому подчиняется АЗС.
Необходимо систематически следить за чистотой канализационных колодцев, не допускать заиливания их выходов, не реже 2раз в год (весной и осенью) очищать и проводить внутренний осмотр действующего оборудования канализационной сети, колодцев и необходимый ремонт.
Рекультивация загрязненных нефтью и нефтепродуктами земель проводится в несколько стадий. Сроки и стадии рекультивации намечаются в соответствии с уровнем (степенью) и временем загрязнения (дата разлива), почвенно-климатическими условиями данной природной зоны, ландшафтно-геохимической характеристикой загрязненных земель и состоянием биоценоза.
ЗАО «Газпромнефть Северо-Запад» соответствует требованием охраны окружающей среды, в связи с этим вред, наносимый ЗАО«Газпромнефть Северо-Запад» окружающей атмосфере, сведен к минимуму.
АЗС компания «Газпромнефть – Северо-Запад» - сложная многофункциональная система с объектами различного производственного назначения, обеспечивающие хранение, прием и отпуск нефтепродуктов, многие из которых токсичны, имеют низкую температуру испарения, способны электризоваться, пожаровзрывоопасны. В связи с этим работники нефтебазы и АЗС могут быть подвержены воздействию различных физических и химических опасных и вредных производственных факторов.
Основные физические опасные производственные факторы:
-движущиеся машины и механизмы, подвижные части производственного оборудования;
-повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание которой может
произойти через тело человека;
-повышенный уровень статического электричества;
-недостаточная освещенность рабочей зоны
Основные вредные производственные факторы:
-токсичностьмногих нефтепродуктов и их паров, особенно этилированных бензинов
- повышенная или пониженная температура воздуха рабочей зоны;
-повышенная или пониженная влажность воздуха;
-электромагнитные поля; излучения в области низких и сверхнизких частот.
2. Теоретические основы изучения подходов к выбору стратегии организации в современных условиях
2.1. Сущность и значение стратегии в организации
Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы «должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо» [9, с. 84].
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей» [17, с. 165].
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: «корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Все эти стратеги можно рассматривать как систему стратегий предприятия» [3, с. 184].
Стратегическое планирование ориентировано не только на разработку стратегических планов, но и технических планов структурных подразделений.
Отличие понятий долгосрочное и стратегическое планирование
Необходимо заострить внимание на отличии понятий «долгосрочный» и «стратегический».
Общим для этих понятий является срок планирования – более 3 – 5 лет. Различие же состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции имеющихся тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее точно может быть предсказано методом экстраполяции.
Можно сказать, что «долгосрочное планирование стремится дать ответ на вопрос – что нам делать в будущем, исходя из нашего прошлого? Стратегическое планирование отвечает в большей степени на вопрос – что нам делать сейчас, чтобы нам было хорошо в будущем? Менеджеры должны четко понимать то, что будущее делается здесь и сейчас» [16, с. 247].
При этом немаловажной является тренировка субъективной оценки возможных состояний будущего, развитие способностей делать прогнозы, предсказывать будущее по слабым сигналам. Таким образом, менеджеры формируют тот образ мышления, который носит название стратегического видения.
Видение – это субъективная картина возможного будущего в различных альтернативных вариантах (стратегических сценариях) – идеальный, оптимистичный, пессимистичный, реалистичный.
Кузык Б.Н. полагает, что «стратегическое планирование можно разделить еще на два вида. «Первый назовем прямое стратегическое планирование, а второе – обратное стратегическое планирование. При прямом стратегическом планировании менеджеры определяют вероятные сценарии развития будущих событий и вероятные исходы в зависимости от изменений среды, стоят стратегические сценарии будущего – «взгляд в будущее». Основная цель такого планирования – приспособиться к требованиям внешней среды, вовремя выбрать необходимое «поведение», «войти в подходящее течение». А если все «течения» будут неблагоприятны или даже разрушительны, то продумать, как выжить, «выплыть», сохранить себя» [20, с. 35].
При обратном стратегическом планировании(рис) осуществляется воображаемый «взгляд из будущего» в настоящее, причем из определенной его точки. Этой точкой является желаемое состояние организации – ее цель.
Долгосрочное планирование позволяет оценить прошлое и сделать предварительный прогноз развития будущего в стабильных условиях среды; прямое стратегическое планирование дает возможность спрогнозировать различные варианты развития событий; обратное стратегическое планирование, основываясь на этих знаниях, позволяет определить верные действия и контрдействия, принять нужное и отказаться от ненужного, активно и уверенно «пройти длинную дистанцию» и достичь поставленной цели [2, с. 84].
Следует также рассмотреть тип управления, использующего тот или иной вид планирования. При программно-адаптивном управлении применяется долгосрочное планирование, при этом деятельность предприятия жестко алгоритмируется во времени. системой планов – сбыта, производства, снабжения, научно-технического развития и т. д. При следящем управлении нет жесткой привязки деятельности предприятия к датам и срокам. Управление осуществляется на основе отслеживания состояния внешней среды, используя какой-либо ее параметр в качестве индикатора, например спрос. При программно-целевом управлении в качестве индикатора применяются какие-то целевые показатели деятельности предприятия, например, прибыльность. Соответственно здесь используется обратное стратегическое планирование, то есть устанавливаются целевые показатели, для достижения которых разрабатываются стратегические программы, максимально учитывающие возможные риски.
2.2. Принципы стратегического планирования и выбора стратегии
Предметом стратегического планирования может стать любая де­ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при­ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга­низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож­ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.
Содержание принципа непрерывности оп­ределяется тем, что для устранения перерывов в производственной деятельности необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обновление выпускаемой про­дукции и выполняемых работ. Это предполага­ет, что на смену одному плану производства приходит без перерыва другой [11, с. 155].
В современной отечественной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования и трактуют их применительно к современной российской действительности. Кроме ранее упомянутых принципов участия, непрерывности и единства (холизма) отмечают такие принципы планирования, как: первичность, означающую то, что среди функций управления планирование должно предшествовать всем остальным; экономичность, заключающуюся в достижении плановых результатов наиболее рациональным способом с точки зрения затрат; обеспеченность условий достижения поставленных задач, где речь идет о реальности и выполнимости планов.
В.В. Глухов выводит такие принципы, как связь уровней управления - идентично способам иерархической координации планирования; привязка к календарю, длина горизонта планирования, влияние предшествующего результата - соответствуют выбору техники планирования; переменная при планировании, планирование с учетом заделов и связь планов участков процесса - связаны с выбором планово-учетной единицы, определением системы норм и нормативов, а также соотнесением на горизонтальном уровне планов различных функциональных подразделений. То есть в данном изложении имеет место скорее констатация отдельных признаков некоторых элементов системы планирования, а не принципы в том понимании, как это было уже отмечено ранее.
Ряд авторов отмечают принципы, соблюдать которые рекомендуется при организации всех видов плановой деятельности на предприятии.
В этих и других перечнях принципов планирования существует определенная логика, вытекающая из этапов самого процесса планирования, а также применяемой системы методов и методик.
Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического планирования принципы: стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит «обучение» органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя; создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и плановиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой; стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности; затраты редств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными [12, с. 36].
Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.
2.3. Стратегия сфокусированной дифференциации и её основные положения
Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.
Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. Производители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые продажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хорошие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.
На другом краю рыночного спектра находятся такие компании, создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в которых требуются товары и услуги с первоклассными свойствами. На любом рынке есть сегменты, где покупатели готовы платить больше за дополнительные свойства товаров, что позволяет компаниям реализовать сфокусированные стратегии дифференциации, обслуживающие элиту потребительской аудитории.
Успех сфокусированных стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками); достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка); наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.
Недостатки сфокусированных стратегий: во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании; во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам; в-третьих, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.
3. Разработка предложений по совершенствованию стратегической деятельности и стратегии развития ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»
3.1. Предложения по стратегической оценке внешней среды и формированию стратеги функционирования компании