Исследование, направленное на повышение конкурентноспособности товара.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Открытое акционерное общество «Торговый Дом «КОПЕЙКА» яв-ляется одной из ведущих национальных сетей формата «дискаунтер» в России. Первый универсам «КОПЕЙКА» был открыт в Москве в 1998 году по стандартам таких западных сетей эконом-класса, как Aldi и Lidl. Три года спустя были созданы первый супермаркет и первый распределительный центр.
Нас основе проведённой работы можно сделать ряд выводов:
1. Ликвидность организации в целом заслуживает отрицательной оценки при сравнении общего объема оборотных средств (активов), которые на конец года составляют 9 044 тыс. руб., и краткосрочных пассивов, которые составляют на конец года 12 780 тыс. руб. То есть текущее положение организации неустойчиво – вполне может возникнуть ситуация, когда она не сможет расплатиться по своим обязательств ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности в современных условиях 5
1.1. Конкуренция и конкурентоспособность в современных условиях 5
1.2. Особенности анализа конкурентных преимуществ в российских условиях 7
2. Анализ уровня конкурентоспособности компании ОАО «ТД «Копейка» на рынке 9
2.1. Описание исследуемого предприятия 9
2.2. Анализ конкурентной среды и конкурентного окружения компании на рынке 15
2.3. Анализ уровня конкурентоспособности компании 27
3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности компании ОАО «Торговый Дом «Копейка» на рынке 32
3.1. Формирование предложений по изменению конкурентной СТРАТЕГИИ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 32
3.2. Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии направленной на повышение конкурентоспособности фирмы 36
Заключение 42
Список использованной литературы 45
Приложение 1 47
Приложение 2 53
Приложение 3 55
Приложение 4 56
Приложение 5 57
Приложение 6 58

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы определяется тем, что один из основопола-гающих принципов рыночной экономи¬ки - свободная конкуренция товаропроизводителей. Конкурентоспособность - это борьба между производителями или по¬ставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших ре-зультатов своей предпринимательской деятельности. В рыночной системе основное содержание кон¬куренции - борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превраща¬ет потребителя в индикатор предпринимательской деятельности.
Наиболее важная область соперничества производителей - рынки сбыта и потребления. Недооценка конкурента в борьбе за потребителя п риводила даже крупнейшие компании к значительным потерям, а иногда и к кризисам. В России системно проблемами конкурентоспособности и конкурентных преимуществ стали заниматься только в последние годы.
Объектом исследования в работе является ОАО «Торговый Дом «КО-ПЕЙКА». В соответствии с учредительными документами основной вид дея-тельности общества – торговля продовольственными и непродо-вольственными товарами широкого ассортимента
Предметом исследования – изучение и разработка конкурентных стратегий предприятия в условиях рыночной экономики.
Целью написания работы является изучение и разработка стратегии повышения конкурентоспособности, также формирование мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 изучение и описание основных видов конкурентных стратегий;
 дать подробную характеристику по каждой стратегии;
 ознакомление с конкурентными преимуществами глобальной страте-гии, выбрать и разработать конкурентную стратегию ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА».
Актуальность данной темы для анализируемого предприятия объяс-няется тем, что, что существует необходимость изучения конкурентоспособности (сильных и слабых сторон деятельности) предприятия для использования возможностей и нивелирования слабых сторон в процессе функционирования предприятия.
В работе использованы действующие российские законодательные и нормативные акты, а также другие официальные документы, регулирующие деятельность предприятий в сфере услуг; аналитическая информация и стати-стические данные; данные опросов; исследования ведущих российских и зарубежных специалистов; информационные сайты Интернет; отчеты и аналитические материалы компаний.
Теоретической и методологической базой курсовой работы послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам экономики и управления в сфере услуг, современных организационных и социальных процессов развития общества. Исследование проводилось на основе экономико-статистического и социального анализа, методов сравнения и группировок, экспертных оценок.
Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов (Азоев Г.Л., Герчикова И.Н., Крестова Т.А., Путиевский Б.Г., Фатхутдинов Р.А. и др.) статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности предприятий, а также финансовая отчетность ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА» за 2013 гг.

5
0,5
5
0,5
5
0,5
5
0,5
6. Темпы расширения сети
0,08
5
0,4
4
0,32
4
0,32
3
0,24
3
0,24
7. Эффективность работы с поставщиками
0,08
5
0,4
5
0,4
5
0,4
4
0,32
4
0,32
8. Наличие собственных распределительных центров
0,06
5
0,3
5
0,3
4
0,24
3
0,18
2
0,12
9. Эффективность распределения и поставок продукции
0,11
5
0,55
4
0,44
3
0,33
4
0,44
4
0,44
10. Наличие системы стимулирования постоянных клиентов
0,08
4
0,32
4
0,32
3
0,24
4
0,32
4
0,32
11. Активность маркетинга и рекламной кампании
0,1
3
0,3
2
0,2
2
0,2
2
0,2
2
0,2
Вместе
1
51
4,52
48
4,32
43
3,87
42
3,82
40
3,68
На рис. 4 представлен радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит», построенный по результатам табл. 7.
Рис. 4. Радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит»
Проведенное сравнение ритейловых сетей, которые выступают основными конкурентами ОАО «Магнит», выявило, что наибольшую рейтинговую оценку имеет «Магнит» (4,52). X5 Retail Group имеет рейтинговую оценку 4,32, ОАО «Дикси Групп» имеет оценку 3,87, ООО «Metro Cash & Carry» - оценку 3,82, сеть «О'КЕЙ» имеет оценку 3,68.
ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет конкурентные преимущества по показателям «Темпы расширения сети» и показателям «Эффективность распределения и поставок продукции, а также показателю «Активность маркетинга и рекламной кампании» над всеми конкурентами.
Проведенный анализ работы ОАО «Торговый Дом «Копейка» свидетельствует, что компания является финансово-устойчивой, заемные средства привлекаются путем выпуска облигаций.
ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет значительные конкурентные преимущества благодаря размерам сети, наличию собственных распределительных центров и транспортного парка, ориентации на сегмент потребителей с низким и средним уровнем дохода.
По международному опыту ритейла можно говорить о том, что выстраивание эффективной системы поставок отвечающей по своим функциям задачам выбранной бизнес-модели занимает не один десяток лет, а совершенствовать ее необходимо постоянно.
Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Торговый Дом «Копейка» удалось наладить эффективную систему логистики. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.
ОАО «Торговый Дом «Копейка» намерено в дальнейшем расширять сеть распределительных центров. Аналитики позитивно оценивают действия компании, отмечая, что наличие у ритейлера собственных складских помещений значительно сокращает издержки и положительно влияет на показатели рентабельности.
Отрасль продовольственного ритейла является устойчивой, объемы реализации продукции в отрасли по годам стабильно растут.
Таблица 8
Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE
Критерии
Оценка
Весомость
Обобщенная оценка баллов
Примечания для выбора диапазона оценок
Факторы стабильности обстановки (ES)
 
Темпы инфляции
4
0,2
0,8
Низкие - 0, высокие - 6
Изменчивость спроса
2
0,1
0,2
Низкие - 0, высокие - 6
Диапазон цен конкурирующих продуктов
5
0,2
1
Малый - 0, большой - 6
Препятствия для доступа на рынок
2
0,1
0,2
Мало - 0, много - 6
Давление конкурентов
5
0,3
1,5
Слабое 0, сильное - 6
Ценовая эластичность спроса
3
0,1
0,3
Негибкая - 0, гибкая - 6
Общая оценка критерия
4
Факторы промышленного потенциала (IS)
Потенциал роста
4
0,3
1,2
Малый - 0, большой - 6
Потенциал прибыли
4
0,2
0,8
Малый - 0, большой - 6
Финансовая стабильность
4
0,2
0,8
Низкая - 0, высокая - 6
Степень использования ресурсов
5
0,1
0,5
Неэффективное - 0, эффективное - 6
Капиталоинтенсивность
3
0,1
0,3
Большая - 0, малая - 6
Легкость доступа на рынок
6
0,1
0,6
Легко - 0, сложно - 6
Общая оценка критерия
4,2
 
Факторы конкурентных преимуществ (СА)
 
Доля рынка
1
0,2
0,2
Большая - 0, малая - 6
Качество продукции
2
0,3
0,6
Высокое - 0, низкое - 6
Жизненный цикл продукта
3
0,2
0,6
Начальный - 0, конечный - 6
Лояльность покупателей
3
0,1
0,3
Сильная - 0, слабая - 6
Использование мощностей конкурентами
2
0,1
0,2
Сильное - 0, слабое - 6
Вертикальная интеграция
5
0,1
0,5
Высокая - 0, низкая - 6
Общая оценка критерия
2,4
 
Факторы финансового потенциала (FS)
 
Прибыль на вложения
3
0,15
0,45
Низкая - 0, высокая - 6
Финансовая зависимость
4
0,15
0,6
Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6
Ликвидность
4
0,2
0,8
Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6
Необходимый/имеющийся капитал
2
0,1
0,2
Большой - 0, малый - 6
Поток средств
4
0,1
0,4
Слабый - 0, сильный - 6
Риск предприятия
4
0,3
1,2
Большой - 0, малый - 6
Общая оценка критерия
3,65
 
В соответствии с матрицей SPACE, ОАО «Торговый Дом «Копейка» целесообразно избрать стратегическое направление агрессивного развития, т.е. расширение деятельности быстрыми темпами, использование заемного капитала, выход на новые географические рынки.
3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности компании ОАО «Торговый Дом «Копейка» на рынке
3.1. Формирование предложений по изменению конкурентной стратегии исследуемого предприятия
В рамках выбранной темы работы на основе анализа, проведенного в первой части работы, сформулируем следующие основные проблемы.
Рассмотрение выхода в другие форматы продовольственного ритейла.
Рассмотрение как альтернативы диверсификации – дальнейшее развитие в рамках моно-формата – дискаунтер.
Как усилить конкурентную позицию компании относительно ведущих игроков рынка и увеличить масштабы деятельности.
Как оптимально использовать имеющийся опыт для вхождения и налаживания деятельности в новых регионах.
Представим выделенные проблемы в форме дерева (см. рис. 5).
Рис. 5. Дерево проблем
Так как по результатам проведенного в первой части анализа было выявлено, что в стратегической перспективе вероятно ослабление позиций компаний, сфокусированных на ритейл сегменте (повышение уровня платежеспособности населения, рост запросов потребителей), ключевой для дальнейшего рассмотрения была выбрана проблема усиления конкурентной позиции компании относительно ведущих игроков рынка и увеличение масштабов ее деятельности, в частности наиболее целесообразным представляется рассмотрение альтернативы диверсификации деятельности путем выхода в другие форматы продовольственного ритейла. В связи с этим, тема курсовой приобретает несколько иной смысл, то есть изначально проблема усиления положения организации рассматривалась исключительно как разработка новой конкурентной стратегии, но в ходе работы выяснилось, что возможно для этого будет наиболее целесообразно диверсифицировать деятельность компании, а следовательно перейти на более высокий уровень стратегии – корпоративный. Впрочем, ответственность за разработку этого стратегического уровня, как и за разработку конкурентной стратегии лежит на высшем руководстве компании.
Сформируем перечень задач для решения выбранной проблемы.
Рассмотреть целесообразность проведения диверсификации.
Выбрать направление(ия) диверсификации.
Повысить конкурентоспособность всех направлений деятельности компании.
Установить инвестиционные приоритеты и перераспределить ресурсы в пользу самых перспективных подразделений.
Основными для рассмотрения в рамках данной курсовой работы выбраны задачи рассмотрения целесообразности проведения диверсификации деятельности ОАО «Торговый Дом «Копейка» и выбора направления(ий) диверсификации, а также повышение конкурентоспособности всех направлений деятельности компании. Остальные две задачи не менее важны, но в хронологическом порядке вторичны по отношению к первым двум. Они будут рассмотрены менее детально в форме предоставления общих рекомендаций.
Воспользуемся общей схемой принятия решения о диверсифи­кации (см. рис. 6). Темп роста FMCG в России медленный, как показал анализ в первой части работы. Что касается конкурентной позиции, то она довольно слаба относительно основных крупных конкурентов сети «Копейка» - «Пятерочки», «Дикси» и сети «Магнит».
Следовательно, исходя из схемы, диверсификация для компании «Копейка» все же желательна, хотя и сомнительна.
.
Рис. 6. Схема принятия решения о диверсификации деятельности компании «Копейка»
Исходя из материалов охарактеризуем ситуацию в компании «Копейка». Как было сказано выше, считается, что диверсификация назрела, если:
1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;
2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;
3) можно перене­сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;
4) диверсификация в смеж­ные отрасли позволяет сократить издержки производства;
5) у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.
Представим характеристику «Копейки» по этим условиям в табличной форме (см. приложение 4). Приведенная характеристика свидетельствует о том, что диверсификация желательна для компании – об этом свидетельствует наличие четырех из приведенных пяти условий. Ситуация в компании не вполне отвечает пятому условию, так как организация сильно зависит от заемных источников финансирования и «лишних» средств у нее на данный момент нет. Диверсификация возможна только при условии привлечения дополнительных средств из внешних источников.
Для принятия окончательного решения о целесообразности проведения диверсификации в рассматриваемой компании проанализируем наличие стратегического соответствия между цепочками ценности компании и потенциальных форматов ритейла. Представим анализ в табличной форме – см. таблицу 8. Обозначим форматы ритейла, в которые потенциально можно диверсифицировать деятельность: супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.
Таблица 10
Анализ наличия стратегического соответствия цепочки ценности сети «Копейка» и других ритейл форматов
Звено цепочки ценности
Супермаркет/гипермаркет/магазин «у дома»/ cash&carry
Цепочка поставок
Совместные закупки больших объемов продукции со скидкой; больше возможности давления на поставщиков с целью снижения цен; совместные складские мощности
НИОКР и технологии
Совместное использование технологических разработок (их большая окупаемость и прибыльность, сокращение издержек на НИОКР)
Маркетинг и продажи
Обмен опытом
Менеджмент и административная деятельность
Требуются сходные управленческие навыки
Анализ показал наличие стратегического соответствия цепочек ценности сети дискаунтера «Копейки» и других рассмотренных ритейл-форматов.
Итак, в результате проведенного анализа было выявлено, что диверсификация деятельности компании «Копейка» возможна и с большой вероятностью принесет выгоду организации. Единственным слабым моментом является отсутствие свободных средств на ее проведение, что влечет за собой необходимость привлечения заемных средств из внешних источников.
Как было сказано выше, существует три варианта направлений диверсификации – супермаркет, гипермаркет, магазин «у дома», cash&carry.
Проанализируем каждое из направлений при помощи критериев, приведенных во второй выше. Результат представим в табличной форме – см. таблицу приложение 5.
На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что все четыре рассмотренных формата розничной торговли соответствуют заданным критериям. Но как мы видим, такие форматы розничной торговли как гипермаркет и cash&carry требуют значительно больших затрат на диверсификацию в них, а также количество и качество совпадения цепочек ценности с ними минимально, а соответственно, и дополнительные преимущества от диверсификации меньше. Следовательно, наилучшие варианты для диверсификации – это форматы супермаркета и магазина «у дома». Как проектное решение предлагается совместить два эти формата и создать новый формат, сочетающий в себе характеристики обоих. Более подробно это решение будет описано ниже.
3.2. Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии направленной на повышение конкурентоспособности фирмы
Приобретение в рамках рассматриваемой ситуации означает приобретение существующей торговой сети формата магазин «у дома»/супермаркет или части такой сети.
Создание нового предприятия подразумевает создание сети «с нуля» – аренда площадей, закупка оборудования, найм персонала.
Совместное предприятие (стратегическое партнерство) предполагает образование нового корпоративного формирования, принадлежащего партнерам.
Проанализируем эти три альтернативы применительно к рассматриваемой организации с помощью разработанного набора критериев:
Соответствие внутренним условиям бизнеса.
Соответствие внешним условиям бизнеса.
Величина финансовых затрат.
Величина временных затрат.
Снижение рисков.
Соответствие целям.
Анализ представлен в табл. 11 приложения 6.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что для реализации стратегии наиболее приемлема альтернатива создание торговой сети «с нуля». Хотя не стоит исключать возможность покупки/аренды площадей уже существующих супермаркетов/магазинов «у дома», что упростит реализацию и снизит временные, а возможно и материальные затраты.
Для новой торговой сети был выбран путь снижения издержек и дифференциации. В основу концепции создаваемой торговой сети легли следующие предпосылки:
1. Для привлечения покупателей в новую сеть (что подразумевает в том числе «переманивание» части аудитории у конкурентов, работающих в форматах магазин «у дома»/супермаркет) необходимо применить дифференцированный подход, то есть придать новой сети такие свойства, которые заставят потребителя выбрать именно ее магазин, а не магазин аналогичного формата конкурента. Если эти свойства будут востребованы покупателями, это создаст компании конкурентное преимущество. Чем сильнее покупатели будут ценить эти дифференцирующие свойства, тем сильнее будет их приверженность торговой сети и соответственно больше ее конкурентное преимущество.
2. Так как в финансовом отношении ОАО «ТД «Копейка» не располагает свободными средствами, а размер привлекаемых займов ограничен, начать следует с открытия небольшого числа магазинов в Москве, в том числе, чтобы снизить риски и «опробовать» новый бизнес.
3. Снижения издержек предполагается добиться следующими способами:
Сокращение издержек при помощи снижение расходов на персонал, в частности введение касс самообслуживания (self check-out), которые успешно используются во многих странах мира, а также были опробованы в России компанией Auchan в дискаунтерах "Радуга". Первые два магазина были открыты в конце прошлого года в Калуге (5,1 тыс. кв. м) и Пензе (5 тыс. кв. м). Отличительной чертой "Радуги" является то, что в магазине нет кассиров, а оплата продуктов производится самостоятельно покупателем через специальные аппараты для приема купюр. За счет оптимизации эксплуатационных расходов, в том числе на персонал, в магазинах удается держать низкие цены, говорилось в сообщении Auchan об открытии магазина в Пензе. 
Аренда помещений под магазины, а не приобретение (снижение капитальных расходов)
Активное продвижение private label товаров, то есть товаров собственных торговых марок, за счет которых можно повысить маржу и снизить цены.
Оптимизация логистической системы. Лишь небольшое количество компаний имеют развитую сеть региональных распределительных центров, большой транспортный парк и отлично выстроенные бизнес-процессы в логистике. Поэтому оптимизацию и развитие логистики следует выделить как одно из ключевых направлений для развития.
Концепция создаваемой сети заключается в следующем:
Дифференцирующим фактором будет выступать рыбный отдел, который станет ключевым для разрабатываемой сети. Покупателю будет предложен ассортимент свежей незамороженной рыбы. Так как в наших магазинах «у дома» и супермаркетах в основном представлен ассортимент замороженной рыбы, в упаковках с которой на деле больше замороженной воды (недобросовестные производители поступают так для увеличения массы упаковки), а свежую рыбу у потребителя есть возможность купить только в гипермаркетах, cash&carry или на рынках (то есть не в непосредственной близости от своего дома), данный формат скорее всего будет пользоваться популярностью.
Концепция, в основе которой делается акцент на «анимации» рыбного (или какого-либо другого ключевого) отдела в мировой практике не нова. Это целая система менеджмента, философия работы, под названием Fish! philosophy родившаяся у Джона Кристинсена (John Christensen), когда он посетил рыбный рынок Pike Place Fish Market в городе Сиеттле. Работники этого рынка легко и играючи выполняют заказы, перебрасывая друг другу рыбу, веселя и развлекая покупателей. При этом они продают тонны морепродуктов каждый день. Так появилась новая философия работы: даже выполняя одно и то же каждый день, можно сделать свой труд интересным, приятным. Клиентам нравится делать такие покупки - они незабываемы.
Для супермаркетов и магазинов «у дома» России, а в частности рассматриваемой для целей данной стратегии Москвы, довольно непривычна. В то же время, потенциальную популярность обеспечивает тот факт, что рыба – полезный, диетический и вкусный продукт, который при должном качестве и доступности займет стабильно заслуженное место на столах потребителей, заботящихся о своем здоровье (которых в связи с популяризацией здорового образа жизни становится все больше).
Опишем проектные мероприятия подготовительного этапа в каждой функциональной зоне организации.
Маркетинг
Создание подразделения отдела маркетинга, отвечающего за новое направление деятельности – сеть под рабочим названием «Море внутри».
Проведение маркетинговых исследований для определения наиболее перспективных районов для размещения первых магазинов.
Разработка проекта оформления магазина, торговой марки.
Разработка ассортимента продукции (ассортимент свежей рыбы не должен быть слишком широким, чтобы обеспечить реализацию в кратчайший срок, но в то же время должны присутствовать несколько разнообразных видов, которые периодически будут заменяться).
Разработка рекламной компании, подчеркивающей все дифференцирующие признаки новой торговой сети.
Операционная деятельность
Аренда торговых площадей под магазины сети.
Расчет потребности и покупка торгового оборудования.
Реализация всех мероприятий, предусмотренных выше, по снижению издержек.
Планировка торговых помещений.
Выбор поставщиков.
Финансы
Финансирование нового направление деятельности организации планируется обеспечить посредством привлечения банковских заемных средств. Так как на данный момент у организации заемный капитал представляет существенную долю в источниках средств, брать большие кредиты нецелесообразно, поэтому начать планируется с небольшого числа магазинов, что также отразится благоприятно на мере риска потери вложенных средств.
Управление персоналом
Планирование потребности в персонале с учетом введения касс самообслуживания.
Разработка системы мотивации персонала.
Отбор и найм персонала.
Обучение персонала.
Разработаем календарный план-график реализации подготовительного этапа стратегии по месяцам (см. табл. 13). Обозначение работ цифрами соответствует порядковым номерам, приведенным в перечне выше.
Таблица 13
Календарный план-график реализации подготовительного этапа стратегии по месяцам
Месяц
1
2
3
4