Разработка комплекса маркетинга для сети химчисток Апетта

Заключение

Тема проведенного исследования является актуальной, так как разработка эффективной системы маркетингового комплекса предприятия на рынке позволяет ему удерживать и расширять рыночную долю, приобретать новых клиентов и улучшать показатели экономической эффективности деятельности.
В первой главе работы был проведен анализ теоретических аспектов и этапов формирования системы маркетинга предприятия, а также основных применяемых инструментов маркетинговых коммуникаций. Наиболее перспективными мероприятиями признаны ведение активной рекламной деятельности, максимальное использование возможностей сети Интернет, оптимизация структуры управления маркетинговой деятельностью, использование инструментов создания торговых марок и фирменного стиля предприятия.
Проведенный во второй главе ра ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
1. Теоретические основы формирования комплекса маркетинга на предприятии 5
1.1. Основные понятия маркетинговой деятельности 5
1.2. Особенности системы интегрированных маркетинговых коммуникаций 9
2. Анализ комплекса маркетинговой деятельности сети химчисток «Апетта» 17
2.1. Общая характеристика деятельности компании «Апетта» 17
2.2. Анализ маркетинговой среды сети химчисток «Апетта» 23
2.3. Оценка маркетинговой деятельности компании 34
3. Разработка мероприятий по совершенствованию комплекса маркетинга сети химчисток «Апетта» 38
3.1. Разработка маркетинговых мероприятий сети химчисток «Апетта» 38
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 48
Заключение 53
Список использованной литературы 55

Введение
Актуальность исследования. Маркетинг – один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, что бы каждый сотрудник организации мыслил категориями « потребитель», «рынок».
Необходимость системы маркетинга в сфере услуг определяется тем, что она осуществляет выработку перспективного курса действий отдельных предприятий, направленного на планирование и осуществление взаимодействия со всеми субъектами рынка на основе обоснованной страте гии, использования комплекса маркетинговых мероприятий, обеспечивающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижение предложения товаров и услуг на рынок с целью удовлетворения потребностей потребителей (клиентов).
Объектом исследования является сеть химчисток «Апетта», г. Санкт-Петербург.
Предметом исследования является комплекс маркетинга на данном предприятии.
Цель исследования: сформулировать рекомендации по совершенствованию комплекса маркетинга сети химчисток «Апетта».
Для достижения поставленной цели в работе должны быть поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть понятие и роль комплекса маркетинга на предприятии
2. Дать общую характеристику деятельности сети химчисток «Апетта» и оценить текущую эффективность маркетинговой деятельности
3. Разработать рекомендации по совершенствованию комплекса маркетинга для компании «Апетта» и оценить их эффективность
При написании работы были использованы: процессный и системный подходы, методы анализа и синтеза, методы экономического анализа и статистики, анкетный опрос клиентов.
Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в работе теоретические и прикладные результаты могут быть использованы для совершенствования рекламы и продвижения продукции предприятия – объекта исследования.
Основными источниками при написании работы послужили учебные пособия по экономике, маркетингу и менеджменту, данные официальной статистики, средств массовой информации, в том числе и Интернет

руб. (0,28 %), себестоимость продаж – на 384258 тыс. руб. (1,47 %), что можно считать условно положительным моментом, так как затраты сокращаются быстрее выручки. В итоге валовая прибыль предприятия увеличилась на 289223 тыс. руб. (3,67 %).Однако рост коммерческих расходов на 36,26 % и управленческих расходов на 0,59 % привел к уменьшению прибыли от продаж на 143546 тыс. руб. (8,79 %). Такие же негативные тенденции наблюдаются при анализе прочих доходов и расходов: прирост прочих доходов в абсолютном выражении в 5 раз меньше прироста прочих расходов, что привело к дальнейшему ухудшению финансового результата – прибыль предприятия до налогообложения уменьшилась за год 239373 тыс. руб. (29,8 %). Чистая прибыль предприятия, с учетом изменения отложенных налоговых активов и обязательств, таким образом, снизилась с 621691 тыс. руб. в 2010 году до 470685 тыс. руб. в 2011 году – на 24,29 %. Все это привело к сокращению рентабельности предприятия, и так находящуюся на низком уровне.Далее необходимо рассчитать и проанализировать относительные показатели финансовой устойчивости, к которым относят коэффициенты ликвидности (табл. 4.) и коэффициенты структуры капитала (табл. 5).Таблица 4 Коэффициенты ликвидности Показатель норматив начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного года Общая ликвидность 1,00 0,85 0,74 1,07 Абсолютная ликвидность 0,05 0,763 0,524 1,142 Промежуточная ликвидность 0,70 1,11 1,24 1,96 Текущая ликвидность 1,50 1,39 1,62 2,31 Из таблицы 10 видно, что все показатели, характеризующие относительную ликвидность предприятия, не соответствуют нормативным значениям: общая ликвидность предприятия ниже необходимого значения, абсолютная – намного превышает норматив, промежуточная ликвидность также выше нормативной в 1,5- 1,7 раз, текущая на начало года была ниже норматива, на конец года – превысила его, что является положительным. – в 1,5 раза. Та же ситуация наблюдается и при рассмотрении показателей коэффициентов структуры капитала (табл. 5).Таблица 5Коэффициенты структуры капитала Показатель норматив начало предыдущего годаначало отчетного годаконец отчетного года Коэффициент автономии 0,50 0,52 0,52 0,49 Коэффициент финансовой устойчивости 0,70 0,85 0,87 0,88 Коэффициент финансовой активности (плечо: заемный капитал к собственному) 0,67 0,92 0,89 1,01 Обеспеченность оборотных активов собственным оборотным капиталом 0,10 (1,32) (1,21) (0,87) Обеспеченность запасов устойчивыми источниками финансирования 1,00 1,43 1,67 3,84 Маневренность собственного капитала (собственный оборотный капитал к собственному капиталу) 0,10 (0,53) (0,51) (0,48) Коэффициент автономии показывает степень финансовой независимости предприятия, так как определяется долей собственных источников финансирования в сумме всех источников. При нормативном значении в 0,5, т.е. в необходимости наличия минимум 50 % собственных источников средств, у предприятия этот коэффициент составил 0,52 на начало предыдущего года и снизился до 0,59 к концу отчетного периода. Финансовая устойчивость предприятия увеличилась с 0,85 до 0,87 за период при нормативном значении 0,7, что говорит об улучшении финансовой устойчивости предприятия. Запасы предприятия обеспечены устойчивыми источниками финансирования, но вот оборотные активы совершенно не обеспечены собственными источниками (отрицательный показатель).Коэффициент маневренности показывает наличие достаточно мобильных средств в распоряжении предприятия, чем выше этот показатель, тем лучше. На данном предприятии этот показатель является отрицательным, правда, к концу отчетного периода стал немного улучшаться.Общий вывод, который можно сделать из проведенного анализа: на текущий момент предприятие имеет минимальный запас финансовой устойчивости, необходимо принимать срочные меры по оптимизации структуры собственного и заемного капитала, поиска новых надежных источников устойчивого финансирования.Анализ маркетинговой среды сети химчисток «Апетта»Анализ внешней микросреды ООО «Apetta» представлен в табл. 6 -9.Таблица 6Влияние конкурентного фактора на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияЦеновое давление – демпинг снижение цен, снижение доходностиПредоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услугПерехват крупных подрядов потеря гарантированных объемов работ на период мобильность оказания услуг для более мелких заказчиковМониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентовТаким образом, конкурентный фактор негативно влияет на предприятие, что можно снизить за счет формирования новой продукции в виде комплексных пакетов обслуживания, постоянного мониторинга предложений конкурентов и клиентских предпочтений, расширения потребительского сегмента.Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятийКонкуренция товаров-субститутовУгроза появления новых конкурентовЭкономические возможности и торговые способности поставщиковЭкономические возможности и торговые способности покупателей. На рис. 2. представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «Apetta». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Рисунок 2. Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Apetta»Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в табл. 7. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «Apetta» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.Таблица 7Оценка ключевых факторов успеха ООО «Apetta»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5В настоящее время наблюдается рост числа производственных предприятий, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.Таблица 8Влияние клиентского фактора на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействия Желание получить более низкие цены снижение доходности увеличение сроков окупаемости Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки.Предоставление клиентам комплексного обеспечения Требование гарантированного наличия необходимой техники потеря клиентов при отсутствии мощностей возможность привлечения оборудования в субарендуСоздание эффективной диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного оборудования. Мониторинг рынка для опережения предложения продукции и услуг клиентам.Желание кредитования нагрузка на финансы компании увеличение дебиторской задолженностиЦенообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.Общий вывод по влиянию клиентского фактора на предприятие: клиенты желают получать более льготные условия и гарантии при приобретении продукции и услуг, что требует построения более эффективной и конкурентоспособной продукции и услуг ООО «Apetta».Информация о клиентах в компании формируется как на основании внутренней, так и внешней информации. Внутренними источниками служат отчеты о продажах, внешними - маркетинговые исследования, обычно вторичные. Цель использования информации - формирование портфеля заказов и оценка уровня качества. Основным инструментом собственных исследований является сбор отзывов клиентов о работе с ООО «Apetta» по приобретению продукции . Структурировав эти отзывы по 7 основным параметрам, были получены следующие данные:Причины обращения клиентов именно в ООО «Apetta» (Рисунок 3). Основной причиной обращения клиентов является рекомендация знакомых – предыдущих заказчиков – 45 %, на втором месте – известный высокий уровень специалистов предприятия – 25 %. Рисунок 3. Структура причин обращения клиентов в ООО «Apetta»Основным источником информации о предприятии по оценкам покупателей являются различные рейтинги, проводимые специализированными изданиями и компаниями – 48 %, устная информация от знакомых – 34 % (Рисунок 4).Рисунок 4. Основные источники информации о ООО «Apetta»Средняя оценка процесса приобретения и обслуживания со стороны клиента составляет 4,4 из 5 баллов, т.е. колеблется между хорошей и отличной (Рисунок 5).Рисунок 6. Средняя оценка процесса продаж со стороны клиентов ООО «Apetta»Работа менеджеров компании также оценивается клиентами положительно и высоко. Основными оценками здесь являлись (Рис 7):Рисунок 7.. Оценка клиентами работы менеджеров по продажам ООО «Apetta»Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15 %, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» - 36 %.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (Рисунок 8).Рисунок 8. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ООО «Apetta»?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55 %) сотрудников ООО «Apetta», на втором месте – оперативность (47 %) и наличие обратной связи (35 %). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах.6. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО «Apetta» (Рисунок 9) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39 %), более творческий подход (24 %). Около 50 % клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет.Рисунок 9. Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО «Apetta»Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО «Apetta» складывается положительное, Таблица 10 Влияние со стороны поставщиков на предприятиеПроявление фактораВлияние на компаниюДействияНарушение сроков поставки материалов увеличение сроков окупаемости Учет сроков поставки при расчете будущих Постоянное повышение отпускных цен на технику увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.Рост цен на топливо и энергию увеличение затрат, снижение доходностиМониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.Таким образом, поставщики оказывают влияние на предприятие путем изменений в условиях поставки, что не должно снижать конкурентоспособность предприятия.Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам (таблица 11).Из таблицы видно, что сильной стороной ООО «Apetta» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.Таблица 11Анализ сильных и слабых сторон ООО «Apetta»КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+21018511557000Контроль качества +Оборудование+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Проведем анализ факторов внешней среды ООО «Apetta» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (табл. 12). Таблица 12PEST-анализ макросреды ООО «Apetta»ФакторывесоценкаитогПолитические28Изменение законодательства3412Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом248Государственное регулирование конкуренции в отрасли248Экономические31Общая характеристика экономической ситуации248Динамика развития предпринимательской деятельности3515Платежеспособный спрос населения248Социальные31Изменения в уровне и стиле жизни3515Изменения в демографии248Изменения в основных потребительских предпочтениях 248Технологические28Новые информационные технологии3412Доступность баз данных248Применение Интернета и т.п.248Из таблицы 19 видно, что наиболее значимыми для ООО «Apetta» являются социальные и экономические факторы.Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 13), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.Таблица 13Матрица SWOT-анализа ООО «Apetta»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиПо результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.Оценка маркетинговой деятельности компании Основной целью маркетинга ООО «Apetta» является продвижение продукции «Apetta» в российских регионах. Задачи:- продвижение и укрепление позиций ООО «Apetta» на рынке;- удовлетворение спроса населения в качественной бижутерии и сопутствующих товарах;- удовлетворение спроса оптовых покупателей региона;- развитие собственных магазинов в регионе.Рекламно-полиграфическая продукция: буклет с полным каталогом услуг «Apetta», календари, плакаты, но расходы компании на изготовление такой продукции небольшие. Компания имеет собственные дисконтные карты, специальные сувениры — бесплатные подарки, служащие напоминанием о компании. Имеются фирменные пакеты «Apetta», футболки, настольные и настенные календари.В качестве наружной рекламы используется красочный баннер, размещенный на здании павильонов, в которых расположены точки приема сети химчисток «Апетта», со стороны оживленной транспортной магистрали. Реклама предприятия в СМИ ограничена лишь отдельными статьями и интервью с руководителем в первые годы работы компании и в настоящее время практически не ведется.Личные контакты и продажи, прямая коммуникация, директ-маркетинг — персонифицированное представление товара или услуги в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью последующей продажи. Примерами таких контактов могут служить телефонные переговоры региональных представителей фирмы-производителя с местными компаниями, выборочные звонки потенциальным покупателям непосредственно в офис или продажа товаров по телефонным заказам.В компании «Apetta» уделяется внимание этому виду коммуникаций, устанавливаются контакты с потенциальными клиентами. Проводится и информирование постоянных клиентов с помощью рассылки электронных писем по базе клиентов, с информацией о проводимых акциях и т.д.Все это позволяет сформировать группу постоянных клиентов.Паблик рилейшнз. В компании «Apetta» специальной деятельности по направлению PR не ведется, мероприятия подобного рода не получили широкого применения, соответствующий комплекс мероприятий не разрабатывается по причине отсутствия средств и квалифицированного персонала. Как правило, «главным PR-менеджером» является руководитель, определяющий лицо организации на рынке и в глазах общественности. При этом фирма пытается создать благоприятный имидж и репутацию и обеспечивает это в ходе реализации мероприятий по формированию организационной культуры и целевых мероприятий (встречи, юбилеи и др.).Теперь необходимо провести оценку общей эффективности комплекса маркетинга предприятия, который можно определить исходя из ее конкурентного статуса по формуле:(1)где If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной маркетинговой стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений в магазине: он находится на оптимальном уровне, необходимом для данной фирмы, поэтому отношений капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 14. Таблица 14 Оценка эффективности действующей стратегии Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 15). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей маркетинговой стратегии.