Направления снижения себестоимости продукции

нет
...

1. Теоретическая глава 3
Введение 3
Направления снижения себестоимости продукции 5
Значение и подходы к управлению затратами. 5
Методы управления затратами. 8
Способы снижения затрат. 13
Заключение 19
II. Практическая часть 21
Литература 31

Введение

В России происходят глубокие экономические преобразования. Максимизация прибыли и повышение эффективности производства является главной целью предприятия в рыночных условиях, условиях самоокупаемости и самофинансирования предприятий. Достижение высоких результатов деятельности предприятия невозможно без эффективного управления затра¬тами на производства с учетом особенностей переходного к рыночной эко¬номике периода и международного опыта, что позволит фирме выжить в конкурентной борьбе. Для анализа и принятия решений необходима исход¬ная информация, такую информацию получают из ряда технико-экономиче-ских показателей, одним из которых является себестоимость. Можно с уве-ренностью заявить, что этот показатель является одним из наиболее важных. Главными задачами развития экономики на современном этапе является все¬мерное повышение эффективности производства, а также занятие устойчи¬вых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках. Чтобы выдержать острую конкуренцию и завоевать доверие покупателей предпри¬ятие должно выгодно выделяться на фоне предприятий того же типа. Хорошо известно, что покупателя в первую очередь интересует качество продукции и ее цена. Чем выше первый показатель и ниже второй, тем лучше и выгоднее для покупателя и предприятия. Резервы улучшения этих показателей как раз и заключены в себестоимости продукции.
Под себестоимостью продукции, работ и услуг понимаются выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов: основных фондов, природного и промышленного сырья, материалов, топлива и энергии, труда, используемых непосредственно в процессе изготовления продукции и выполнения работ, а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования.
Себестоимость - один из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов.
Целью курсовой работы является изучение вопросов, связанных с анализом себестоимости продукции на предприятии: сущность, цели, методы данного анализа, резервы снижения себестоимости продукции, взаимосвязь с другими экономическими показателями и значение управления затратами на предприятии.

Кстати, это вовсе не означает, что затраты остаются на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повысит их эффективность. Просто менеджеры компании должны заранее определять темпы роста тех или иных статей.Хотя выбор критерия в основном дело вкуса руководителя («по науке» это входит в процедуру стратегического планирования, но и там большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), надо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о таких методиках, как оптимизация складских запасов, поставки just in time, различных методиках производственного планирования. Кроме того, большой эффект дают техники управления ассортиментом.Смысл последнего заключаетсяв оптимальном распределении средств между разными продуктами компании. В данном случае необходимо оценить финансовую привлекательность продуктов. После этого имеющиеся средства распределяются так, чтобы самый привлекательный продукт можно было производить в объемах, наиболее приближенных к рыночному спросу. Когда объем выпуска дойдет до точки насыщения спроса, нужно перейти к следующему по привлекательности продукту. И так до конца. Чисто технически оценка привлекательности отдельных продуктов является одной из самых сложных задач в управлении ассортиментом. Ее можно делать, например, опираясь на коэффициент вклада на покрытие, который показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли. А вот использование показателя рентабельности в данном случае не очень удобно, так как его расчет подразумевает наличие такой субъективной процедуры, как разнесение накладных общецеховых и общезаводских расходов на отдельные продукты. В одной и той же компании при одних и тех же условиях в зависимости от учетной политики продукт может быть как прибыльным, так и затратным. Поэтому встает вопрос о выборе правильного критерия разнесения затрат. На Западе его решили просто: любая корпоративная информационная система рассчитывает себестоимость по нескольким методикам одновременно. Менеджеру остается только выбрать методику, адекватную моменту. В большинстве российских компаний, где, в принципе, осознают важность этой проблемы, ее решают пока методом проб и ошибок.Часто при управлении ассортиментом приходится учитывать и фактор времени. Например, перед одной из региональных компаний, оказывающей услуги по сотовой связи, стоит задача максимизации прибыли. В данном случае проблему нельзя решить без учета фактора времени. Если речь идет о сроке в один месяц, то самым правильным будет устроить распродажу телефонов и аксессуаров к ним. Если же горизонт планирования увеличить до года, то нужно будет считаться с тем, что скидки приведут к увеличению числа клиентов, что в свою очередь потребует инвестиций для увеличения мощности передающей станции. Причем инвестиции нужны уже сейчас, так как если качество связи будет неудовлетворительным, то привлеченные скидками клиенты уйдут к конкурентам. Получается, что у компании уже два направления бизнеса: продажа телефонов и абонентское обслуживание. Рассматриваемый промежуток времени может быть и больше, но тогда компания выходит за рамки управления затратами в краткосрочном периоде.В среднесрочной перспективе для управления затратами используются механизмы мотивации. Этому служат модели хозрасчета: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.Если руководство фирмы заглядывает еще дальше, на первый план выходит повышение производительности, то есть снижение затрат будущих. Тут необходимы инвестиции. Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес-моделированием. «Когда-то провозглашалось, что в соревновании двух социально-экономических систем стратегического преимущества добьется та, у которой производительность будет выше. Сейчас то же самое можно сказать о конкурирующих фирмах. У нас в стране о производительности пока никто не вспоминает, а этот показатель не менее важен, чем коэффициент текущей ликвидности, с той лишь разницей, что компании, которые имеют низкий коэффициент производительности, умрут не сегодня, а завтра.Компании, которые привлекают для своего развития внешние финансовые ресурсы, могут начать управление затратами с «середины» или с «конца». А вот тем, кто развивается за счет собственных средств, лучше делать все по порядку: научиться управлять затратами на короткой дистанции, потом внедрить хозрасчет, а полученную на этих двух этапах прибыль реинвестировать. Это облегчит положение менеджеров, вынужденных постоянно лавировать между текущей платежеспособностью и будущей рентабельностью [11, стр.303-306].Способы снижения затрат.Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике: - таргет-костинг (target-costing);- кайдзен (от яп. Kaizen – совершенствование)Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:определение цены новой продукции, по которой покупатели готовыее приобрести;определение целевых значений прибыли и себестоимости;расчет фактической себестоимости;сравнение фактической себестоимости с целевой, и разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. Именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение. Для того чтобы определить, какие затраты могут быть сокращены, необходимо провести всесторонний анализ затрат компании. При этом стоит отметить, что анализ не всегда позволяет найти конкретное решение. Главная задача - выявить те статьи затрат, которые нехарактерны или составляют значительную часть всех издержек компании, и при этом менеджмент может ими управлять. Может выясниться, что компания платит необычайно высокие налоги, растут коммунальные платежи, или расходы по оплате труда непроизводственного персонала намного выше, чем могли бы быть.Помимо классического вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за отчетный период с аналогичными показателями предшествующего периода – месяц, квартал, год) анализа, проводимого по типам затрат, можно рекомендовать использовать функциональный анализ.Для проведения функционального анализа затрат потребуется внедрить систему попроцессного калькулирования, что позволит не только точнее определить себестоимость выпускаемой продукции, но и лучше управлять затратами. При традиционном подходе отчеты о доходах и расходах анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности, в то время как при попроцессном калькулировании затраты будут проанализированы по видам деятельности. Это позволяет менеджменту понять, с чем связано возникновение тех или иных расходов. Отличие традиционного подхода к анализу затрат от попроцессного калькулирования представлено в таблице 1. Таблица 1.Анализ затрат коммерческого отделаСтатьи затратЗначение, тыс. руб.Традиционный подходЗаработная плата170Аренда80Транспортные расходы200Оплата услуг связи100Амортизация40ИТОГО590Попроцессное калькулированиеФормирование ценовой политики180Работа с заказами клиентов40Клиентский скоринг50Доставка320ИТОГО590Попроцессное представление данных о затратах позволяет получить более наглядную информацию о затратах компании, а значит, привлечь внимание менеджеров. Например, почему на доставку товаров тратится 320 тыс. руб.? Отвечая на этот вопрос, руководитель коммерческого отдела будет вынужден проанализировать процессы, связанные с доставкой товара, и скорее найдет способ снизить затраты.Как мы уже говорили, классический горизонтальный анализ затрат может использоваться для определения направлений их снижения. Можно рекомендовать применять горизонтальный анализ, не к абсолютным показателям, а к относительным. К примеру, затраты на заработную плату увеличились с 2 млн руб. до 4 млн, то есть на 100%. Однако этот рост затрат может быть связан с увеличением выручки компании и не позволяет сделать обоснованные выводы о неоправданных издержках предприятия. Поэтому правильнее применить горизонтальный анализ, например, к такому показателю, как удельный вес затрат на оплату труда в выручке компании. При увеличении объема продаж этот показатель практически не будет меняться, если производительность труда сохранена на прежнем уровне. В то же время существенное увеличение этого показателя будет свидетельствовать о неэффективном использовании человеческих ресурсов и необходимости снижения издержек на оплату труда.В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления снижения затрат, а именно:статьи затрат, обладающие наибольшим удельным весом в общей сумме затрат;затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании.Отобранные таким образом статьи затрат следует поделить на те, которые:-не подлежат пересмотру, так как существуют жесткие обязательствасо стороны компании (заработная плата, налоговые обязательства, заключенные договоры);-могут быть изменены (к примеру, расторжение ранее заключенных договоров, что повлечет за собой применение штрафных санкций); -могут быть перенесены на другие периоды без ущерба.Очевидно, что в первую очередь будут сокращены затраты, относящиеся к третьей группе, но, прежде чем принимать какие либо решения по сокращению затрат, необходимо понять, как и почему меняется та или иная статья затрат, как она возникает и с чем связаны причины ее роста.Для того чтобы понять причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса (см. рисунок 5):-что производит компания;-как производятся и реализуются товары.Причины возникновения затратЧто вы производитеКонструкцияХарактеристики:размер;сложность;качествоКак вы производите и реализуете продукциюСтоимость ресурсовМасштаб производстваЭффективность (производительность и организация производства)ТехнологияМестонахождениеРасходы на продажиПрочие факторыПричины возникновения затратЧто вы производитеКонструкцияХарактеристики:размер;сложность;качествоКак вы производите и реализуете продукциюСтоимость ресурсовМасштаб производстваЭффективность (производительность и организация производства)ТехнологияМестонахождениеРасходы на продажиПрочие факторыРисунок 3. Факторы возникновения затрат.Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования - конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат. Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен; - можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании; как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.Итак, выявив статьи затрат, которые необходимо сократить, а также причины их возникновения, можно приступать к составлению плана снижения издержек компании. В план мероприятий по сокращению издержек обычно включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предполагаемый эффект.В заключение нужно отметить, что, составляя план снижения затрат, крайне важно правильно определить ответственного за его исполнение. Широко распространена ошибка, когда ответственным за снижение затрат назначается сотрудник финансовой службы компании. В то же время ответственность должна быть возложена на специалиста, контролирующего затраты, которые предполагается сократить. Как правило, это директор по производству, руководитель отдела снабжения или коммерческий директор [16, стр.76-86].ЗаключениеВ современных условиях процесс эффективного управления производством зависит от того, насколько рационально построена система внутрипроизводственного управленческого учета на предприятии и насколько объективно она отражает его производственные процессы. Формирование многих экономических показателей зависит от правильности организации внутрипроизводственного учета.Вопросы организации управленческого учета на предприятии тесно связаны с вопросами управления затратами на всех уровнях его производственно-коммерческой деятельности. Стремление построить такую внутрипроизводственную учетную систему, которая взаимосвязано отражала бы весь производственный процесс, является одной из приоритетных задач.Основным объектом управленческого учета является себестоимость производства продукции, выполнения работ, оказания услуг. Уровень себестоимости является критерием использования эффективных или неэффективных форм и методов хозяйствования и обусловлен сложившимися производственными отношениями.Этот показатель выражает интересы широкого круга предпринимателей в наиболее рациональном и эффективном использовании производственного потенциала, а именно в получении высоких результатах при минимальных затратах.Для принятия управленческих решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить не будут ли они чрезмерными, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.Основной целью управления затратами является экономия ресурсов и повышение эффективности их использования для уменьшения себестоимости продукции и, как следствие, увеличение прибыли и рентабельности.Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них[18, стр.57].