Анализ опыта формирования управленческой команды

В ходе работы были определены мероприятия по совершенствованию структуры компании в частности выделение в структуре организации отдела маркетинга и продаж и технического отдела прежде всего с целью устранения дублирования функций работников различных подразделений. Для этого при обработке собранной информации был определён состав, наименование и содержание функций, выполняемых вышеперечисленными отделами, которые в ходе анализа сопоставлялись с перечнем функций, отражённых в типовых Положениях об этих отделах. Кроме того, были сформулированы функции подразделений, дана стоимостная оценка функций, определены дублируемые функции). В связи с тем, что в ходе работы было предложено для совершенствования сбыта ввести предпродажный сервис, то предлагается ввести в функции технического отдел ...

Введение
1 Теоретическая постановка проблемы формирования и повышения эффективности деятельности «управленческой команды»
1.1 Понятие и принципы «управленческой команды»
1.2. Основы формирования и жизненного цикла управленческой команды
1.3. Эффективность деятельности управленческой команды
2. Анализ эффективности управляющей команды, на основе анализа деятельности и бизнес-процессов компании ООО «Горизонт»
2.1. Характеристика компании
2.2. Анализ бизнес-процессов компании
2.3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управленческих команд
Заключение
Список литературы

Актуальность темы данной работы определена те м, что в настоящее время в науке и практике управления , в частности – управления персоналом, значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали (отношение соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (отношения между руководителем и подчиненным). Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предпол агает выполнение ее персоналом определенных действий Для эффективной организации данной деятельности на предприятиях создаются управленческие команды. Необходимо также отметить, что сами управленческие команды – это достаточно сложное образование с собственным жизненным циклом. Для повышения эффективности управленческих ком анд необходимо изучать и использовать закономерности их формирования, функционирования и развития. На базе познания этих закономерностей формируются соответствующие механизмы (т.е. институты ресурсы отношения), призванные повысить эффективность управленческих команд. Цель исследования - разработка рекомендаций по повышению эффек тивности деятельности управленческой команды предприятия. Цель исследования потребовала постановки и решения следующих задач исследования: выявить характеристики организации; проанализировать систему управления организации с позиций современного менеджмента; дать содержательные характеристики управленческих команд; выявить проблемы функционирования управленческих команд; разработать рекомендации по направлениям дальнейшего разви тия управленческой команды. Объект исследования - управленческие команды в системе управления современной организации. Предмет исследования - механизмы формирования, функционирования и развития управленческих команд. Теоретической и методологической основой послужили: а) системный подход к исследуемым предмету и объекту; б) положения трудов ученых и специалистов по теории и практике управления организациями и персоналом, предпринимательства и по другим смежным вопросам; в) концептуальные

К данным факторам относят: удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды; успешное взаимодействие в команде; решение поставленных перед командой задач. Представленные выше элементы взаимозависимы. Также эффективность команды зависит и от того, насколько определены перспективы по завершению проекта и достижению поставленных целей. Наиболее наглядно модель внутренних элементов эффективности команды представлена на рисунке 3. Рисунок 3 - Внутренние элементы эффективности команды Так, если изобразить представленные выше три основных фактора в виде айсбергов, большая часть которых будет находится под водой, то можно провести аналогию с работой команд в рамках организации. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. Надо отметить и тот факт, что эффективность работы управленческой команды зависит от: управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей. Рисунок 4 - Влияние эффективности деятельности управленческой команды на эффективность деятельности организации.Оценка эффективности результатов деятельности управленческой команды включает в себя четыре основных блока: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности работы каждого члена команды; мониторинг эффективности работы команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности деятельности управленческой команды (рисунок 4).Для организации и постановки мониторинга эффективности деятельности управленческой команды необходимо установить наиболее информативный состав показателей. Рисунок 5 - Направления повышения эффективности деятельностиуправленческой командыВыделяют два основных направления повышения эффективности:повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя УК; повышение эффективности УК в целом.Для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным менеджером или лидером и включает в себя: Оценку; сокращенный инструктаж; разрешение конфликтов; постановку целей; обратную связь; развитую коммуникацию; поощрение; выслушивание; хорошую организацию внутренних ресурсов. Сама природа процесса развития команды требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов.2. Анализ эффективности управляющей команды, на основе анализа деятельности и бизнес-процессов компании ООО «Горизонт»2.1. Характеристика компанииФирма ООО «Горизонт» - общество с ограниченной ответственностью, была образована в 1992 году в г.Москвы. Деятельность фирмы – продажа товаров медицинского назначения. Основным поставщиком компании является ПО «Уральский оптико-механический завод». Деятельность фирмы, ориентированная на максимальное удобство клиента, направлена на обеспечение потребительской удовлетворенности, создание приверженности к фирме и ведет к успешному достижению поставленных компанией целей.Масштаб деятельности компании очень велик. Реализация продукции осуществляется на российском рынке, рынках Дальнего и Ближнего Зарубежья.Миссия и цели фирмыМиссия компании заключается в удовлетворении потребностей медицинских учреждений в высоко качественной продукции медицинского назначения за получение прибыли, накопление капитала и его реинвестирование в развитие компании.Основными целями фирмы являются:- Увеличение объемов продаж.- Завоевание своего сегмента рынка.- Обеспечение рентабельности бизнеса.- Разработка долговременной стратегии развития. Для достижения целей фирма должна, прежде всего, решить поставленные перед собой задачи.Задачи:- Разработать план развития активной торговли и наладить эффективную схему каналов продаж.- Развить уникальные особенности торговли (товар, услуги, цены).- Укрепить взаимодействие со стратегическим партнером ПО УОМЗ. Компания «Горизонт» характеризуется простой функциональной структурой, т.е. при высшем звене управления созданы специализированные по выполняемым функциям отделы, которым соответствуют аналогичные по выполняемым функциям отдельные исполнители (рис.5).Можно рассмотреть структуру органов управления фирмы с позиции обязанностей, порученных тому или иному подразделению. При использовании так называемого функционального подхода к формированию управленческой структуры эта структура может быть представлена как состоящая из четырех подразделений: коммерческий отдел, финансовый отдел, отдел подготовки производства, производственный отдел. Имеется 2 уровня управления.При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем такая структура имеет определенные недостатки, главный из которых недостаточная адаптация к быстроизменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решении нескольких частных задач.Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено в связи с большой номенклатурой услуг в его ведении, и, следовательно, уменьшением числа функций, с которыми он в состоянии справиться. Сильные и слабые стороны данной структуры организации можно свести в таблицу (табл.2):Генеральный директорГл. бухгалтерТехнический директорДиректор по маркетингуКоммерческий директорТехническая служба - 9 человекСлужба маркетинга- 6 человекКоммерческий отдел- 10 человекИнженеры по продажамДиспетчерСпециалисты по рекламеИнженеры по маркетингуТехн. специалистыТех. эксперт1. Организация проведения гарантийного обслуживания2. Проведение инструктажа по технике безопасности3. Обучение персонала заказчика 4. Изучение требований к качеству продукции5.Ведение баз данных полученных рекламаций1. Организация рекламы и продвижения2. Изучение рынка3. Ведение баз данных клиентов компании4. Составление отчетов о претензиях5. Поиск потенциальных покупателей1. Поиск клиентов2. Продажи3. Закупка продукции 4. Обслуживание клиента5. Оформление транспортных документов6. Заключение договоров7. Ведение истории заказов, статистикиРисунок 5- Схема организационной структуры ООО «Горизонт»Таблица 2.Сильные и слабые стороны организационной структуры компанииСильные стороныСлабые стороныПростота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другим круг обязанностейСнижение качества работы в связи с расширенной номенклатурой услугОднозначное описание состава обязанностей каждого сотрудникаОтсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмыВозможность функциональной специализации работников как фактор роста их профессиональной квалификацииКонкуренция между отдельными функциональными участками- борьба за частный интерес, а не за интерес фирмыТаким образом, данная структура эффективна только для организаций, выполняющих одно или ограниченное наименование услуг и на малом сегменте рынка. Так как компания «Горизонт» специализируется на выполнении большого количества различных услуг и характеризуется малым составом численности, как отмечалось раннее, функциональная структура позволяет сотрудникам компании выполнять только ограниченное количество первоочередных функции. Это приводит к поверхностной работе с различными группами услуг, к отсутствию поиска новых сегментов и покупателей, что не вызывает увеличение объемов работ, а следовательно и прибыли. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «Горизонт» проводился на основе статистических и бухгалтерских данных компании за 2011-2012гг. в результате чего был составлен сравнительный баланс компании (табл. 3).Как видно из табл.3. в 2012 году произошло снижение внеоборотных активов за счет уменьшения стоимости основных средств. Оборотные активы в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличились вследствие увеличения запасов и дебиторской задолженности.Вследствие этого необходимо провести анализ, который позволит сделать вывод о влиянии произошедших изменений на финансовое состояние предприятия.Таблица 3Сравнительный баланс компании «Горизонт» за 2011-2012гг.АктивСумма, тыс.руб.ПассивСумма, тыс.руб.2011 год2012 год2011 год2012 год1. Внеоборотные активы3. Собственный капиталОсновные средства23622345Уставный капитал28602860Нематериальные активы00Добавочный капиталДолгосрочные финансовые вложения00Резервный капитал00Незавершенное строительство00Нераспределенная прибыльИтого по разделу 123622345Итого по разделу 3286028602. Оборотные активы4. Долгосрочные обязательства00Запасы5596305. Краткосрочные обязательстваНалог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям218185Кредиты банка00Дебиторская задолженность102113Задолженность поставщикам455475Краткосрочные финансовые вложения00Задолженность бюджету2413Денежные средства9875Задолженность по соцстраху00Итого по разделу 29771003Задолженность по оплате труда00Итого по разделу 5479488Баланс33393348Баланс33393348Таким образом, анализируя финансовое состояние ООО «Горизонт» было выявлено, что компания характеризуется неустойчивым финансовым состоянием, наблюдается снижение финансовой устойчивости и платежеспособности компании. Компания не имеет убытков, но прибыль существенно снижена по сравнению с базовым периодом. Существенное влияние на финансовые результаты компании оказывает выручка от реализации, которая в 2012 году снижена, поэтому необходимо разрабатывать мероприятия по её повышению. Одним из направлений повышения выручки от реализации продукции является повышение объемов реализации метизной группы товаров, так как работа с ней новое перспективное направление деятельности компании, разработка стратегии которого не осуществлялась.2.2. Анализ бизнес-процессов компанииОсновными бизнес-процессами рассматриваемой компании являются следующие (рис.6): Сервисное обслуживание клиентовПродажа продукцииЗакупка продукцииМаркетингРисунок 6 - Основные бизнес-процессы компании «Горизонт»Весь вопрос заключается только в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осуществляется их координация. Связаны между собой эти процессы традиционным способом, то есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками.Компания «Горизонт» - это коммерческая структура, ориентированная на получение прибыли, главная ее функция является продажи. А так как продажи осуществляет менеджер, то он становится центральной фигурой компании. Однако на менеджера возлагаются также функции по оформлению договоров, ведению этих договоров, обслуживание клиентов, выполнение которых отнимает у него массу времени. И хотя продажи в компании растут, они могли бы расти быстрей, если бы менеджеры только продавали. Это с одной стороны. А с другой стороны, при росте объемов продаж, всё большее время менеджеров уходило не на поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.В связи с этим компании необходимо для повышения эффективности продаж освобождать менеджеров от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Менеджеры коммерческого отдела сами осуществляют поиск клиентов, при этом редко когда в компании ведется единая база данных. Каждое подразделение ведет свою базу данных. Это вызывает несогласованность в действиях по отношению к клиентам. Типичной в этих условиях является ситуация, при которой на одного и того же клиента «выходят» несколько продавцов, причем зачастую с разными условиями договора. Отсутствие координации по базам данных приводит к справедливому недовольству клиентов.Кроме того, компания ООО «Горизонт» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов (рис.7).Также нами были выделены сильные и слабые стороны управляющей команды ООО «Горизонт».К сильным сторонам управленческой команде можно отнести: сплоченность коллектива, хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов, высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и внутренней среды, высокая работоспособность и ответственность членов команды.Угрозами для управленческой команды являются:большоеколичество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их обработку,высокая конкурентоспособность других команд, невозможность предугадать действия конкурентов, «утечка информации» от нашей команды к другим командам.К возможностям управленческой команды относится:возможность использования передовых технологий для поиска и обработки полезной и необходимой информации,возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как имееся хорошую репутацию,возможность находить эффективные решения проблем путем их коллегиального обсуждения, так как наша команда довольно многочисленна,возможность использования различных взглядов на ситуацию, так как все члены команды имеют свое уникальное мнение, и лучше.ГенеральныйДиректорОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯПРОДАЮЩИЕСТРУКТУРЫФУНКЦИИПоиск клиентовПродажиЗаключение договоровОбслуживание клиентаРис. 7. Схема организационной структуры компании ООО «Горизонт»Основное содержание преобразования бизнесс-процессов, а как следствие повышение эффективности деятельности управленческих команд – отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами, т.е. обособление по признаку полного соответствия характеру и требованиям страхователя к качеству страховой услуги. 2.3.