Конфликты в организациях (на конкретном примере)

Работа написана мной, уникальность 85%. Организация ООО "Окна Макс", но ее можно заменить на совершенно любую.
Оценка 4 за защиту.
Дата и место защиты: 25.04.2015 г. Волгоград ...

Введение ………………………………………………………………
1 Общая теория конфликта в организации …………………………
1.1 Сущность конфликта в организации ……………………………
1.2 Типология конфликтов в организации и причины их возникновения ……………………………………………………………….
1.3 Формы завершения конфликта …………………………………..
1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов …………………
2. Анализ конфликтов, происходящих в ООО «Окна Макс» ….……
2.1 Характеристика ООО «Окна Макс» ……………………….……..
2.2 Анализ межличностного конфликта в ООО «Окна Макс» ………
2.3 Поведение руководителя в конфликте ……………………….……
2.4 Рекомендации по разрешению межличностного конфликта, а также, работа по повышению эффективности управления данными конфликтами в ООО «Окна Макс» ……………………………………..……
Заключение ……………………………………………………………..
Глоссарий …………………………………………………………...…..
Список использованных источников ………………………………….
Приложение А …………………………………………………………..
Приложение Б …………………………………………………………..
Приложение В …………………………………………………………..
Приложение Г …………………………………………………………..

Актуальность выбранной темы продиктована самой системой производственных и личностных отношений между людьми сформировавшейся за последнее десятилетия на предприятиях России. Раньше эти отношения регулировались государством и нарушения строго карались законодательно. Сегодня конфликтные ситуации возникают даже по поводу соблюдения установленных законом требований — переработка, соблюдение техники безопасности, обеспечение спецодеждой и т. п. Кроме того, на каждом производстве существовала профсоюзная организация, которая часто брала на себя роль посредника в возникающих конфликтах. Профсоюз сейчас скорее исключение из правил. Сегодня вносят свои поправки, при возникновении конфликтов, условия рыночной экономики. Многие предприятия принадлежат частным лицам — и как работать, и как руководит ь решает владелец. ..

Развитое и оснащённое автоматическим оборудованием производство алюминиевых конструкций позволяет выполнять любые по сложности работы по остеклению различных объектов.
ГК «МАКС» - это большая и развитая сеть представительств. За время своего развития мы стали действительно большой компанией. В одном только Волгограде у нас 7 столов заказов. А в Волгоградской области и того больше, свыше 50 столов заказов. Так же ГК «МАКС» можно встретить и в Астраханской и Воронежской областях, где функционирует около 10 столов для заказа.
Компания «Окна Макс» имеет обширную дилерскую сеть, ответвления от которой затрагивают не только сам Волгоград (7 столов заказов) и всю Волгоградскую область (свыше 40 столов заказов), но и Астраханскую область (6 столов заказов).
Благодаря тому, что компания оснащенамощнейшим автопарком (более 30 единиц автотранспорта), доставка товара производится бесперебойно и в точно установленные сроки.
Свою кадровую политику ООО «Окна МАКС» строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 3 года построена сеть более чем из 100 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные и амбициозные люди.
В целом, сотрудники компании примерно одного возраста – до 35 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.
Организационную структуру в виде графика прилагаю в Приложении А.
В организацию входят следующие подразделения (рисунок 4)
Рисунок 4. Подразделения организации ООО «Окна Макс»
В каждом отделении филиала есть подразделения организации, примерная численность составляет:
Руководство – до 2-х человек, возрастом 30-40 лет;
Менеджеры – 3-7 человек, чаще, девушки 20-27 лет;
Финансовый отдел – 3-5 человек (бухгалтеры, экономисты и пр.), 27-35 лет;
Коммерческий отдел – 2 человека, возрастом 27-35 лет;
Транспортный отдел - до 4 человек, мужчины 30-40 лет;
Группа по закупкам - до 5 человек, возрастом 25-35 лет;
Вспомогательный персонал – до 10 человек, 20-40 лет;
Группа монтажников – 12-17 человек, 22-40 лет.
Большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Окна МАКС» же, гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками.
В «Окна МАКС» уверены: самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.
Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу и офис помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку.
Так, отдел кадров пользуется следующими источниками информации о качествах претендента:
– наблюдение работника кадровой службы во время собеседования;
– информация, полученная от службы безопасности;
– информация, полученная с прежних мест работы;
– результаты работы психолога с претендентом.
Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приёме на работу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятность конфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности (например, плохо воспитанные люди не должны работать с клиентами).
Очевидно, что руководящая работа противопоказана «взрослым детям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.
Также руководитель отдела кадров «Окна МАКС» проводит различные тесты на установление стиля поведения человека в конфликте. Среди них – тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера (Приложение Б).
Важной особенностью «Окна МАКС» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.
Компания заинтересована поднять и взрастить своих людей. Опыт «Окна МАКС» свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются», развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименее конфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои» люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.
В случае, если в компании не находится человек, достаточно компетентный, чтобы занять топ-позицию, может производиться набор специалистов со стороны. Однако такие случаи очень редки.
Корпоративная культура для «Окна МАКС» – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании.
С целью повышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематические тренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники.
Особенностью «Окна МАКС» является наличие неформального общения между руководителя и подчиненными. Так, в компании принято обращаться ко всем на «ты» начиная с директора. «Вы» допустимо говорить лишь людям старше по возрасту.
И все же, как уже говорилось выше, деятельность любой организации немыслима без конфликтов.
Типология конфликтов в ООО «Окна МАКС» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.
Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости [10, с. 159].
Для анализа конфликтов возникающих в ООО «Окна МАКС» необходимо отметить особенность построения структуры управления компании.
Условно, компанию ООО «Окна МАКС» можно разделить на два объекта – это офис компании и розничные торговые точки.
Офис компании занимает регулированием работы торговых точек, управлением финансовой, маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно можно сказать, что офис компании – это ее «мозг», где решаются и формируются основные направления деятельности компании.
Розничные торговые точки являются «руками» компании, так как через них осуществляются все торговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговых точек зависит прибыльность компании.
Таким образом, офис компании идейно подчинен рознице и основной его задачей является продумывание работы розницы с позиции улучшения результатов продаж.
Структура офиса состоит из отделов, в каждом из которых есть свой руководитель. Все отделы подчиняются генеральному директору.
По количественному составу отделы сильно различаются. Так, наибольшее число людей работает в отделе обслуживающего персонала – 80 человек, наименьшее в отделе развития – 5 человек.
В офисе наиболее частыми являются межличностные и межгрупповые конфликты. Реже случаются производственно-экономические конфликты, основой которых являются производственно-экономические противоречия, например, в организации рабочего места и его оснащенности.
Низшим звеном управления является продавец и кассир. Они непосредственно работают на точке и подчиняются старшему продавцу.
Старшие продавцы одного города подчиняются оперативному менеджеру. Оперативный менеджер может иметь в своем подчинении по 15 торговых точек. У него его рабочее место находится в офисе, а не на торговой точке. Оперативный менеджер подчиняется Директору по торговым операциям, который подчиняется напрямую генеральному директору.
Причины конфликтов, возникающих на торговых точках во многом схожи с конфликтами в офисе.
Отличием розницы от офиса является то, что коллектив торговой точки чаще всего небольшой – максимум 5-7 человек. Поэтому наиболее важна психологическая совместимость людей, работающих в одной команде. Не соответствие одного человека ценностям данной микрогруппы может вызвать конфликт такой силы, единственным выходом из него будет являться перевод данного человека на другую торговую точку.
Кроме того, сотрудники розницы, особенно продавцы и кассиры наиболее подержанны стрессовым ситуациям, чем сотрудники офиса. Это объясняется спецификой их работы основанной на технике личных продаж. К любому клиенту, приходящему в торговую точку, сотрудник должен найти подход, найти ответы на все возражения клиента и убедить его в выгодности приобретения товара именно в данной торговой точке. В зависимости от расположения торговой точки число клиентов может доходить до 30 человек в день.
Поэтому в совокупности работа продавцов сопряжена с большим психологическим напряжением, что может привести к нервно-психическим и физическим перегрузкам, как следствие – к стрессу.
Для достижения задач, поставленных в начале исследования, рассмотрим, как протекают конфликты в ООО «Окна МАКС» и способы их разрешения.
2.2 Анализ межличностного конфликта в ООО «Окна МАКС»
С помощью анкетирования было проведено исследование, цель которого – выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в компании ООО "Окна Макс" и определение возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций.
Задачами данного исследования являются:
1. определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;
2. на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.
В число респондентов входило 30 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в организации.
Анкета включала 32 вопроса, среди которых, были открытые и закрытые вопросы. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 20 до 25 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).
Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.
Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически. Причем, у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.
Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью, тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.
58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.
Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.
Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.
В результате двухмерного анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.
Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.
Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.
Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал: 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.
По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.
На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.
Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.
Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.
На основе двухмерного анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.
Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.
Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся сотрудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.
Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.
При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение В) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.
Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 Результаты тестирования работников ООО «Окна Макс» на рациональность поведения в конфликте.
2.3 Поведение руководителя в конфликте
Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.
В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в ООО «Окна МАКС» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов [21, с. 121].
Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель) [25, с. 136].
Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:
– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,
– одна из сторон явно неправа,
– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),
– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),
– нет времени на детальное разбирательство,
– конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
– равенства должностных статусов участников конфликта,
– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,
– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,
– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта [10, с. 146].
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.