Эффективные способы и пути решения конфликтных в коллективе (на примере ООО "Фаворит")

целью настоящей работы является изучение вопросов управления организационным конфликтами и стабилизации организационного поведения сотрудников.
Объектом исследования в настоящей работе является коллектив работников ООО «Фаворит».
Предметом изучения в настоящей работе являются способы и пути решения конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Фаворит».
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ конфликтных ситуаций в коллективе современной организации;
2. Анализ конфликтных ситуаций в коллективе и их способов решения в ООО «Фаворит»;
3. Разработка рекомендаций по профилактике организационных конфликтов в ООО «Фаворит».
Исследование включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
...

Содержание
Введение ….3
1 Теоретико-методологические основы конфликтных ситуаций в современной организации 6
1.1 Сущность и типы организационных конфликтов 6
1.2 Причины возникновения конфликтов в современной организации 15
1.3 Методология управления конфликтами в современной организации 23
2. Анализ деятельности и оценка эффективности способов и путей решения трудовых конфликтов в ООО «Фаворит» 34
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Фаворит» 34
2.2 Анализ финансового состояния предприятия 41
2.3 Оценка эффективности способов и путей разрешения конфликтов на предприятии 46
3. Совершенствование способов и путей решения конфликтных ситуаций в ООО «Фаворит» 58
3.1 Разработка программы, включающей основные направления по предупреждению конфликтов в долгосрочной перспективе 58
3.2 Работа с конфликтами в торговом зале 68
Заключение 72
Список используемой литературы 76
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 81
ПРИЛОЖЕНИЯ 2 89
ПРИЛОЖЕНИЕ 3…………………………………………………………..95

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы конфликтов всегда привлекали внимание мыслителей, которые совершали многократные попытки создать модель общественного устройства или взаимодействия, основанную на гармонии интересов и бесконфликтности. Реализовать эти проекты не удавалось, но нельзя сказать, что это плохо. Помимо широко известных проблем, порождаемых конфликтами, конфликты имеют и положительные стороны, которые нельзя сбрасывать со счетов.
В середине XX в. исследователи признали тот факт, что конфликт также характерен для людей, как творчество и стремление к прогрессу. Это нормальный факт общественной жизни, а его выявление и позитивное разрешение и составляет часть прогресса.
Серьезное изучение конфликтов привело к созданию нового научного направления - конфликтологии, которая возникла на стыке психол огии, психиатрии, социологии и философии, впитав в себя новейшие достижения в этих областях. К сегодняшнему дню конфликтология получила широкое международное признание за свою исключительную практическую значимость.
Конфликтология учит управлять ситуацией в период вызревания конфликта (предупредить его, спровоцировать или пустить на самотек), а также управлять самим конфликтом, если он уже имеет место, и находить способы его разрешения.
Актуальность выбранной для настоящего дипломного проекта темы определяется
- во-первых, тем, что организационное поведение людей, соединяющихся для достижения совместных целей на основе некоторых соглашений и формальных процедур, существенно отличается от индивидуальных действий, предоставленных самим себе людей. Человек, вступая в коллектив, теряет степень свободы поведения. Теперь он ограничен в свободе выбора и вынужден избирать лишь социально приемлемые линии поведения.
- во-вторых, в настоящее время функции структур управления персоналом динамично расширяются. Если ранее, основными функциями являлись учет и контроль деятельности персонала, то в настоящее время приоритетное внимание уделяется формированию и регулированию социально-трудовых отношений на основе современной нормативной законодательной базы. Это предопределяет не только повышение статуса систем управления персоналом, но и появление новых аспектов труда (отношений) и соответственно необходимости их изучения;
- постоянное присутствие организационных конфликтов как в в непосредственной хозяйственной деятельности предприятий и организации требует изучения и эффективного применения методов управления конфликтом, направления его в позитивное русло.
В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями организационного поведения, управлению конфликтами в организации.
Теоретико-методологической основой настоящего исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам методологии, теории и практики управления персоналом и изучения межличностных конфликтов в трудовой деятельности. В процессе разработки выбранной темы были исследованы труды Т.Ю. Базарова, Е.К. Самраилова, Б.Л. Еремина, Г.П. Зинченко, А.Я. Кибанова, И.К. Макаровой, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А,П, Егидеса и других авторов.
Непосредственной фактологической базой дипломного проекта явились соответствующие документы выбранного для исследования ООО «Фаворит», дающие представление о производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход, логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ, метод исследования психологического климата Ф. Фидлера, тематическое интервью.
Информационная база исследования представлена материалами и сведениями, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на тематических интернет-сайтах.
Исходя из вышеизложенного, целью настоящей работы является изучение вопросов управления организационным конфликтами и стабилизации организационного поведения сотрудников.
Объектом исследования в настоящей работе является коллектив работников ООО «Фаворит».
Предметом изучения в настоящей работе являются способы и пути решения конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Фаворит».
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ конфликтных ситуаций в коллективе современной организации;
2. Анализ конфликтных ситуаций в коллективе и их способов решения в ООО «Фаворит»;
3. Разработка рекомендаций по профилактике организационных конфликтов в ООО «Фаворит».
Исследование включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

100
34
100
38
100
Наглядно представим структуру персонала по возрасту за 2011-2013 гг. на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура персонала по возрасту за 2011-2013 гг.
Квалификация рабочих производится на основании присвоения разрядов в соответствии с тарифной сеткой. На предприятии используется классификация разрядов от 1 до 6, классификация работ также осуществляется от 1 до 6.
Квалификация инженерно-технических работников (ИТР) производится в соответствии с уровнем образования и стажем работы на предприятии. На предприятии принята 3-х уровневая система оценки квалификации ИТР, она представлена следующим образом:
1) Уровень 1 – средне специальное/высшее образование, стаж работы до 5-ти лет;
2) Уровень 2 – высшее образование, стаж работы 5-10 лет;
3) Уровень 3 – второе высшее образование/научная степень, стаж работы свыше 10 лет.
Уровень образования персонала в рассмотренный период сохраняется высоким – сотрудники с высшим и средне специальным образованием, а также работники, имеющие два высших образования и научную степень в настоящее время составляют 85% от общей численности персонала предприятия ООО «Фаворит».
Анализ возрастного состава ООО «Фаворит» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21-30 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.
2.2. Анализ финансового состояния предприятия
Охарактеризуем профессиональный стандарт «менеджер магазина» - официальное название категории «продавец» согласно штатному расписанию
Таблица 7 – Структура обязанностей сотрудников согласно профессиональному стандарту
Обобщенная профессия
Менеджер в области розничной торговли
Профессия
Менеджер магазина
Код по классификатору профессий
Направление деятельности работников по профессии на первом квалификационном уровне
Встреча и приветствие гостей; работа с гостями магазина и персоналом; контроль подготовки зала магазина к работе, использования материально-технических ресурсов и обслуживания гостей в зале магазина; обеспечение высокого уровня продаж.
Требования к практическому опыту работы
Не менее 1 года на предприятии розничной торговли
Требования к необходимости сертификации
Подлежит добровольной сертификации
Специфические требования к состоянию здоровья
Наличие личной медицинской книжки
Первый квалификационный уровень - 3 разряд по ЕТКС
Наименование должностей
Менеджер зала
Помощник менеджера
Администратор
Требуемый уровень профессионального образования и обучения
Среднее профессиональное образование
Профессиональное обучение
Перечень должностных обязанностей для первого квалификационного уровня продавец 3 категории:
1. Организация и контроль подготовки зала магазина к обслуживанию
2. Встреча и приветствие гостей
3. Работа с гостями магазина
4. Работа с персоналом
5. Контроль обслуживания гостей в магазине
6. Контроль соблюдения благоприятных и безопасных условий труда
7. Контроль использования материально-технических ресурсов
8. Проведение рекламных мероприятий
9. Внедрение новых форм обслуживания
10. Обеспечение высокого уровня продаж
11. Контроль подготовки зала магазина к завершению работы
12. Самоменеджмент
В своей трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе.
В состав должностной инструкции, применяемой в системе управления персоналом компании, входят следующие разделы:
1. Общие положения
2. Функции специалиста
3. Должностные обязанности специалиста
4. Права
5. Ответственность
6. Позиции согласования документа и ознакомления с ней специалиста.
Анализ соответствия требований профессионального стандарта условиям работы менеджеров магазина представлен в приложении 1 к настоящему отчету.
Представленные сведения показывают, что на продавцов магазина возложены избыточные обязанности, не относящиеся к их компетенции.
Это свидетельствует о непроработанности бизнес-процессов, отсутствии их должной регламентации.
Охарактеризуем условия труда персонала.
Время работы предприятия:
Магазин: с 12.00 до 23.00 часов
Администрация: с 10.00 до 19.00
Производство: с 10.00 до 19.00
Кроме того, на предприятии тщательно разработаны подробные инструкции для специалистов, включающие в себя подробные рекомендации по работе с компьютерными программами и пошаговые инструкции по работе с документами. Это в первую очередь касается кассиров.
Рассмотрим технологию работы в торговом зале:
1. Рабочее место продавца находится в торговом зале;
2. Продавец должен встретить покупателя и помочь ему определиться с выбором товара. В обязанности продавца входит консультирование покупателя по вопросам выбора и характеристик товара.
3. В процессе обслуживания покупателя продавец заполняет специальную справку с номерами товарных позиций и количеством товара, необходимого покупателю. Кроме этого, в справке указан табельный номер продавца и дата заполнения. Заполненная справка передается на кассу. При необходимости оформляется поручение на доставку товара покупателю, который также передается на кассу.
4. После окончания выбора продавец комплектует заказ и сопровождает покупателя на кассу.
5. Кассир оформляет покупку, сверяет количество и наименование товара на оплату со справкой, подготовленной продавцом и принимает от покупателя оплату за товар.
6. При необходимости заказ покупателя переносится грузчиком к месту выдачи или транспорту покупателя
Все это, безусловно положительно характеризует систему работы с персоналом, практикующуюся в компании.
Положительным моментом является расписанный распорядок работы сотрудников в торговом зале.
Распорядок дня сотрудников прописан практически поминутно, в нем зафиксировано что и как должны делать сотрудниками, к кому обращаться с вопросами и что должны знать сотрудники (касательно, в частности, вопросов безопасности персонала и посетителей), регламентировано время работы, перерывов на обед и отдых.
Согласованности режима работы магазина с режимом  труда и отдыха его работников достигают путем разработки рациональных графиков выхода на работу. Они основываются на соблюдении предусмотренной трудовым законодательством продолжительности рабочего времени и обеспечении ритмичности чередования времени труда и отдыха работников магазина в течение дня и рабочей недели.
Также предусмотрено время на подготовительно-заключительные операции.
Графики соответствовать изменению покупательских потоков в различные часы дня и дни недели.
В рабочее время включается время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные операции.
Так, для продавца это время слагается из затрат времени на получение и подготовку товаров к продаже, их размещение и выкладку, подготовку инвентаря и упаковочного материала, проверку весоизмерительного оборудования, подсчет чеков, уборку инвентаря, упаковочных материалов, передачу товарно-материальных ценностей и т.д. На эти операции отводится, как правило, не менее 15-30 мин, но не более 60 мин в смену.
В магазине полуторасменный режим работы (11 ч в день), для работников устанавливается рабочий день продолжительностью 8 ч с двумя выходными днями. В исключительных случаях, когда невозможно установить рабочий день нормальной продолжительности, для продавцов и контролеров-кассиров разрешается применять суммированный учет рабочего времени. При этом продолжительность рабочего дня не должна превышать 11 ч 30 мин при обязательном предоставлении отдыха на следующий день. Общее количество рабочих часов в месяц должно быть такое же, как и других работников.
Условия труда работников магазина во многом зависят от вентиляции и отопления. В торговом зале и других по­мещениях магазина поддерживается нормальный воздухообмен и температура воздуха. Температура воздуха в торговом зале и подсобных помещениях магазина в холодный период года поддерживается в пределах 17-22°'С, в теплый период — не превышает 28°С.
Согласно санитарным нормам скорость движения воздуха в помещениях в теплый период года может быть в пределах от 0,3 до 0,5м/с, в холодный — не более 0,3м/с. Превышение этих норм может привести к возникновению простудных заболеваний работников магазина. Система вентиляции и отопления должна предусматривать равномерное распределение воздуха в помещениях магазина.
Относительная влажность воздуха в холодный и переходный периоды года не должна превышать75%, в теплый период года она может быть в пределах от 55% (при 28°С) до 75% (при 24°С).
Особые требования предъявляются к освещению магазина. Оно является равномерным, достаточно интенсивным, но не ослепляющим. Система освещения выстроена таким образом, чтобы не искажался фактический цвет товаров.
Улучшению условий труда работников торговли, повышению культуры обслуживания покупателей способствуют также соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров, а также строгое соблюдение санитарно-гигиенических усло­вий труда.
Таким образом, магазин располагает необходимыми санитарно-техническими устройствами и бытовыми помещениями.
2.3. Оценка эффективности способов и путей разрешения конфликтов на предприятии
Для того, чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий конфликтные ситуации на рассматриваемом предприятии, мы провели опрос работников. Наш анализ был построен на собеседовании с 5-ю сотрудниками, реализующих основные производственные функции: директор, два продавца, менеджер по внутренним продажам, бухгалтер.
Вопросы, задаваемые сотрудникам были следующими:
1. Как часто в процессе Вашей работы происходят конфликты?
2. Какова наиболее частая причина конфликтов в процессе работы?
3. Какова вторая наиболее частая причина конфликтов?
4. С кем из сотрудников конфликты происходят наиболее часто? (руководство, подчиненные, клиенты)
5. Разрешились ли конфликтные ситуации или Вы не пришли к соглашению с оппонентом?
6. Насколько продолжительными были конфликтные отношения?
7. Какое воздействие имела конфликтная ситуация на производственный процесс?
8. Участвуете ли Вы в конфликтных ситуациях, которые начались без вашего участия? (конфликт между другим сотрудниками)
Анализ полученных ответов показал, что основные конфликты, происходящие в ООО «Фаворит», относятся к сфере производственных отношений между руководителем и подчиненными (45%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (55%). Возможно, это обусловлено тем, что коллектив компании – женский.
Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.
По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату.
Руководители, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри предприятия не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. Наиболее часто такие споры происходят из-за раздела клиентов.
Следует сказать, что конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Зачастую персонал проявляет нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, работники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в их поведении.
Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности.
Руководители и старшие специалисты организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - ответили, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.
То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем.
В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех случаях, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.
При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов.
В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.
Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов.
В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные.
Организационные конфликты, отмеченные в ходе анализа относятся к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали».
Проведенное нами исследование показало также, что на предприятии работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. В первую очередь это вызвано чувством ответственности перед клиентами и компанией, а также необходимостью четкого и грамотного оформления документов. Однако большинство опасаются потерять работу.
Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что чем чаще возникают конфликты, тем чаще нарушаются и требования к дисциплине. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.
При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих организациях.
Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями руководителей (Директора и старших продавцов) вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными.
Противоречивые указания руководства (например распоряжение директора и старшего специалиста) так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство – подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.
При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к клиентам, что является результатом недостаточного культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей.
К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих коллег по работе.
Значительное влияние на количество и продолжительность межличностных конфликтов оказывает стиль управления руководителя ООО «Фаворит». Большинство сотрудников характеризуют стиль управления руководителя как авторитарный.
Возможно, это определяет тот момент, что до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у работников. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что в таких организациях не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий.
Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников, о чем говорилось выше. В этих же организациях не принято критиковать руководителей.
Для ясного понимания текущего состояния психологического климата и исследования отношений и общения в системе "сотрудник-коллеги" воспользуемся опросником Финдлера, который позволяет достаточно достоверно оценить уровень сплоченности в коллективе. Бланки, с помощью которых проводилось исследование представлены в Приложении 2.
Опрашивались 5 сотрудников – руководитель и специалисты.
Психологический климат в коллективе оценивался с помощью шкалы-опросника, предложенной Ф. Фидлером. Сотрудниками давалась следующая инструкция:
"Ниже приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в любой группе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поместите знак "X", тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.
Все сотрудники, принимавшие участие в исследовании, были отнесены к двум уровням оценки социально-психологического климата.
Сотрудники первого уровня (руководство) оценивают психологический климат в коллективе как благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 13 до 25 баллов), а сотрудники, отнесенные ко второму уровню (специалисты), как недостаточно благоприятный (итоговый показатель в диапазоне от 10 до 32 баллов).
По шкале 1: «Наименее предпочитаемый сотрудник» средний балл составляет: 4,5, что является достаточно высоким показателем (по позитивным качествам 1,3; по негативным качествам 7,7). Свидетельствующих о присутствующем в коллективе делении на подходящих под стандарты и неподходящим под стандарты
По шкале 2. «Шкала отношений » средний балл составляет 2,65 –показатель, свидетельствующий о наличии негативных тенденций, пока еще не слишком проявленных. Этот показатель также подчеркивает силу властных полномочий в управлении коллективом, но не свидетельствует о командной работе.
По шкале 3. «Шкала структурированности задач» средний балл составляет 0,6 – благоприятный показатель, свидетельствующий о четкой структурированности задач
По шкале 4. «Шкала позиций власти» средний балл составляет 2 – благоприятный показатель, свидетельствующий о устойчивых позициях формальных лидеров.
Представления о сплоченности коллектива дают возможность понять, в какой мере ценности его членов, их устремления и представления о путях достижения общих целей и конкретных задач совпадают. Это в известной мере ответ на вопрос о том, насколько привлекателен коллектив для каждого из сотрудников. Чаще всего сплоченность связывают с характером (благоприятностью) межличностных отношений, отсутствием изолированных, отвергнутых членов группы. Это один из важнейших факторов, влияющих на их отдачу и их самочувствие в коллективе, удовлетворенность своими контактами с товарищами и руководством.