Диплом Кадровое обеспечение органов муниципального управления (на примере МУП)

В теоретической литературе понятие и сущность повышения квалификации персонала раскрыты достаточно полно. Ряд авторов обращают внимание на то, что квалификация - это совокупность свойств работника, характеризующих объем его профессиональных знаний и трудовых навыков, которыми он должен обладать для трудовой деятельности на конкретном рабочем месте; повышение квалификации - способ повышения эффективности работы любой организации; повышение квалификации - это формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задейство-ванный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.
2. Автор отмечает, что особое место уделяется таким методам повышения квалификации, как: тренинги, программированное обучение, учебная д ...

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ………................................................................
1.1. Понятие и сущность работы органов местного самоуправления в государственной и кадровой политике ……………………………….…
1.2. Формы и методы работы органов местного самоуправления в государственной и кадровой политике ………………………………….
1.3. Муниципальные предприятия автотранспорта в системе муниципального хозяйства ………………………………….
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КАДРОВ НА «-»………………………………………………..
2.1. Общая характеристика деятельности «-» …
2.2. Анализ основных элементов системы кадровой политики «-» ……………………………………………….………...
2.3. Существующие проблемы в системе кадровой политики «-» …………………………………………….…………...
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «-». ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ………………………….
3.1. Проблемы в управлении предприятием и пути их решения………..
3.2. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия…
3.3. Разработка корпоративной политики………………………………...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРЫ…….......
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………

Современная Россия обладает достаточно высоким трудовым потенциа-лом, обусловленным высоким образовательным уровнем профессиональной подготовки работников организации. Однако многие предприятия испытывают недостаток квалифицированного работников организации.
Целью профессионального развития является обновление теоретических и практических знаний работников организации в соответствии постоянно по-вышающимися требованиями государственных образовательных стандартов.
Профессионального развития работников организации - это не просто по-лучение новых знаний, но и знакомство с новыми возможностями и новыми решениями.
Специфика обучения работников организации предприятия определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важней-ших целей, которые призвано преследовать об учение работников, можно выде-лить следующие:
- обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руково-дства;
- способствовать развитию установок, направленных на повышение ин-дивидуальной эффективности труда работников организации, более продук-тивному их взаимодействию с подчиненными и успешному достижению целей организации.
Этим обуславливается актуальность выбранной темы дипломной рабо-ты. Подготовка работников организации в основном ведется для того, чтобы они овладели новыми умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, яв-ляется необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Объектом исследования является организация «-».
Предметом исследования является система профессионального развития работников организации «-».
Цель данной работы: разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики на примере «-».
Для раскрытия поставленной цели необходимо решить следующие зада-чи:
1. Изучить теоретические аспекты работы органов местного самоуправ-ления в государственной и кадровой политике.
2. Проанализировать основные элементы системы кадровой политики «-».
3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы кадровой политики «-».
Методы исследования:
- описательный метод - научный метод; используется во всех обществен-но-исторических и естественных науках и стоит на первом месте по широте применения, который предполагает соблюдение ряда требований: четкое пред-ставление об избранном предмете изучения, последовательность описания, сис-тематизации, группировки или классификации, характеристики материала (ка-чественной, количественной) в соответствии с поставленной исследовательской задачей.
- статистический метод - это научный метод, при котором излагаются общие вопросы сбора, измерения и анализа массовых статистических (количе-ственных или качественных) данных;
- личное наблюдение;
- изучение текущего архива организации «-» (контент-анализ локальной документации организации);
- опрос, анкетирование.
Дипломная работа состоит из введения, основной части, включающей три раздела, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.
Во введении обозначены актуальность исследования, определены его объект, предмет, цель, задачи и методы исследования.
В первом разделе дипломной работы автором раскрыты понятие и сущность работы органов местного самоуправления в государственной и кад-ровой политике, а так же рассмотрены формы и методы работы органов мест-ного самоуправления в государственной и кадровой политике.
Во втором разделе дипломной работы автор дает общую характеристи-ку деятельности «-», анализирует основные элементы системы кадровой поли-тики «-», а так же выявлены существующие проблемы в системе кадровой по-литики «-».
Третий раздел дипломной работы посвящен обоснованию необходимо-сти разработки мероприятий по совершенствованию кадровой политики «-» и разработке мероприятий по совершенствованию системы кадровой политики «-».
В заключение содержатся основные выводы, полученные в ходе иссле-дования.

6
Среднемесячная зарплата на 1 работника
Руб.
7 500
12 000
9 000
Чистая прибыль
Млн. Руб.
4
7,8
5,5
Из таблицы 2.1.1 видно, что услуг оказано в 2012 году на 1 млн. руб., в 2013 году на 4,5 млн. руб., в 2014 году на 2,5 млн. руб. Отсюда можно сделать вывод, что спрос на продукцию заметно снизился.
Среднемесячная заработная плата деятельности «-» на одного работника в 2012 году составила 7 500 руб., в 2013 году - 12 000, в 2014 году - 9 000 руб. Такой скачёк заработной платы связан с мировым экономическим кризисом.
Чистая прибыль деятельности «-» в 2012 году - 4 млн. руб., в 2013 году 7,8 млн. руб., в 2014 году составила 5,5 млн. руб. Соответственно «-» позиционирует себя как финансовоустойчивое.
Численность работников «-» с каждым годом заметно сокращается: в 2012 году работало 742 человека, в 2013 году - 751 человек, а в 2014 году - 640 человек.
По словам директора «-», несмотря на объективные социально-экономические проблемы, молочный комбинат считается одним из передовых предприятий Российской Федерации.
«-» оснащено высокотехническим оборудованием, укомплектовано прекрасными специалистами, преданными своей профессии и работающими на перспективу.
Общее количество работников «-» на 31.12.2014 г. составляло 751 человек.
Из беседы с руководством «-» выяснилось, что в связи с наступлением экономического кризиса был сокращён штат персонала, тем самым в январе 2012 г. численность работников уменьшилась.
Таблица 2.1.2
Общий состав персонала «-» за 2012-2014 гг. (чел.)1
Наименование показателя
Факт
2012 г.
2013 г.
2014г.
Численность всего персонала
742
751
640
- основных рабочих
665
676
602
- вспомогательных рабочих
40
38
35
- управленческий персонал
37
37
37
Из таблицы 2.1.2 видно, что численность всего персонала «-» по сравнению с 2012 годом в 2013 годом увеличилась на 9 человек, а в 2014 году, по сравнению с 2013 годом уменьшилась на 111 человек.
Ниже, в таблице 2.1.3 представлены сведения о возрастном составе работников «-».
Из таблицы 2.1.3 видно, что из общего числа работников «-» молодёжь (18-35 лет) составляет 291 человек, работников среднего возраста (35-45 лет) - 219 человек, а работники предпенсионного и пенсионного возраста (45-55 лет) составляют 242 человека.
Таблица 2.1.3
Возрастной состав работников «-» (чел.)2
По возрасту
Мужчин
Женщин
Всего
18-24
39
55
94
25-29
40
48
88
30-34
22
87
109
35-39
42
65
107
40-44
40
69
109
45-49
36
82
118
50-55
5
10
15
ВСЕГО:
224
416
640
Количество мужчин работоспособного возраста на «-» составляет 224 человека, женщин - 416 человек. В процентном соотношении это изображено на рисунке 2.1.1.
Рис. 2.1.1. Характеристика персонала «-» (%)1
Из рисунка 2.1.1 видно, что на «-» мужчин работает 35 %, женщин - 65 %.
По образованию работники делятся на четыре основных группы: высшее профессиональное, среднее профессиональное, начальное профессиональное, а так же среднее полное (общее).
Рис. 2.1.2. Характеристика образовательного уровня работников «-» (%)1
Из рисунка 2.1.2 видно, что на «-» больше всего работников со средним профессиональным образованием (40 %).
Таким образом, рассмотрев общую характеристику деятельности «-», автор пришёл к следующим выводам:
1. «-» является финансовоустойчивым и конкурентоспособным.
2. На «-» линейная организационная структура.
3. На «-» работает 640 человек, из них управленческий персонал составляет 37 человек.
2.2. Анализ основных элементов системы кадровой политики
«-»
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации управленческого персонала. На предприятии организуется обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места.
Повышение квалификации на «-» проводит отдел кадров по приказу директора, согласно Трудовому законодательству Российской Федерации (Ст. 196-197).2
В функции отдела кадров входит:
- организация работы со всем персоналом предприятия в соответствии с общими целями развития предприятия;
- организация работы по конкретным направлениям кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования всего персонала предприятия;
- обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей;
- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
Из беседы с руководителем «-», выяснилось, что на предприятии отсутствует штатная единица - специалист по персоналу.
Ниже, в таблице 2.2.1 приведены сведения о затратах на обучение персонала «-» за 2012-2014 гг.
Таблица 2.2.1
Затраты на обучение персонала «-» за 2012-2014 гг.1
Год
Затраты на обучение и повышение квалификации
(тыс. руб./год)
2012
42 000
2013
84 000
2014
165 000
ВСЕГО:
291 000
Из таблицы 2.2.1 видно, что 2013 г. по сравнению с 2012 г. затраты на обучение персонала увеличились на 42 000 руб., а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. повысилось на 81 000 руб.
Структура персонала «-», прошедшего обучение, переподготовку, повышение квалификации и получающего второе высшее образование в 2012-2014 гг. представлена на рисунке 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Структура персонала, прошедшего обучение, переподготовку и повышение квалификации в 2012-2014 гг.1
Из рисунка 2.2.1 видно, что в 2012-2014 гг. «-» количество человек, прошедших обучение, переподготовку и повышение квалификации в среднем составляет 24 человека в год.
Количество обучаемого персонала «-» по заочной форме обучения в 2012-2014 гг. представлено в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2
Количество обучаемого персонала «-» по заочной форме обучения в 2012-2014 гг. (чел.)2
Наименование ВУЗа
2012 г.
2013 г.
2014 г.
ИЭУП
2
4
3
КГУ
1
9
2
СГА
4
1
-
ТИСБИ
3
-
1
ВСЕГО:
10
14
6
Анализируя таблицу 2.2.2 видно, что персонал отдаёт предпочтения ВУЗам ИЭУП и КГУ. В количественном составе это выглядит следующим образом:
- ИЭУП - 9 человек за 2012-2014 гг.
- КГУ - 12 человек за 2012-2014 гг.
По словам начальника отдела кадров предпочтения данным ВУЗам объясняется высоким уровнем образования данных ВУЗов.
Количество персонала «-», проходившего переподготовку в 2012-2014 гг. представлено в таблице 2.2.3.
Таблица 2.2.3
Количество персонала «-», проходившего переподготовку в 2012-2014 гг. (чел.)3
Наименование ВУЗа
2012 г.
2013 г.
2014 г.
РИБТИБ
-
8
-
НГТТИ
-
7
-
ТИСБИ
10
-
-
ВСЕГО:
10
15
-
Анализируя таблицу 2.2.3, видно, что количество персонала «-», проходившего переподготовку в 2012-2014 гг. составляет 25 человек.
Количество персонала «-», прошедшего курсы повышения квалификации за 2012-2014 гг. представлено в таблице 2.2.3.
Таблица 2.2.3
Количество персонала «-», прошедшего курсы повышения квалификации за 2012-2014 гг. (чел.)1
Количество часов
2012 г.
2013 г.
2014 г.
Краткосрочные курсы (72 часа)
-
-
-
Тематические и проблемные семинары (от 72 часов до 100 часов)
-
1
6
Длительное обучение (выше 100 часов)
-
-
3
ВСЕГО:
-
1
9
Из таблицы 2.2.3 видно, что количество персонала «-», прошедшего курсы повышения квалификации в 2012-2014 гг. составляет десять человек.
Персонал «-», получающий второе высшее образование за 2012-2014 гг., представлен в таблице 2.2.4.
Таблица 2.2.4
Управленческий персонал ОАО «ВАМИН», получающий второе высшее образование за 2012-2014 гг.2
Наименование ВУЗа
2012 г.
2013 г.
2014 г.
КГТУ
-
-
1
ИНЭКА
-
-
2
ИЭУП
-
-
3
ВСЕГО:
-
-
5
Из таблицы 2.2.4 видно, что количество персонала «-», получающего второе высшее образование составляет 14 % от общего состава управленческого персонала.
С целью повышения квалификации персонала при поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25 % от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к стажировке. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.
Руководитель дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.
Согласно Положению о проведении аттестации, персонал подлежит аттестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора «-» в связи с упущениями и просчетами в служебной деятельности персонала, она проводится, когда выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию внутреннего оборудования, управление его движением, хозяйственную деятельность «-» или совершаются происшествия с тяжелыми последствиями.
Приказом директора образуется аттестационная комиссия.
Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки управленческого персонала, подлежащего аттестации.
В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью управленческого персонала, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.
Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств персонала, результаты его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальника, представившего характеристику, о соответствии управленческого персонала занимаемой должности.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о работнике, проводит собеседование. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.
По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) управленческого персонала занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле. Прошедшему аттестацию управленческому персоналу выдается удостоверение установленной формы.
Таким образом, проанализировав основные элементы системы повышения квалификации персонала «-», автор пришёл к следующим выводам, что персонал проходит процесс обучения, получения второго высшего образования, повышения квалификации и переподготовку в ВУЗах городе . Повышение квалификации на «-» проводит отдел кадров по приказу директора, на обучение персонала «-» за 2012-2014 гг. затрачено 291 000 руб.
2.3. Существующие проблемы в системе кадровой политики
«-»
По заказу администрации «-» было проведено исследование, целью которого было изучение эффективности построения спонсорства в компании.
Исследование проводилось студентами «-», в том числе автором дипломной работы в период с февраля 2015 г. по апрель 2015 г.
Участие автора дипломной работы в проведении упомянутого исследования в составе аналитической группы сводилось к следующему: подготовка программы данного исследования и формулировка целей и задач, проведение включенного наблюдения, контент-анализа документов «-», а так же одного из салонов продаж компании, помощь формирования выборочной совокупности, подбор и инструктаж интервьюеров, проведение интервью респондентов, а так же анализ обработанных результатов и формулировка основных выводов исследования.
В период прохождения преддипломной практики автором дипломной работы была разработана и предложена анкета с рядом вопросов, целью которой являлось изучение эффективности построения спонсорства (Приложение 2).
Анкетированию подвергались 20 респондентов, работников «-», что обосновывает случайную выборку в проведении исследования.
Здесь анализировался каждый вопрос в отдельности, а затем на основе средневзвешенной величины определялись позиции каждого участника анкетирования по выявлению проблем в системе повышения квалификации персонала «-».
Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, как оценивают респонденты потребность в специалистах (рисунок 2.3.1).
Рис. 2.3.1. Потребность в специалистах «-» (%)
Из рисунка 2.3.1 видно, что потребность испытывается в специалистах управления персоналом (57 %) и специалистов менеджмента (27 %).
Ответы опрошенных респондентов касаемо вопроса о необходимости повышения квалификации представлены на рисунке 2.3.2.
Рассматривая и анализируя рисунок 2.3.2 наблюдаем, что наблюдается тенденция в необходимости повышения квалификации персонала «-», за это высказались 65 % респондентов.
Рис. 2.3.2. Потребность в переобучении, повышении квалификации персонала «-» (%)
На вопрос, каким образом проводится профессиональная переподготовка персонала «-», ответы респондентов распределились следующим образом (рисунок 2.3.3).
Рис. 2.3.3. Профессиональная переподготовка персонала «-» (%)
Из рисунка 2.3.3 видно, что профессиональная переподготовка персонала «-» осуществляется с помощью неофициального обучения коллегами (руководителем) (61 %) и в учреждениях высшего профессионального образования (38 %), 1 % респондентов предпочитают, чтобы профессиональная переподготовка персонала осуществлялась с помощью курсов на предприятии.
Таким образом, автор выявил, что профессиональная переподготовка управленческого персонала на МП ПП № 8 города не осуществляется с помощью курсов на предприятии.
Наиболее удобная форма обучения для персонала «-» представлена на рисунке 2.3.4.
Рис. 2.3.4. Форма обучения персонала «-» (%)
Из рисунка 2.3.4 видно, что респонденты «-» отдали предпочтение следующим формам обучения: семинарам (40 %) и лекциям (25 %), виртуальной (35 %), меньше испытывается потребности в дискуссии (16 %) и практических занятиях (7 %).
Категории персонала «-» нуждающиеся в обучении, представлены в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1
Категории персонала «-» нуждающиеся в обучении
Наименование должности
Количество респондентов
(%)
Директор
1
Заместители директора
2
Начальники отделов
25
Главный бухгалтер
2
Диспетчера
20
Охрана
15
Ремонтные рабочие
11
Механики