Анализ организационной структуры управления предприятием и разработка предложений по её совершенствованию на примере ОАО «ПОЛИЭФ».

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1. Понятие, сущность и типы организационных структур 6
1.2. Особенности формирования организационной структуры предприятия 15
1.3. Методы и этапы анализа организационной структуры предприятия 19
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛИЭФ» 33
2.1. Краткая технико-экономическая характеристика ОАО «ПОЛИЭФ» 33
2.2. Анализ основных финансовых результатов деятельности ОАО «Полиэф» 38
2.3. Анализ организационной структуры ОАО «Полиэф» 47
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПОЛИЭФ» 71
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «Полиэф» 71
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприя ...

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аакер, Д. А. Стратегическое рыночное управление/Д. А. Аакер. -СПб.: Питер, 2012.
2. Абдикеев Н. М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев; Под науч. ред. Н.М. Абдикеева - М.: ИНФРА-М, 2013 - 382с.
3. Акбердин, Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие/Р. З. Акбердин, А. Я. Кибанов. -М.: ГАУ, 2010.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.
5. Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие/Б.А. Аникин. -М.: ИНФРА-М, 2013.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2012.
7. Баканов, М. И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник/М. И. Баканов, А. Д Шеремет. -М.: Финансы и статистика. 2012. -405 с.
8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2011.
9. Бандурин, А. В. Стратегический менеджмент организации[Электронный ресурс]/А. В. Бандурин, Б. А. Чуб. -URL: http://www.cfin.ru.
10. Блинов А. О. Реинжиниринг бизнес-процесов [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / [А. О. Блинов и др.]; под ред. А. О. Блинова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 335 с.
11. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2012.
12. Бочарова И. Ю. Корпоративное управление: Учебник / И.Ю. Бочарова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с.
13. Бурковский В.Л., Ларин В.И., Елизаров Д.Э, Спирячин А.А. Программный комплекс анализа и оптимизации организационной структуры системы управления образовательным учреждением // Вестник воронежского государственного технического университета, 2012, Т.8, №8, с.4-7
14. Бычков В. П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 237 с.
15. Верхоглазенко В. Н. Критериальное управление развитием компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 206 с
16. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник/В. Р. Веснин. М., 2011.
17. Воронин, А. А. математические модели организаций/А. А. Воронин, М. В. Губко, С. П. Мишин, Д. А. Новиков. -М.: ЛЕНАНД, 2012. -360 с.
18. Герасимов, Б. И. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия/Б. И. Герасимов, А. В. Шубин, А. П. Романов. -Тамбов: ТГТУ, 2012. -86 с.
19. Гонов, А. А. Совершенствование организационной структуры управления на предприятиях маши ностроения: автореф. дис. … канд. эконом. наук/А. А. Гонов. -Ижевск, 2011.
20. Губко М.В., Коргин Н.А. Классификация моделей анализа и синтеза организационных структур // Управление большими системами: сборник трудоа, 2014, №6, с.5-21
21. Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов: Монография / Т.В. Зайцева. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 128 с.
22. Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. – 2011.
23. Крыхтин П.С., Давлеткиреева Л.З. Анализ организационной структуры управления предприятия ЗАО «Корпус» // Современные научные исследования и инновации, 2013, №2(22), с.9
24. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пос. / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2012. - 255 с.
25. Менеджмент в России и за рубежом // 2011-2012
26. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2013.
27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2011.
28. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 2012.
29. Организационный дизайн. Решения для корпораций, компаний, предприятий: Мультимедийное уч. пос. / Под ред. В.В. Кондратьева - М.: ИНФРА-М, 2010. - 111 с.
30. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. –2013.
31. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2012.
32. Привезенцев, М. В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами [Электронный ресурс]: монография / М. В. Привезенцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2012. - 168 с
33. Рыжова В. В. Экономическое управление организацией: Учебное пособие / В.В. Рыжова, В.В. Петров. - М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2012. - 248 с.
34. Туровец О. Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, В.Б. Родионов, М.И. Бухалков. - 3-e изд. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 с.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нестабильной геополитической и экономической ситуации прогнозы дальнейшего развития экономики России в 2015-2016 гг. прогнозируют экономический спад во многих отраслях экономики. В связи с этим, актуальной проблемой любого российского предприятия является оптимизация затрат и расходов на управление. Эффективная организационная структура позволяет обеспечить грамотное управление организацией, снизить управленческие затраты, оптимизировать использование трудовых ресурсов. Процесс лавинообразного появления новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерч еские предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.
Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны.
Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры управления предприятия.
Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.
Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.
Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.
Объектом исследования в данной работе являются факторы развития организационной структуры предприятия.
Предметом исследования является организационная структура предприятия.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение организационной структуры и факторов ее развития.
В связи с этим основными задачами выпускной квалификационной работы являлись:
− изучение понятия, сущности, типологии организационных структур предприятий;
− исследование методов формирования организационных структур;
− определение теоретических основ совершенствования структуры управления предприятием;
− изучение организационной структуры ОАО «Полиэф»;
− разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры ОАО «Полиэф».
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, отчетные данные анализируемого предприятия. Информационной базой исследования стали труды отечественных ученых по вопросам управления организационной структурой предприятия, таких, как Р.З. Акбердин, М.И. Баканов, В.И. Бобыкин, В.Р. Весин, А.А. Воронин, Б.И. Герасимов, А.А. Гонов, Г.Я. Киперман, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, А. Орлов, А. Хухрин и др.

2013
Изменение
2012г. к 2011г.
2013г. к 2012г.
2013г. к 2011г.
Рентабельность продаж
11,88
-0,14
2,51
-12,02
2,66
-9,37
Рентабельность активов
1,29
-7,83
-9,21
-9,12
-1,37
-10,50
Рентабельность оборотных активов
0,06
-0,40
-0,46
-0,45
-0,07
-0,52
Рентабельность собственного капитала
5,98
-51,76
-60,83
-57,74
-9,07
-66,81
Как видно из проведенного анализа, в 2011 году рентабельность продаж составляли 11,88%, в 2012 году показатель имеет отрицательное значение -0,14%, в 2013 году положительное значение 2,51%, что, тем не менее, намного ниже показателя 2011 года. Рентабельность активов составляла в 2011 году 1,29%, в 2012 году показатель снизился на 9,12% и составил -7,83%, в 2013 году показатель снизился еще на 1,37% и составил
-9,21%. Рентабельность оборотных активов составила в 2011 году 0,06%, в 2012-2013 году показатель также имеет отрицательное значение в размере -0,40% в 2012 году и -0,46% в 2013 году. Рентабельность собственного капитала составлял 5,98% в 2011 году, в 2012-2013 году показатель составил -51,76% и -60,83% соответственно.
Анализ показателей рентабельности позволил выявить негативные тенденции в эффективности деятельности предприятия, наблюдается не только получение убытков, но и их неукоснительный рост в анализируемом периоде.
В таблице 2.6 отражен анализ деловой активности (показателей оборачиваемости) ОАО «Полиэф» за 2011-2013 годы.
Как видно из таблицы, оборачиваемость активов возросла в 2012 году на 0,21 оборота, но сократилась в 2013 году на 0,15 оборота. Оборачиваемость оборотных активов возросла в 2012 году на 0,76 оборота и сократилась в 2013 году на 0,76 оборота в 2013 году. Соответственно, период оборачиваемости оборотных активов снизился на 17,27 дней в 2012 году и увеличился на 17,69 дней в 2013 году.
Таблица 2.6 – Анализ показателей оборачиваемости ОАО «Полиэф» за 2011-2013 гг.
Показатель
2011
2012
2013
Изменение
2012г. к 2011г.
2013г. к 2012г.
2013г. к 2011г.
Оборачиваемость активов, оборот
0,866
1,080
0,931
0,21
-0,15
0,06
Оборачиваемость оборотных активов, оборот
3,62
4,37
3,61
0,75
-0,76
-0,02
Период оборачиваемости оборотных активов, дн.
100,73
83,46
101,15
-17,27
17,69
0,42
Оборачиваемость запасов
6,59
9,35
5,04
2,75
-4,31
-1,56
Период оборачиваемости запасов
55,36
39,06
72,46
-16,30
33,41
17,11
Оборачиваемость дебиторской задолженности
11,94
9,79
13,97
-2,14
4,18
2,04
Период оборачиваемости дебиторской задолженности
30,58
37,27
26,12
6,69
-11,15
-4,46
Оборачиваемость кредиторской задолженности
25,13
20,80
17,85
-4,33
-2,95
-7,28
Период оборачиваемости кредиторской задолженности
14,52
17,55
20,45
3,02
2,90
5,93
Продолжительность операционного цикла
100,46
93,87
119,03
-6,59
25,16
18,57
Продолжительность финансового цикла
85,94
76,32
98,58
-9,61
22,26
12,65
Оборачиваемость запасов возросла в 2012 году на 2,75 оборота и сократилась на 4,31 оборота в 2013 году. Период оборачиваемости запасов снизился в 2012 году на 16,30 дней, но увеличился на 33,41 дней в 2013 году по сравнению с предыдущим периодом, и увеличился на 17,11 дней по сравнению с 2011 годом.
Оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась в 2012 году на 2,14 оборота, но возросла в 2013 году на 4,18 оборота, период оборачиваемости показателя увеличился в 2012 году на 6,69 дней, и сократился в 2013 году на 11,15 дней. Оборачиваемость кредиторской задолженности снизилась на 4,33 оборота в 2012 году и еще на 2,95 оборота в 2013 году, период оборачиваемости возрос, соответственно, на 3,02 дня и на 2,90 дней.
В целом, продолжительность операционного цикла сократилась в 2012 году на 6,59 дней, и возросла в 2013 году на 25,16 дней. Продолжительность финансового цикла сократилась в 2012 году на 9,61 дней и увеличилась на 22,26 дней в 2013 году.
Проведенный анализ деловой активности свидетельствует о снижении оборачиваемости активов, оборотных активов, запасов, а также о росте продолжительности производственного и финансового цикла.
В таблице 2.7 проведен маржинальный анализ ОАО «Полиэф» за 2011-2013 годы.
Таблица 2.7 – Маржинальный анализ ОАО «Полиэф» за 2011-2013 гг.
Показатель
2011
2012
2013
Изменение
Выручка от продаж
12150751
12057821
10926080
-92930
-1131741
-1224671
Переменные затраты
9987928
11203824
9868167
1215896
-1335657
-119761
Маржинальный доход в составе выручки от продаж
2162823
853997
1057913
-1308826
203916
-1104910
Уровень (доля) маржинального дохода в выручке от продаж, коэф.
0,18
0,07
0,10
-0,11
0,03
-0,08
Прибыль от продаж
1443731
-17251
274726
-1460982
291977
-1169005
Постоянные затраты
719092
871248
783187
152156
-88061
64095
Сила воздействия операционного рычага
1,50
-49,50
3,85
-51,00
53,35
2,35
Критическая точка объема продаж
4039862,6
12301392,7
8088721,7
8261530,0
-4212671,0
4048859,0
Запас финансовой прочности
8110888,4
-243571,7
2837358,3
-8354460,0
3080930,0
-5273530,0
Уровень запаса финансовой прочности в объеме продаж, %
66,75
-2,02
25,97
-68,77
27,99
-40,78
Как видно из таблицы, маржинальный доход в составе выручки от продаж сократился на 1308826 тыс. руб. в 2012 году, и возрос на 203916 тыс. руб. в 2013 году по отношению к предыдущему периоду. По отношению к 2011 году показатель снизился на 1104910 тыс. руб. Доля маржинального дохода в выручке от продаж составляла в 2011 году 18%, в 2012 году сократилась до 7%, в 2013 году показатель составил 10%. Прибыль от продаж снизилась в 2012 году на 1460982 тыс.руб., в 2013 году показатель увеличился на 291977 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, но сократился на 1169005 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом. Постоянные затраты увеличились на 152156 тыс. руб. в 2012 году и сократились на 88061 тыс. руб. в 2013 году. Сила воздействия операционного рычага составила 1,50 в 2011 году, в 2012 году -49,50, в 2013 году 3,85. Это говорит об уровне изменения прибыли при изменении маржинального дохода на 1%. Критическая точка объема продаж увеличилась в 2012 году на 8261530 тыс. руб., в 2013 году показатель снизился на 4212671 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, но увеличился на 4048859 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.
Уровень запаса финансовой прочности в 2011 году составил 66,75%, в 2012 году показатель составил -2,02%, в 2013 году лишь 25,97%.
Таким образом, проведенный анализ финансового состояния и финансовых результатов позволил выявить существенные финансовые проблемы предприятия. Для выхода из кризиса ОАО «Полиэф» необходимо проанализировать проблемы в управлении предприятием и реформировать структуру управления, повысить эффективность организации процесса производства, и уже на основе этого осуществлять работу по антикризисному регулированию. В следующем параграфе проведем анализ организационной структуры ОАО «Полиэф» в целях повышения эффективности деятельности предприятия.
2.3. Анализ организационной структуры ОАО «Полиэф»
Организационная структура ОАО «Полиэф» отражена на рис.2.3.
Рис. 2.3 − Организационная структура ОАО «Полиэф»
Руководство деятельностью ОАО «Полиэф» осуществляет Генеральный директор. К непосредственным обязанностям Директора Общества относят:
- руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;
- организацию эффективной работы и взаимодействия всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов;
- повышение эффективности работы организации, увеличение прибыли, качества выполняемых работ, их соответствие мировым стандартам для завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей покупателей в соответствующих видах продукции;
- обеспечение выполнения организацией всех своих обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, заказчиками и кредиторами, государственными внебюджет-ными фондами, поставщиками, включая учреждения банка, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов;
- организацию производственно-хозяйственной деятельности путем широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов финансовых, материальных и трудовых затрат;
- изучение конъюнктуры рынка и передoвого опыта (отечественного и зарубежного) с целью повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов;
- организацию обеспечения предприятия всеми необходимыми материально-техническими ресурсами деятельности;
- принятие мер по обеспечению организации квалифицированными работниками, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных и безопасных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды;
- обеспечение правильного сочетания административных и экономических методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого сотрудника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплаты заработной платы в установленные сроки;
- совместно с трудовым коллективом и профсоюзными организациями обеспечение на основе принципов социального партнерства разработки, заключения и выполнения коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия;
- разработку и утверждение штатного расписания предприятия, других локальных нормативно-правовых актов, организацию проведения аттестаций, организацию обучения подчиненных сотрудников;
- решение вопросов, касающихся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручение ведения отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц;
- обеспечение по требованию уполномоченных государственных органов и иных организаций предоставления сведений и отчетности о деятельности предприятия в установленном законодательством и внутренними документами предприятия порядке;
- обеспечение сохранности материальных ценностей, которые принадлежат организации;
- обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использования правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления финансовой и договорной дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
Для полного анализа эффективности организационной структуры управления организацией дадим краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.
Отдел материально-технического снабжения осуществляет логистику и управление производственными запасами, заказ деталей, сырья, материалов, их прием, учет и выдачу. В отделе работает 23 человека. Руководит отделом начальник отдела.
Отдел внешнеэкономической деятельности осуществляет работу с контрагентами из других стран, в их ведении находится в основном сбыт продукции на зарубежный рынок, поиск покупателей, продвижение и представительство компании в зарубежных странах.
Отдел сбыта осуществляет работу по сбыту продукции ОАО «Полиэф» на российском рынке, заключает договоры с покупателями, осуществляет сопровождение каждой сделки, поиск новых клиентов, рекламу, продвижение продукции на российском рынке.
Сектор бухгалтерского учета осуществляет бухгалтерское сопровождение деятельности ООО «Полиэф», учет движения материалов, основных средств, учет расчетов по заработной плате, с бюджетом, с контрагентами, отдел в лице главного бухгалтера формирует бухгалтерскую и налоговую, а также статистическую отчетность, обеспечивает соответствие всех операций ОАО «Полиэф» текущему законодательству в сфере бухгалтерского учета. Учет ведется автоматизированным способом с применением «1С: Предприятие 8.2».
Финансовый сектор осуществляет функции финансового планирования и прогнозирования, составление производственных планов, планов по выпуску новой продукции.
Юридический сектор осуществляет юридическое сопровождение деятельности ОАО «Полиэф», представляет предприятие в суде, оформляет юридически все сделки предприятия, защищает его интересы, обеспечивает соблюдение принципов законности в деятельности предприятия.
Служба главного технолога – основной производственный отдел, который состоит из дополнительных отделов в его составе. Главный технолог осуществляет руководство производством, техническим процессом ОАО «Полиэф».
Служба главного механика осуществляет обеспечение работоспособности, технической поддержки и ремонта основных средств ОАО «Полиэф». Служба главного прибориста осуществляет обеспечение работоспособности отдельных специализированных приборов и приспособлений.
Служба энергетики во главе с Главным энергетиком осуществляет управление энергетическими ресурсами.
Отдел охраны окружающей среды осуществляет функции по обеспечению безопасности жизнедеятельности и безопасных условий труда на предприятии. Служба капитального строительства осуществляет строительство новых объектов, ремонт старых зданий и сооружений, а также основных средств.
В административном отделе осуществляют решение общий административных вопросов, в составе этого отдела функционирует отдел труда и заработной платы, отдел кадров и технической учебы (осуществляет управление персоналом, обучение и аттестацию персонала). Служба гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций осуществляет координацию деятельности по безопасности производственных объектов.
Максимальная ответственность сконцентрирована у директора компании. По сути, введена практика, когда директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка.
Во-первых, отнимает у директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.
Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность «проталкивания» недостаточно проработанных проектов.
Частичную разгрузку времени директора компании дает предварительное согласование приказов с руководителями отделов. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с руководителей отделов. Необходимо отметить, что уровень ответственности руководителей отделов, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.
Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности». Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом директор компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (руководителями отделов), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.
Для исследования затрат времени на реализацию управленческих решений воспользуемся фотографией рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф».
Рассмотрим сколько тратит времени главный инженер-технолог на выполнение своих обязанностей в течение дня (таблица 2.8).
Таблица 2.8 – Карточка рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф», час.
Выполняемое действие
Тип временных затрат
Время начала действия
Время окончания действия
Итого по действию
Приход на работу. Включение компьютера. Вход в систему(ПК).
ПРМ
9:00
9:19
0:19
Чаепитие
НЗ
9:19
9:25
0:06
Проверка почты, ответы на входящие письма
ПВО
9:25
9:40
0:15
Подписание документов
ПВО
9:40
13:00
3:20
Подписание документов
ПВО
14:00
15:00
1:00
Обеденный перерыв
ПО
13:00
14:00
1:00
Контроль за деятельностью отделов
ПВО
14:00
18:00
4:00
Из таблицы 2.8 видно, что значительная часть рабочего времени – 4:20 часов затрачивается главным инженером-техгнологом «Полиэф» на подписание документов.
Таблица 2.9 – Данные для расчета коэффициентов использования рабочего времени, час.
Расчет коэффициентов использования рабочего времени
ПРМ
0:19:00
ПВО
7:35:00
ПВНО
0:00:00
ТЗ
0:00:00
НЗ
0:06:00
ПО
1:00:00
ТС
0:00:00
Нормативное время перерывов
1:00:00
Общая сумма рабочего времени
9:00:00
Рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени по должности времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф».
Таблица 2.10 –Коэффициенты использования рабочего времени
Итоговые результаты по коэффициентам использования рабочего времени
в %
Коэффициент фактического использования рабочего времени, Кфирв
0,99
98,89
Коэффициент загрузки работника, Кзр
0,88
87,78
% нецелевого использования рабочего времени, %нисрв
0,01
1,11
% потерь времени, зависящий от сотрудника, %пв
0,01
1,11
Коэффициент всех потерь рабочего времени, включая затраты на несвойственные функции, Квпрв
0,01
1,11
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет устранения технических сбоев и несвойственных для сотрудника операций, Квуутс
1,00
 
Коэффициент возможного улучшения производительности труда за счет исключения из функционала несвойственных обязанностей, Квуиф
1,00
 
Коэффициент затрат на выполнение несвойственных функций, Кзнф
0,00
0,00
Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени, Квурв
0,16
 
Коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени, Квупт
0,19
 
Коэффициент потерь, по вине работника, Кпвр
-0,10
 
По результатам анализа рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф» видно, что коэффициент фактического использования рабочего времени составляет 98,89%, а коэффициент загрузки составляет всего лишь 87,78%, а остальное время составляет нецелевое использование рабочего времени 1,11%, потери времени зависящие от работника 1,11%.
Также коэффициент возможного увеличения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени составляет 0%.
В результате анализа рабочего времени главного инженера-технолога ОАО «Полиэф» было выявлено следующее - значительная часть рабочего времени – 4:20 часов затрачивается главным инженером-технологом ОАО «Полиэф»на подписание документов.
В целях оптимизации использования рабочего времени, возможно, применение в работе главного инженера-технолога электронной цифровой подписи.
Эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.
Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. При проведении функционального анализа деятельности работников ОАО «Полиэф» будет использована фотография рабочего времени.