Теоретические и методологические аспекты диагностики кадрового менеджмента предприятия

Целью данной работы является рассмотрение теоретических и аспектов диагностики кадровогоменеджмента
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
1 Кадровый менеджмент предприятия: понятие и основные характеристики;
2 Кадровая диагностика в системе управления персоналом предприятия;
3 Методы диагностики кадрового менеджмента предприятия;
4 Основные показатели при диагностике кадрового менеджмента.
...

Введение 3
1 Теоретические и методологические аспекты диагностики кадрового менеджмента предприятия 6
1.1 Кадровый менеджмент предприятия: понятие и основные характеристики 6
1.2 Кадровая диагностика в системе управления персоналом предприятия .13
Глава 2. Кадровый анализ на предприятии
2.1 Методы диагностики кадрового менеджмента предприятия ..19
2.2. Основные показатели при диагностике кадрового менеджмента………….25
Заключение 30
Список литературы 32

Постиндустриальный этап развития экономики и менеджмента характеризуется повышением роли и значения диагностики в управлении персоналом организации.
В современных условиях возрастает объективная необходимость активнее использовать диагностику системы управления персоналом для контроля и совершенствования работы организации в условиях рынка.
В настоящее время значительное место в системе менеджмента занимают проблемы, связанные с повышением эффективности качества труда и управления персоналом для рационализации расстановки и использования интеллектуального капитала.
Кадровый персонал в условиях конкурентной среды подвергается постоянной переоценке, осуществление которой невозможно без достоверной, оперативной диагностики - с одно й стороны, и комплексной ее системы – с другой.
Востребованность комплексной диагностической информации о положении кадрового менеджмента в организациях создало реальные условия по формированию и совершенствованию организационно-экономических механизмов: мотивации, стимулирования, контроллинга, аудита в рыночной инфраструктуре, а это, в свою очередь, потребовало приток высококвалифицированных кадров, обладающих системным складом мышления в данную сферу деятельности.
В современных условиях необходимость совершенствования и развития методики и методологии диагностического анализа также связаны с потребностью проведения инновационных направлений в деятельности организаций, предъявляет повышенные требования к более полной адаптации в интересах внешних и внутренних пользователей: клиентская сеть, кадровый состав, инвесторы, кредиторы, руководство организации, органы государственного регулирования и муниципального управления и т.д.

Информация, необходимая для диагностики, это совокупность сведений о состоянии объектов и субъектов кадрового менеджмента, управленческих отношениях, об их прошлом и настоящем, о тенденциях и закономерностях развития12. Методы комплексной диагностики направлены на оценку состояния системы объекта, целенаправленном и рационально организованном при функционировании с целью решения проблем эффективного управления персоналом организации.
Рис. 2. Характеристики кадровой диагностики
В настоящее время насчитывается немало методов оценки состояния кадрового менеджмента и способов их классификаций. Обычно методы диагностики подразделяют на контактные методы (с использованием экспертных оценок) и бесконтактные методы (с использованием анализа статистических данных, анализа деятельности и др.).
Из всех известных и общепринятых методов современной диагностики в кадровом менеджменте, на наш взгляд, следует выбрать:
- анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т. д.);
- анкетирование (опрос персонала с помощью специальной анкеты для оценки системы сложившегося кадрового менеджмента и ее последующего анализа);
- интервьюирование (беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о состоянии кадровой работы в организации);
- наблюдение (за поведением субъектов и объектов управления в организации и их взаимоотношений друг с другом);
- тестирование (определение социально-психологических качеств субъектов и объектов кадрового менеджмента, взаимоотношений в коллективе);
- профессиография (индивидуальное тестирование с целью получения объективных данных о профессиональных качествах менеджеров, включая соответствие уровня имеющихся знаний, умений и навыков современным требованиям, стремление к самообразованию и повышению квалификации);
- критический инцидент (создание критической ситуации и наблюдение за поведением персонала в процессе ее разрешения);
- экспертные оценки (формирование группы экспертов, оценивающих состояние кадрового менеджмента в организации).
Выбор методов диагностики в каждом случае конкретен и определяется целями диагностической работы, особенностью объекта исследования и этапом диагностического процесса. Особое внимание должно быть уделено достоверности и надежности получаемой информации.
Не умаляя значение каждого метода, именно комплексное, системное, их применение дает наиболее объективную картину о реальном положении дел.
Полноценное использование социологических методов, необходимое для получения достоверного результата, и соображения профессиональной этики предполагают соблюдение некоторых правил применения диагностических методов в кадровой работе:
- использование методик кадровой диагностики жизненно необходимо организации и оправданно с точки зрения организационных, финансовых и временных затрат;
- применение лишь теоретически обоснованных и практически проверенных методик;
- выбранная методика должна быть самой простой, понятной респонденту и наименее трудоемкой из тех, которые позволяют получить требуемый результат;
- индивидуальный для каждого предприятия и организации подход к выбору диагностических методик;
- наличие квалифицированных специалистов в области комплексной диагностики и наличие методических материалов по проведению диагностических исследований цели, области применения, основные теоретические положения, инструкция и рекомендация по проведению, требования к профессиональной подготовке диагноста, алгоритм обработки результатов, текст интерпретации результатов и рекомендации по составлению заключений на их основе;
- следует соблюдать профессиональную этику и без надобности не разглашать информацию, полученную в результате проведенных исследований;
- представлять информацию руководству объективно, но в позитивном виде13.
При этом следует обращать внимание не только на негативные черты кадровой работы в организации, но и на позитивные.
Результатом диагностики кадрового менеджмента предприятий и организаций должен быть сальдо-диагноз его состояния и предложения по оптимизации.
Кадровую диагностику можно охарактеризовать как поисковый процесс, в котором выделяется несколько этапов, представленных на рисунке 3.
Кадровая диагностика имеет специфические особенности: в ходе ee выявляются причинно-следственные связи в развитии субъекта и объекта кадрового менеджмента, кадровый менеджмент исследуется в динамике, в свете развития экономики и менеджмента организации и развития ее внешней среды14.
Рис. 3. Этапы кадровой диагностики
В современной системе менеджмента отсутствует экономически обоснованный алгоритм комплексной диагностики в управлении персоналом организации.
Практический опыт диагностирования и оптимизации кадрового менеджмента позволяет предложить следующий алгоритм диагностического обследования кадрового менеджмента организации:
- подготовка субъектов кадровой работы в организации к восприятию идей о необходимости ее оптимизации и участию в работе по оптимизации;
- сбор информации о состоянии кадрового менеджмента с использованием различных методов (анализ документов, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, тестирование, профессиография, критический инцидент, экспертные оценки, игропрактика);
- предварительный анализ собранной информации и сбор недостающих материалов;
- углубленный анализ диагностической информации;
- выработка и сопоставление (с субъектами и объектами кадрового менеджмента) предложений по совершенствованию кадровой работы15.
Основными критериями оценки результатов работы по оптимизации кадрового менеджмента в целом и диагностике системы управления персоналом в частности будет, на наш взгляд, повышение эффективности кадровой работы организации, которое означает достижение баланса интересов между субъектами и объектами кадровой работы. Именно повышение эффективности кадровой работы и связанное с ним повышение эффективности работы организации при реализации миссии и целей являются главной целью диагностики кадрового менеджмента.
Глава 2. Кадровый анализ на предприятии
2.1. Методы диагностики кадрового менеджмента предприятия
При проведении кадрового анализа и оценке эффективности управления персоналом на российских предприятиях чаще всего используются традиционные для анализа хозяйственной деятельности предприятия методики. Их можно объединить в несколько групп в зависимости от объекта, заложенного в основу оценки:
1. К первой группе можно отнести оценку состава и структуры персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.
В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период: объем произведённой и реализованной продукции, её качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, дивиденды на одну акцию и т.д. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей организации. Но недостатком данного подхода является то, что он не учитывает, как, какими способами и средствами получен результат16.
2. Вторая группа методов в оценке эффективности работы с персоналом основана на показателях результативности и качества труда. Такими показателями являются производительность труда и её динамика, удельный вес фонда заработной платы в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, анализ потерь рабочего времени и т.д. Преимущество данной группы методов по сравнению с первой состоит в том, что в данных методиках используется дифференцированный подход, позволяя таким образом оценить факторы и эффективность использования каждого отдельного работника. Анализ потерь рабочего времени и динамика доли фонда заработной платы в себестоимости продукции позволяют говорить об эффективности кадрового менеджмента.
Недостатками данных методов являются ограниченность их применения: в частности, при анализе производительности труда не всегда возможно проводить сравнительный анализ не только с другими предприятиями региона, но и внутри предприятия (между подразделениями, выпускающими различные виды продукции)17.
3. Третья группа методов основана на оценке эффективности управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). Речь идёт о структурном анализе персонала и анализе движения кадров (путём расчёта ряда коэффициентов: приема, выбытия и замещения кадров, текучести и т.д.). Данная группа методов позволяет проводить наиболее полный качественный анализ имеющегося кадрового потенциала с позиции половозрастной структуры, образовательного уровня, оценивать степень удовлетворённости персонала работой в своей организации с помощью динамики коэффициента текучести кадров.
Недостатком данной группы методов является то, что они лишь фиксируют определённые тенденции в кадровом обеспечении организации, но не выявляют факторов, обусловливающих их, а также направлений дальнейшей деятельности18.
Однако перечисленные выше методики применялись ещё во времена командно-административной экономики. Тем не менее, и в настоящее время они находят массовое применение в большинстве российских организаций. Необходимо отметить, что данные методы не учитывают многих современных аспектов в управлении персоналом: оценка организационного знания; учёт кадровых рисков; процессы разгосударствления и приватизации, осуществляемые на предприятиях, установление экономически обоснованной численности рабочих мест, неоднородность рынка труда и т.д.
4. В наши дни в организациях, в первую очередь со стороны консалтинговых фирм, начинают активно применяться современные методики оценки персонала, основанные на использовании при оценке тестов, интервью, деловых игр и т.д.
К данной группе методов можно отнести и получившие в последнее время широкую известность методики Ассессмент Центр (Assessment Center) и оценка 360 градусов.
Ассессмент-центр — это метод комплексной оценки персонала. Это не какая-то отдельная методика, а целая совокупность методик, позволяющая получить максимально объективную оценку компетенций сотрудников19. Ассессмент-центр используется при приеме сотрудников на работу, назначении сотрудников на ключевые должности, принятии решения о соответствии сотрудника занимаемой должности и т.п.
Рассмотрим основные этапы данной методики. Сначала каждый участник проходит интервью с экспертом, который собирает первоначальные данные о его знаниях и опыте. В ходе интервью могут использоваться различные тесты: психологические, профессиональные и общие.
Когда все интервью завершены, происходит краткая презентация каждого участника перед другими участниками и экспертами. Затем происходит деловая игра. По сути, это моделирование реальных бизнес-ситуаций, осуществляемое по определенному сценарию. Она позволяет показать, как участники поведут себя при тех или иных обстоятельствах.
Поскольку ассессмент-центр непременно включает в себя деловую игру, это делает его похожим на тренинг. Но задача тренинга - развить определенные умения и навыки. Перед ассессмент-центром такая цель не стоит. Его задача - предоставить участникам возможность проявить себя, а экспертам - максимально объективно их оценить.
Кроме этого ассессмент-центр включает в себя биографическое анкетирование, описание профессиональных достижений, экспертное наблюдение и индивидуальный анализ бизнес примеров: участнику дают конкретную ситуацию, его задача - выбрать оптимальную (на его взгляд) стратегию и тактику действий в этой ситуации.
Несмотря на то, что ассессмент-центр - это комбинация стандартных и нестандартных методик оценки персонала, критерии оценки определены достаточно четко. Перед началом оценки ассессоры составляют и согласовывают с руководством компании список компетенций, которыми должен обладать оцениваемый сотрудник, и разрабатывается шкала оценки этих компетенций.
Ассессмент-центр выгодно отличается от других методик оценки персонала (тестирования, интервью и пр.) тем, что он позволяет оценить сразу несколько параметров. Многие качества сотрудника можно оценить только при работе в команде; ассессмент-центр дает такую возможность. Используя эту методику, можно оценить не только уровень компетентности сотрудника, но и его личностные особенности, особенности поведения, эффективность его деятельности, выполнение им должностных обязанностей и уровень достижения целей.
Несмотря на все свои преимущества, ассессмент-центр не лишен недостатков. Это достаточно дорогая процедура, которую могут позволить себе далеко не все компании. Кроме того, процедура оценки довольно продолжительна (до нескольких дней), а это - потерянное рабочее время. И добавьте сюда время не подготовку наблюдателей из числа менеджеров - это примерно три дня, в которые они не будут выполнять свои непосредственные обязанности20.
Метод «360 градусов» - это мощный инструмент оценки эффективности сотрудника, его личных и профессиональных качеств на основе субъективных оценок людей, с которыми он непосредственно взаимодействует. Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в Компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.
С помощью метода оценки «360 градусов» можно выявить следующие факторы:
1) Соответствует ли сотрудник занимаемой должности по профессиональным и личным качествам.
2) Соответствует ли сотрудник ценностям вашей организации.
3) Какое отношение коллектива (коллег) к сотруднику21.
Суть метода 360 градусов заключается в том, что сотрудники оцениваются по заданным качествам или так называемым компетенциям. В зависимости от должности оцениваемого сотрудника подбираются соответствующие компетенции. Каждая компетенция представлена в виде различных оценочных высказываний, отражающих суть данных качеств.
Система оценки персонала «360 градусов», разработанная компанией BSSL, позволяет по каждой компетенции автоматически выбирать высказывания, соответствующие определенному уровню должности/грейду.
Ассессмент Центр и метод «360 градусов» дают достаточно качественную оценку кадрового состава предприятия. Данные методы часто дополняются другими методами оценки кадрового состава: анкетирования, классификации, интервью, тестирование, метод независимых судей и др.
С развитием информационных технологий в последнее десятилетие особую популярность приобретают различные электронные программы оценки персонала, которые раз разрабатываются консалтинговыми фирмами и предлагаются предприятиям. Примером может служить программный комплекс «Thomas International».
Томас Хендриксон (1956), разработал тест для определения личностных характеристик человека на основе теории «Об эмоциях нормальных людей», выдвинутой Моултоном Марстоном (1928). В начале тест применялся для адаптации солдат, вернувшихся со второй мировой войны к мирной жизни и определения сфер деятельности, в которых они проявили бы себя наилучшим образом.
С 60-х годов прошлого века система стала успешно использоваться для тестирования персонала во многих компаниях, а с конца 70-х годов начала активно распространяться и по Европе.
Система Томаса сейчас применяется в 65 странах и переведена на 56 языков.
Инструментарий системы Thomas International позволяет системно подойти к процессам:
- подбора персонала;
- адаптации персонала;
- мотивации персонала;
- оценки и аттестации;
- формирования кадрового резерва;
- формирования проектных команд;
- предупреждения и разрешения конфликтов.
Таким образом, программа идентифицирует: врожденный потенциал; качества, ценные для организации и ограничения; состояние фрустрации и страхи; факторы мотивации.
Основные результаты использования программы выражаются в следующем:
1. Растет объективность оценки кандидата.
2. Соответствие работника требованиям к должности и поведенческим характеристикам.
3. Решение проблемы «текучести персонала».
4. Эффективное построение коммуникации и предупреждение конфликтов.
5. Развитие персонала и налаживание внутрикорпоративной преемственности.
6. Повышение эффективности тренингов.
7. Создание успешной команды.
Проведённый нами анализ существующих методик кадровой диагностики позволил определить основные направления оценки структуры персонала и эффективности его деятельности:
– оценка качественных характеристик кадрового состава;
– анализ занятости персонала, проведение анализа использования рабочего времени;
– анализ оплаты труда;
– анализ движения персонала;
– оценка результативности работы персонала (как в привязке к конечным результатам деятельности организации в целом – прибыль, рентабельность и т.д., так и по показателям эффективности труда работников – производительность труда, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции);
– оценка стоимости персонала (по аналогии с материальными и финансовыми ресурсами).
2.2. Основные показатели при диагностике кадрового менеджмента
Основные показатели, используемые при диагностике кадрового менеджмента представлены в таблице 4.
Таблица 4
Показатели оценки кадрового менеджмента предприятия
Наименование показателя
Расчет показателя
Показатели движения персонала
Коэффициент оборота по приему
Кпр = ЧПпринятые / Среднесписочная численность
Коэффициент оборота по выбытию
Кпр = ЧПуволенные / Среднесписочная численность
Коэффициент текучести
Кт = Уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность
Коэффициент замещения
Кз = (ЧРпринятых – ЧРвыбывших) / Среднесписочная численность
Показатели оценки производительности труда
Среднегодовая выработка продукции одним работником
ГВ = ВП / ЧР
Среднедневная выработка продукции одним работником
ДВ = ВП / (ЧР * Д)
Среднечасовая выработка продукции одним работником
ЧВ = ВП / Т
Среднегодовая выработка на одного работающего
ГВ = УДрабочих* Д * П * ЧВ
Среднегодовая выработка на одного рабочего
ГВрабочего= Д * П * ЧВ
Среднедневная выработка на одного рабочего
ДВрабочего= П * ЧВ
Модели факторного анализа фонда заработной платы
1. ФЗП = ЧР * ГЗП;
2. ФЗП = ЧР * Д * ДЗП;
3. ФЗП = ЧР * Д * П * ЧЗП
Все рассмотренные нами методики имеют своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению возложенных на него функций, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив карьерного продвижения (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики предприятия.
Преимущества и недостатки традиционных и современных методик анализа кадрового менеджмента и эффективности кадрового менеджмента представлены в таблице 5.
Таблица 5
Преимущества и недостатки методик оценки персонала
Традиционные методики
Современные методики
Преимущества