Организация и управление (система управления организации)

сга ...

Введение…………………………………………………………………………………...3
1 Система управления организацией: основные теоретические и методологические подходы................................................................................................................................5
1.1 Сущность организации..................................................................................................5
1.2 Основы организационного проектирования..............................................................8
1.3 Типы организационных структур..............................................................................12
2 Анализ организации управления .................................................................................14
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АСК «Белагро-Сервис» .................14
2.2 Анализ организации управления ООО «АСК «Белагро-Сервис» ........................20
2.3 Совершенствования организации управления в организации................................25
Заключение.........................................................................................................................29
Глоссарий…………………………………………………………………………...........31
Список использованных источников……………………………...................................33
Приложения………………………………………………………………………………34

Таким образом, если предприятием еще не разработана стратегия его деятельности, то вопрос совершенствования организационной структуры не может быть адекватно решен, он преждевременен, - необходима разработка стратегии, а затем уже и совершенствование организационной структуры под требуемую стратегию – стратегия определяет структуру.
Цель данной курсовой работы – раскрыть понятие структуры управления организации и найти пути её совершенствования. Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1) раскрыть понятия и принципы построения управленческих структур;
2) изучить типы структур управления организацией;
3) дать краткую характеристику предприятия ООО «АСК «Белагро-Сервис»
4) провести анализ структуры управления ООО «АСК «Белагро-Сервис»
5) на основе имеющихся данн ых найти пути совершенствования структуры управления ООО «АСК «Белагро-Сервис».
Объектом исследования выступает структура управления. Предмет исследования – элементы и способы совершенствования структуры управления рестораном.
Теоретической и методической основой исследования послужили работы следующих авторов: Байделл, Т. И. , Райсс, М. М., Кравченко, Л. И., Кротова Л. В., Михалева Е.П., Гудушаури, Г. В. и др. В работе были использованы общенаучные методы и приемы исследования, такие как: анализ, синтез, метод конкретно-исторического анализа, систематизация и классификация.

Предметом деятельности ООО «АСК «Белагро-Сервис» является:
сбыт на внутреннем рынке и за рубежом универсальных колесных пропашных тракторов, запасных частей к ним, товаров народного потребления, поковок, штамповок, комплектующих изделий, технологического оборудования;
оказание платных услуг населению;
организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;
осуществление коммерческо-посреднической и маркетинговой
деятельности;
осуществление внешнеэкономической деятельности;
подготовка, повышение квалификации кадров.
Целью хозяйственной деятельности ООО «АСК «Белагро-Сервис» является получение прибыли для удовлетворения социально-экономических интересов акционеров и работников предприятия, выполнение показателей прогноза социально-экономического развития предприятия, а также удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах, организация новых видов деятельности, с целью компенсации сезонного производства, улучшение качества выпускаемой продукции, расширение рынков сбыта.
Основные клиенты – сельхозпредприятия, коммунальные и строительные организации. Стратегия развития предприятия направлена на диверсификацию производственной деятельности и упрочения финансового положения за счет освоения прогрессивных технологий получения качественных асфальтобетонных смесей, внедрения нового высокопроизводительного оборудования, обеспечивающих повышение качества и ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции, расширение рынков ее сбыта и окупаемости вложенных инвестиций. В социальном плане планируется сохранение достигнутого уровня благосостояния акционеров с постепенным его повышением.
Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в банках.
Политика руководства ООО «АСК «Белагро-Сервис» направлена на формирование максимально привлекательных условий сотрудничества с клиентами на основе выполнения их требований и ожиданий, повышения эффективности системы менеджмента организации и построения устойчивых взаимоотношений сторон, а также на дальнейшее расширение оптовой сети в регионах. Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем – это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии фирмы в этой ситуации. Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния организации. После этого руководство фирмы должно сформулировать новое видение.
Видение организации – это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.
В ООО «АСК «Белагро-Сервис» существует следующее видение: «Организация должна сохранять лидирующие позиции в отрасли». Основная цель бизнеса ООО «АСК «Белагро-Сервис» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, получение общественного признания на рынке. В своей деятельности предприятие преследует цели, которые представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Цели и задачи ООО «АСК «Белагро-Сервис».
Представим основные показатели деятельности предприятия в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Основные показатели деятельности ООО «АСК «Белагро-Сервис» за 2011-2013 гг.
Рисунок 2.1 – Диаграмма объема выручки ООО «АСК «Белагро-Сервис», тыс.
руб.
Составим обобщающую таблицу показателей деятельности ООО «АСК «Белагро-Сервис» за 2011-2013 гг. (таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Обобщающая таблица показателей деятельности ООО «АСК «Белагро-Сервис» за 2011-2013 гг
Рисунок 2.2 – Диаграмма изменения рентабельности продаж ООО «АСК «Белагро-Сервис», тыс. руб.
Анализ показывает, что в 2013 году ООО «АСК «Белагро-Сервис» сумело улучшить финансовые показатели. Анализ показателей прибыльности также свидетельствует о повышении эффективности деятельности ООО «АСК «БелагроСервис».
2.2 Анализ организации управления ООО «АСК «Белагро-Сервис»
Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. Организационная структура управления ООО «АСК «Белагро-Сервис» представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Организационная структура управления ООО «АСК «БелагроСервис»
За директором закреплены следующие полномочия:
Обеспечивать выполнение планов деятельности ООО «АСК «БелагроСервис»;
Представлять предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами, судами, юридическими и физическими лицами;
Распоряжаться имуществом и средствами предприятия в пределах своей компетенции;
Заключать хозяйственные договора;
Принимать и увольнять работников;
Регулярно (не реже одного раза в год) отчитываться перед Учредителем. Главные управленческие решения в ООО «АСК «Белагро-Сервис» принимают директор и зам. директора, однако и все остальные сотрудники организации так же принимают множество разнообразных решений в рамках своих компетенции. Можно говорить о том, что в организации соблюдены основные рекомендации по установлению норм управляемости:
для директора организации как руководителя, который сталкивается со значительным количеством работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса, норма управляемости находится в пределах 5 человек;
для руководителей среднего звена как руководителей с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами, норма управляемости находится в пределах 10 человек.
Функции управления в организации распределены оптимально, т.е. централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.
Штабными полномочиями обладают главный бухгалтер, директор по экономике и финансам и отдел кадров, которые оказывают консультационные услуги в области права и финансов.
Организационная структура ООО «АСК «Белагро-Сервис» имеет линейный вид. При таком типе организационной структуры каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления. В настоящее время структура управления ООО «АСК «Белагро-Сервис» развивается, по мере роста объемов производства, вводятся новые должности и простая линейная структура управления преобразуется в функциональную. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Таким образом, структура предприятия является линейно-функциональной, что является стандартной ситуацией для торгового предприятия узкой специализации. Для нее характерны широко определяемая ответственность в работе, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры и небольшое количество уровней иерархии. Однако, ощущая недостаточность формальных отношений, руководство ООО «АСК «Белагро Сервис» стремится к четкому разграничению функций именно в формальном режиме. Из механистических признаков присутствует объективная система вознаграждений, которая определена формально. В ООО «АСК «Белагро-Сервис» представлены три уровня управления: высший, средний и низовой. Представим в таблице 2.4 распределение руководителей предприятия по уровням менеджмента.
Таблица 2.4 – Распределение руководителей ООО «АСК «Белагро-Сервис» по уровням менеджмента
Основная часть руководителей предприятия относятся к среднему уровню управления. Руководитель предприятия высшего уровня обеспечивает интересы и потребности владельца предприятия, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители низового уровня управления отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Опишем выполняемые функции и делегирование полномочий руководителей ООО «АСК «Белагро-Сервис» в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Выполняемые функции и делегирование полномочий
Проанализируем распределение руководителей предприятия по уровню образования в таблице 2.6.
Таким образом, руководители высшего уровня управления имеют высшее образование, а генеральный директор – ученую степень. Руководители среднего уровня управления также имеют достаточно высокую квалификацию – 36 человек имеют высшее образование и 17 человек – среднее профессиональное. Большая часть руководителей низового уровня управления имеют среднее профессиональное образование.
Таблица 2.6 – Распределение руководителей ООО «АСК «Белагро-Сервис» по уровню образования
Профильное образование имеется у 71,91% руководителей, непрофильное – у 28,09%. Таким образом, уровень образования руководителей ООО «АСК «БелагроСервис» достаточно высок. Управляющее воздействие на объект управления осуществляется с помощью методов управления. Проанализируем в таблице 2.7 применяемые методы управления.
Таблица 2.7 – Применяемые методы управления в ООО «АСК «Белагро-Сервис»
В ООО «АСК «Белагро-Сервис» используются дисциплинарная ответственность и взыскания, должностные инструкции, устав и организационная структура, приказы, распоряжения, указания, инструкции.
В ООО «АСК «Белагро-Сервис» используются система заработной платы, система премирования, материальная помощь, материальные льготы и привилегии. В ООО «АСК «Белагро-Сервис» используются внушение, убеждение, похвала, порицание, принуждение, побуждение.
Процесс управления происходит с помощью техники управления. Техника управления представляет собой орудия и средства труда, предназначенные для выполнения информационных преобразований в процессе управления.
Технику управленческого труда, используемую в ООО «АСК «БелагроСервис» условно можно разделить на три группы: материальные носители информации; средства преобразования информации; средства оснащения процессов информационных преобразований (оборудование, служебные и подсобные помещения и т. д.). В процессе управления в ООО «АСК «Белагро-Сервис» используются следующие основные виды документов: постановления, приказы, распоряжения, указания, уставы, положения, инструкции, решения, акты, предписания, протоколы, письма, пояснительные и докладные записки, доклады, заключения, стенограммы, протоколы, сводки, планы, отчеты, рефераты, списки.
С целью рациональной организации потоков документированной информации их необходимо регламентировать, указывая при этом конкретного получателя, отправителя и номенклатуру документов. Таким образом, система управления ООО «АСК «Белагро-Сервис» организована достаточно рационально, однако имеются некоторые недостатки в системе мотивации менеджеров по продажам. В настоящее время система оплаты труда менеджеров по продажам представляет собой процент от продаж. Однако и руководители, и продавцы/менеджеры постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:
1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться.
3. Продавцы неохотно берутся за мелкие продажи или работу с новыми клиентами, опасаясь, что не смогут «выторговать» у руководителя достойный их квалификации процент.
4. Ставить заработную плату в зависимость от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы могут существенно отличаться (даже на порядки).
5. У работника всегда есть планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили. Следовательно, единственно правильным решением будет оплата выполненного комплексного задания.
Традиционная схема стимулирования за объем продаж давно уже изжила себя, поскольку в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов в результативности продаж менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:
умение сохранить постоянных клиентов;
одновременно с традиционными продажами
освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
реализация приоритетных на сегодня видов товаров (услуг);
снижение дебиторской задолженности.
Плата только за объем продаж, казалось бы, не предполагает для работодателя никакого риска. Но продавцу легче и выгоднее работать там, где ожидается максимальный доход, а прочие, иногда более важные, но менее доходные задания он под любым благовидным предлогом игнорирует. При использовании гибких систем планирование ведется не только по нескольким заданиям, но и с расстановкой по приоритетам (коэффициентам значимости, удельному весу). Поэтому, даже перевыполнив план, например, по сумме продаж, менеджер может потерять в заработной плате из-за невыполнения других заданий (в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке) или – при смене приоритетов – заработать больше, несмотря на то, что суммарный объем продаж не выполнен. Таким образом, в ООО «АСК «Белагро-Сервис» целесообразно внедрить гибкую систему оплаты труда менеджеров по продажам, которая будет зависеть не только от объема продаж, но и от таких критериев как сохранение постоянных клиентов, привлечение новых клиентов, реализация приоритетных на сегодня видов товаров. Метод чрезвычайно эффективен как инструмент управления персоналом и повышения производительности труда на всех уровнях — от рядовых исполнителей до высшего руководства. При таком подходе руководители получают возможность действенно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать ее на откуп исполнителям.
2.3 Совершенствования организации управления в организации
С целью совершенствования организации управления ООО «АСК «БелагроСервис» предложим проект внедрения менеджера по управлению сбытом в состав отдела маркетинга ООО «АСК «Белагро-Сервис», что потребует структурных изменений в ее организации и управлении. На должности менеджера по управлению сбытом планируется взять мужчин или женщин возрастом от 35 до 45 лет, с высшим образованием и стажем работ в данной области не менее 5 лет, т.е. с достаточным опытом работы. Менеджер по управлению сбытом ООО «АСК «Белагро-Сервис» будет подчиняется руководителю отдела маркетинга.
Определим основные задачи работы менеджера по управлению сбытом ООО «АСК «Белагро-Сервис»:
обеспечение реализации продукции предприятия;
стимулирование сбыта продукции ООО «АСК «Белагро-Сервис»;
разработку мероприятий по привлечению новых клиентов ООО «АСК «Белагро-Сервис»;
обеспечение 100%-ного выполнения заданий и обязательств по продукции в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организаций;
рационализация работы предприятия, снижение затрат на сбыт продукции;
изучение перспективного и текущего спроса на продукцию ООО «АСК «Белагро-Сервис» и требований к ее качеству, организация рекламы продукции;
оформление договоров на сбыт продукции и др.
Основной деятельности менеджера должно стать стимулирование сбыта продукции, в стимулировании сбыта нуждается та часть продукции, на которую не предъявлен существующий спрос. Эту величину можно реализовывать новым клиентам. Отсюда следует два направления стимулирования сбыта: − привлечение новых клиентов; − дополнительная реализация продукции имеющимся клиентам. Таким образом, достигается эффективное распределение административных задач управления ООО «АСК «Белагро-Сервис». Рассмотрим горизонтальные и вертикальные информационные потоки на ООО «АСК «Белагро-Сервис», после внедрения менеджера по управлению сбытом. Вертикальные информационные потоки, система получения информации выглядит следующим образом:
информация о покупателях собирается и структурируется для менеджера по управлению сбытом;
определенная часть информации, существенная, по мнению продавца, передается менеджеру по управлению сбытом;
менеджера по управлению сбытом ее фильтрует и ненужную отсеивает.
далее изменившийся информационный поток достигает руководства предприятия.
Схема вертикальной системы информации предложена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Вертикальная система информации в ООО «АСК «Белагро-Сервис»
Также в ООО «АСК «Белагро-Сервис» будет развита и горизонтальная связь, она предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. Информационные потоки выглядят, таким образом, как представлено на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Горизонтальная система информации ООО «АСК «Белагро-Сервис»
Детализация затрат на внедрение менеджера по управлению сбытом ООО «АСК «Белагро-Сервис» представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Предполагаемые затраты на внедрение менеджера по управлению сбытом ООО «АСК «Белагро-Сервис»
Таким образом, общие затраты на внедрение менеджера по управлению сбытом и организации информационных потоков на предприятии составили 700 тыс. руб.
Заключение
В результате написания работы были сделаны следующие выводы.
На самом деле система управления организации – это система, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды (клиенты, партнёры, ресурсы, оборудование, продукты, технологии, персонал) для достижения своих целей в долгосрочной перспективе.
 Элементами этой системы являются:
цели (в разрезе объектов управления, т.е. цели в области клиентов, партнёров, ресурсов, оборудования, продуктов, технологий, персонала),
бизнес-процессы, посредством которых обеспечивается технология управления,
персонал, выполняющий эти бизнес-процессы,  объединённый в организационную структуру,
информационные системы и ИТ–инфраструктура (оборудование, системное программное обеспечение), на базе которой разворачиваются информационные системы управления 
Для чего нужна система управления организации:
Для того чтобы повысить шансы на успех. Под успехом в данном случае понимается достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками. Успешная  организация – это не просто та организация, которая достигла своих целей, а та, которая достигла своих целей в разумные сроки и с разумными затратами. Учитывая, что разработка и последующее развитие эффективной системы управления может сократить сроки и затраты на достижение стратегических целей организации, то шансы на успех повышаются. Необходимо отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря о том, чтобы быть успешными. Поэтому, чтобы достичь успеха, организация должна иметь такую систему управления целями, бизнес-процессами, ресурсами, которая позволяет ей, реагируя на запросы рынка, быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;