Контроль реализации управленческих решений

Работа была защищена на отлично, оформлена по ГОСТу, содержит таблицы и графики, все ссылки на источники есть в тексте. Написана самостоятельно, используемые данные актуальны и достоверны, ранее не продавалась и не выкладывалась в сеть. Практика на примере ООО "Макдоналдс" ...

Введение 3
Глава 1. Сущность, значение, виды и функции контроля в управлении 5
1.1. Сущность и характеристики управленческого решения 5
1.2. Понятие, функции и виды контроля реализации управленческих решений 7
1.3. Методы контроля и механизм его осуществления 14
Глава 2. Контроль реализации управленческих решений на примере ООО «Макдоналдс» 21
2.1. История создания компании «Макдоналдс» 21
2.2. Основные принципы работы компании 23
2.3. Контроль выполнения управленческих решений 27
Заключение 32
Список литературы 33

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения. Правильно принятое управленческое решение – залог успешности деятельности организации. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых управленческих решений. Этим обусловлена актуальность темы.
Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая со бой процесс обеспечения достижения целей,......
Процесс контроля — это, с одной стороны, ......

е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане. [6, с. 367]3.Заключительный контроль. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, чтозаключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:— осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками (стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена).— двустороннее общение с сотрудниками;— отсутствие чрезмерного контроля;— установление жестких, но достижимых стандартов;— вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им, непрерывным. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта и т.д. [17]Выделяют также контроль по упреждению. Он разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая (рис.1):Рис. 1. – Схема организации контроля по упреждению[4, с. 114]Контроль по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий профессионализм управленческого труда [4, с. 114].. Методы контроля и механизм его осуществленияВ зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.Непрерывный контроль за реализацией принятых решений на предприятиях ведется с помощью электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, решениях, принимаемых руководством, результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого, автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявление отклонений и внесение корректировок, без нарушения ритма работы предприятия и его отдельных подразделений.Процесс контроля включает четыре стадии:установление норм деятельности (функционирования);сбор данных о фактических результатах;сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;разработку и реализацию корректирующих действий.Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе он может стать формальным и даже бесполезным.Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органы управления устанавливают ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения до наступления нежелательных событий.Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной, достаточной).Корректирующие действия разрабатываются на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:ошибки, допущенные при разработке решений,изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов,недостатки в организации исполнения решений,появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.По существу, задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях (обстоятельствах) выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке [13]Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями может стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность получаемых значений [9, с. 352].Существуют следующие требования к эффективному контролю:Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств [14]В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.Но не стоит забывать, что в обществе общепризнаны некоторые ограничения на осуществление контрольных мероприятий. Во-первых, некоторые методы и средства контроля запрещены законодательно. Например, прослушивание телефонных разговоров, перлюстрация (просмотр) корреспонденции, установка приборов прослушивания, слежка за сотрудниками и т.д.Во-вторых, нуждаются в защите права субъектов контроля. Например, защита данных, защита частной жизни, защита чести и достоинства лиц, осуществляющих контроль и т.д.Так, Абз. 5 ч. 1 ст. 22 ТК РФ закрепляет право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка. Из этого вытекает право работодателя осуществлять контроль за трудовой деятельностью работников. Формы такого контроля законодательством не установлены. Они закрепляются локальными нормативными актами, действующими в организации.В соответствии с абз. 19 ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью.Кроме того, согласно абз. 7 ч. 1 ст. 21 ТК РФ работник имеет право на полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте. Из вышеприведенных норм вытекает обязанность работодателя закрепить прослушивание телефонных звонков локальным нормативным актом, с которым работники должны быть ознакомлены под роспись [2].При осуществлении контроля работодатель обязан соблюдать конституционные права граждан, а также требования законодательства о защите персональных данных работников. Ч. 1 ст. 23 Конституции РФ закрепляет право каждого на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени [1].Обработка персональных данных работника может осуществляться исключительно в целях обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве, получении образования и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности работников, контроля количества и качества выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества (п. 1 ст. 86 ТК РФ). Персональные данные - любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных) (п. 1 ст. 3 Федерального закона от 27.07.2006 N 152-ФЗ "О персональных данных"). Обработка персональных данных - любое действие (операция) [3].В-третьих, требуют соблюдения нормы договорных положений, относящиеся к контролю, например, инструкции по проверке годового баланса, договоры о проверках, меры взаимного контроля исполнения обязательств и т.п.Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам. Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Контроль управленческих решений — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Глава 2.Контроль реализации управленческих решений на примере ООО «Макдоналдс»2.1. История создания компании «Макдоналдс»В 40-ых годах 20 века два брата Мак и Дик Мак Дональд открыли небольшой ресторанчик стандартного типа в городе Сан Бернардино (штат Калифорния). Ресторан приносил братьям стабильный доход около 200 тысяч долларов в год, чего им было вполне достаточно. Однако вскоре ситуация начала изменяться в худшую сторону: таких ресторанов было достаточно много, и доход братьев начал снижаться. Чтобы удержаться на плаву, нужно было вносить изменения, и братья решили полностью поменять облик ресторана. Новый ресторан братьев Макдоналд открылся в декабре 1948 года. Они ввели систему самообслуживания, уменьшили ассортимент предлагаемых блюд, переделали кухню под массовое обслуживание. Это позволило снизить цены на гамбургеры с 30 центов до 15. Такого в Калифорнии еще не было: вместо того, чтобы, когда посетители пришли в ресторан, официант проводил их до столика и принял заказ, посетители делали и получали заказ у металлической стойки, а далее сами искали свободный столик. Кухня работала по принципу конвейера, а в меню было только 10 наименований. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. Вскоре доход братьев превысил 350 тысяч долларов в год. О них начали говорить по всей Калифорнии, писать в газетах и журналах. «Вся наша концепция была построена на скорости, низких ценах и больших количествах, — говорит один из братьев Макдональд, — Мы хотели добиться огромных объемов продаж за счет того, что снизим цены и дадим посетителю возможность самому себя обслужить. Боже мой, официанты слишком медлительны. Мы твердили друг другу, ведь это можно делать как-то побыстрее. Машины теснились на стоянке. Клиенты не жаловались, но наше чутье подсказывало нам, что они оценят быстроту обслуживания. Все кругом уже работали быстрее. Супермаркеты и лавочки, торгующие различными мелочами, уже перешли на самообслуживание. Становилось ясно, что и в нашем деле будущее за ним». В 1961 году Рей Крок выкупил компанию у братьев МакДональд за 2.7 млн. долларов. Первый ресторан за пределами США открыли 1 июня 1967 года, в Канаде. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. В Японии ресторан открылся в 1971 году, а в конце 1993 года «Макдоналдс» стал наиболее успешно работающей ресторанной сетью, насчитывающей около 2300 ресторанов, товарооборот которых почти вдвое превышал товарооборот ближайшего конкурента. В 1971 году также открыли первые рестораны в Германии и Австралии. На сегодняшний день в Германии свыше 600 ресторанов, а в Австралии– около 635. Во Франции и Англии первые рестораны появились в начале 1970-х, в настоящее время во Франции работают 625 предприятий, а в Англии – более 700. Открытия некоторых ресторанов за рубежом оказались настолько знаменательными событиями, что попали в заголовки газет всего мира. Например, холодным утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс» в Москве площадью 23 680 квадратных футов. До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.Вскоре российские работники стали обслуживать от 40 000 до 50 000 посетителей в день. За первый полный год работы в ресторане обслужили 15 миллионов человек. [16]Сегодня «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанах, расположенных боле чем в 110 странах мира и является крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире. В России работают 553 предприятия быстрого обслуживания «Макдоналдс». За 26 лет работы «Макдоналдс» в России принял свыше 4 миллиардов гостей. Каждый день в ресторанах «Макдоналдс» в России обслуживают более 1,1 миллиона посетителей [15].2.2. Основные принципы работы компанииОдновременно в компании «Макдоналдс» работает более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов. Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей людям, которые работают в компании. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдоналдс» в разные периоды. Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня второго ассистента, далее - первого, и, в конце концов можно стать директором ресторана. Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс». Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация»: 1.Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу. 2.Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу. 3.Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.Компания «Макдоналдс» разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, методики выбора месторасположения заведений, организации обслуживания, а также системы поставок. Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. За их исполнением следят менеджеры, консультанты по производству, директора каждого ресторана. Стандарты компании распространяются на все рестораны компании в каждой стране мира, в которой есть рестораны «Макдоналдс». Строгие правила также обозначены не только в вопросах качества, но и санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров. Во всем мире ежегодно открывается более чем 1500 ресторанов, часть составляют собственные рестораны, часть — рестораны, открывшиеся на условиях франчайзинга. Это дает возможность занять одно из лидирующих положение на рынках за рубежом. Компания «Макдоналдс» нацелена выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией. Корпорация специально готовит их к активному продвижению своей торговой марки на местах. Важным является место расположения ресторанов. Это должно быть удобное размещение ресторана для клиентов и выгодно для компании.