Совершенствование технологии отбора персонала

Полученная оценка за работу "Отлично".
Работу писала будучи на 4 курсе колледжа (специальность - гостиничный сервис).
Теорию и информацию по гостинице брала из интернета, и из собственной практики.
Практическую часть писала самостоятельно. ...

Введение
Глава 1. Технологии подбора персонала
1.1. Подбор персонала
1.2. Технологии и методы подбора персонала
1.3. Специфика подбора персонала в предприятиях гостиничной индустрии
Глава 2. Анализ технологии подбора персонала на примере Crowne Plaza Saint-Petersburg Airport
2.1. Общие сведения об отеле
2.2. Анализ технологии подбора персонала в гостинице Crowne Plaza
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологии подбора персонала в Crowne Plaza St. Petersburg Airport
3.1. Предложения по совершенствованию
3.2. Оценка экономической эффективности
Заключение
Список использованных ресурсов

Целью исследования является рассмотрение технологий, связанных с под-бором персонала.
Задачи исследования:
1. Дать теоретическое представление о подборе персонала;
2. Предложить альтернативы и/или нововведения.
Объект исследования - отель Crowne Plaza Saint-Petersburg Airport и Санкт-Петербургский Технический колледж.
Предмет исследования – подбор персонала
Композиционные особенности работы.
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных ресурсов.
В первой главе рассматривается теория технологий отбора персонала.
Во второй – анализ подбора персонала на примере конкретной гостиницы.
В третьей главе предлагаются рекомендации по совершенствованию процесса подбора и оценка экономической стороны вопроса.

Надо сказать, что эта методика бесспорно эффективна, хотя и требует больших финансовых затрат, а также привлечения дополнительных человеческих ресурсов.Те гостиничные операторы, которые не могут себе позволить подобные траты на привлечение линейного персонала, обращаются в рекрутинговые агентства. Тем более, если речь идёт о персонале, который должен владеть иностранными языками и опытом работы в гостиничной сфере.Серьёзной проблемой при подборе кадров в гостиничной индустрии является вопрос зарплаты.Тут серьёзную конкуренцию отелям составляют западные компании других сфер бизнеса. Практически в любой международной организации зарплата сотрудников Front Office превышает уровень оплаты в гостиничной индустрии практически в 2 раза. В Россию пришло множество западных компаний. Гостиничный персонал получает предложения о работе в других сферах, так как на рынке цениться гостиничная "школа". И это касается не только линейного персонала, но и среднего менеджмента, и руководящего состава. Так, например, супервайзеры службы приёма и размещения или службы обслуживания номерного фонда - это 100% кандидаты на позиции менеджеров в компании "ИКЕЯ", "Метро" и другие. А компенсацию, как мы уже говорили, в таких организациях предлагают выше.Есть ещё одна проблема в подборе персонала - длительность этого процесса. Если любой соискатель на позицию, например, официанта, может увидеть объявление о найме на улице, зайти по указанному адресу и приступить к исполнению своих обязанностей в тот же день, то в гостинице он обязан пройти несколько этапов собеседования, а также психологическое тестирование, а потом два или три дня ждать решения. Часто за это время кандидаты уже успевают устроиться на работу. Решение этой проблемы - сокращение временного промежутка между первым звонком соискателю и его выходом на работу.Отдельно стоит сказать о проблеме поиска горничных. В отличие от офисных помещений, уборка гостиниц требует недюжинной физической подготовки. В каждом отеле существуют жёсткие стандарты и целый алгоритм уборки - как заходить в номер и что за чем делать, а также строгие ограничения по времени. С точки зрения рядового сотрудника работа в гостиничном бизнесе это достаточно высокие требования, жёсткий контроль и небольшая заработная плата. Между тем, если в Санкт-Петербурге и Москве ситуация с кадрами обстоит ещё не столь катастрофично и при ряде действий её можно значительно улучшить, то в регионах она просто плачевна.Здесь проблемным является не только линейный, но и руководящий персонал. Недостаточно источников привлечения людей хоть с какой-либо практикой работы в отелях. На сегодняшний день в регионах существуют только старые пансионаты и дома отдыха, откуда по ряду причин гостиницы не готовы нанимать сотрудников. Если ключевые посты в первые 2-3 года существования отеля в регионе обычно занимают приглашённые иностранные менеджеры, то остальной линейный персонал они должны набирать локально. Здесь встаёт вопрос о требованиях к соискателям, которые выставляет гостиница. Бороться с проблемой менеджерского состава можно только с помощью найма специалистов из смежных сфер, но только при условии предварительной стажировки. Например, для служб продаж и маркетинга это могут быть специалисты из индустрии красоты и фитнеса. Либо гостиницы могут приглашать менеджеров из Санкт-Петербурга и Москвы. Если компания готова предоставлять специалисту высокую компенсацию, то это очень достойное решение.Таким образом, персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая гостя, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджмента отеля.Охарактеризуем общую технологию найма персонала в гостиничном бизнесе.Первым этапом является получение ответа на следующие вопросы: каковы размер и характер рынка рабочей силы? Кто составляет конкуренцию? Другие компании, досуг? Какая информация привлечёт кандидатов на работу?Затем нужно ответить на два дополнительных вопроса: какую информацию следует предоставлять? Какой источник найма на работу был бы наиболее приемлемым для данной вакансии?Ответ на первый вопрос зависит от размера рынка. Рынок меньшего размера более специфичен и даёт дополнительную информацию. Второй вопрос касается выбора источника или канала. И здесь размер рынка служит важным влияющим фактором. Широкое распространение информации о поиске персонала на большом рынке может потребовать привлечения большого количества используемых одновременно источников, а для тонкой сети на небольшом рынке может понадобиться что-то очень специфичное и ограниченное.Для поиска рабочей силы могут послужить следующие источники: реклама; агентства по трудоустройству; центры или локальные агентства занятости; консультанты; агенты по найму; консультанты по трудоустройству уволенных; существующий штат; список кандидатов; предыдущие претенденты; случайно обратившиеся претенденты; системы образования; случайная информация.Подбор кадров для гостиницы по традиции ведётся:с использованием личных связей (по знакомству);по объявлениям (вариант с улицы);с помощью кадровых агентств;путём переманивания.Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно - находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства.Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.Преимущества и недостатки привлечения персонала из собственных источников:Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве). Меньше возможностей для выбора. Незначительные затраты на привлечение рабочей силы. Знание претендентом данной организации. Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряжённости или соперничества. Поддержание уровня оплаты труда в данной организации. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов. Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии.Привлечение персонала вне рамок организации:Более широкие возможности выбора. Новые импульсы для организации. Человеку со стороны легче добиться признания. Приём на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе. Более высокие затраты на привлечение рабочей силы. Большая доля принимаемых на работу сотрудников со стороны содействует росту текучести рабочей сил. Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации. Отсутствие знаний о производстве. Расход большего количества времени на занятие штатной должности. Блокирование возможностей служебного роста.В гостиницах и на предприятиях общественного питания проблема найма всегда связана с давлением фактора времени, поэтому всегда предполагается, что персонал будет набран быстро. Работа с людьми из "листа ожидания", т.е. из списков кандидатов, не требует привлечения больших средств. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения. Основные этапы планирования человеческих ресурсов:анализ действующего персонала;оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;прогноз спроса на кадры в планируемый период;принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учёта кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за её чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных её служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый этап:анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные её задачи и функциональные обязанности;место и должностное ограничение в структуре организации; функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.Продолжением процесса описания работы является спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др. Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.Центральным, особо важным и распространённым элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам даётся возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь чёткий план собеседования.Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется чёткая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации.Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:определение характера организации;выявление причин ухода с работы;опрос персонала с целью определения ожиданий от работы;разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;усваивание групп качества;разработка схем разделения прибыли;создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;сохранение конкурентоспособного размера зарплаты.После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней: первый уровень - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы); второй уровень - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). Степень MBA (Master of Business Administration) - магистр бизнес - администрирования - наиболее известная и популярная академическая магистерская степень в сфере управления бизнесом. Эту квалификацию, как правило, получают в дополнение к уже имеющемуся высшему образованию с целью приобретения специальных знаний и навыков в области менеджмента.В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);знание этики и психологии общения;коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);знание иностранных языков;опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие причёска, одежда, маникюр, макияж, украшения);ограничение возраста (например, возраст портье по приёму не более 30 лет).Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере. Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определёнными навыками общения. При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведёт беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания лёгкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определённой вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи - внешний. Причём часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.Глава 2. Анализ технологии подбора персонала на примере Crowne Plaza Saint-Petersburg Airport2.1. Общие сведения об отелеОтель Crowne Plaza Saint-Petersburg Airport - это гостиница категории четыре звезды, позиционирующая себя, как отель бизнес - класса. Отель находится в деловой зоне Пулково, имеющей развитую транспортную и социальную инфраструктуру. Неподалёку расположены торгово-развлекательные центры "Пулково-3", "Лето", "Масштаб", а также круглосуточный гипермаркет. Нельзя не отметить, что в десяти минутах езды от гостиницы располагается новый терминал аэропорта Пулково.Отель располагает 294 просторными номерами, оформленными в современном стиле и оборудованными всем необходимым для комфортного проживания и полноценного отдыха.Стандартные номераВид стандартного номера с разделёнными кроватями Вид стандартного номера245 стандартных номера площадью 28 кв.м., сочетают в себе функциональность, уют и комфорт. Клубные НомераГостиная клубного этажаВосьмой этаж отеля предназначен для 43 Клубных Номеров повышенной комфортности, площадью 28 кв.м.ЛюксГостиная номера «Люкс»Вид номера категории «Люкс» Отель Crowne Plaza St.Petersburg Airport предлагает 6 просторных элегантных двухкомнатных люксов по 52 кв.м.Но на что действительно важно обратить внимание в ходе данной работы так это на то, что Crowne Plaza St. Petersburg Airport является собственностью ЗАО "АВИЕЛЕН А.Г." и управляется IHG.IHG- InterContinental Hotels Group - глобальная компания: девяти гостиничных брендов, таких как: InterContinental® Hotels & Resorts, HUALUXE™ Hotels and Resorts , Hotel Indigo®, Отели EVEN™, Отели Holiday Inn®, Отели Holiday Inn Express®, Holiday Inn Resort®, Holiday Inn Club Vacations®, Candlewood Suites®, Crowne Plaza® Hotels & Resorts.Корпорация InterContinental Hotels Group (IHG) официально образовалась в апреле 2003 года в результате раздела бизнеса Six Continents PLC на гостиничный и ресторанный, который был выделен во вновь созданную компанию Mitchells & Butlers PLC. В 2014 году IHG располагают более чем 4 760 отелями почти в 100 странах и территориях по всему миру. Цель IHG — создавать "Прекрасные отели, которые любят гости". Отели семьи брендов IHG работают на 13 из 20 крупнейших гостиничных рынков, а их номерной фонд больше, чем у любой другой гостиничной компании в мире.Для нас важно знать, что когда мы говорим об отборе персонала в данной конкретной гостинице, мы также говорим о технологии подбора персонала и ведения политики рекрутинга целой корпорации. 2.2. Анализ технологии подбора персонала в гостинице Crowne PlazaВ отеле Crowne Plaza St. Petersburg Airport отдел по работе с персоналом состоит из четырёх человек: HR менеджер (глава отдела), тренинг - менеджер, специалист по кадровому делопроизводству и, непосредственно, специалист по подбору персонала – рекрутер. В должностные обязанности специалиста по подбору персонала входит: прежде всего, мониторинг средств массовой информации и интернет ресурсов - специализированных сайтов - по найму персонала; первичная оценка резюме, размещённых в данных ресурсах; приглашение на собеседование соискателей, чьё резюме подходит по требованиям той или иной должности; работа с документацией, непосредственно связанной с подбором персонала, например, сортировка и хранение интервью кандидатов, не прошедших отбор; работа с сайтами корпорации в целях ведения статистики и т.д.То есть, по сути, о какой-то особенной технологии (политике) подбора персонала, говорить не приходится. Такой список должностных обязанностей мы можем видеть у любой компании, размещающей вакансию специалиста по подбору персонала. Конечно, не стоит недооценивать объём работы рекрутера, учитывая специфику работы в международной корпорации.Но, чтобы не осталось никаких недомолвок, давайте рассмотрим полный «цикл» работы рекрутера.Предположим, отелю необходим администратор на Front Office. FO Менеджер сообщает об этом непосредственно специалисту по подбору персонала в отдел по работе с персоналом. Рекрутер составляет, так называемый, Job Description – описание должности, в которое входят все требования к данной должности. На основе этого документа происходит подбор персонала. Далее рекрутер просматривает интернет ресурсы (такие сайты, как superjob.ru или rabota.ru) в поисках подходящей кандидатуры. Если соискатель соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на эту должность (уровень владения английским языком, возраст, желаемая зарплата), рекрутер приглашает соискателя на собеседование. Затем рекрутер сообщает FO Менеджеру о дне и времени собеседования и отправляет на предварительный просмотр резюме.Первое собеседование с кандидатом проводит рекрутер, чтобы проверить насколько резюме и информация, содержащаяся в нём, соответствует действительности. Во время интервью рекрутер заполняет Interview Form, которая какое-то время будет храниться вместе с резюме кандидата.