Стратегический маркетинг. Методы проведения стратегических маркетинговых исследований

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ...

1. Маркетинг как важное условие внешнеэкономической деятельности предприятия. Методика проведения маркетинговых исследований.
1.1. Основные направления исследований в маркетинге.
1.2. Методические основы маркетинговых исследований
1.3. Методы проведения маркетингового исследования.
2. Маркетинговая стратегическая программа фирмы.
2.1. Блок целей предприятия.
2.2. Блок хозяйственного портфеля предприятия.
2.3. Блок расширения деловой активности предприятия.
3. Особенности применения маркетинга во внешнеэкономической деятельности предприятия. 15
3.1. Оргструктура управления корпорацией «Нестле».
Заключение.

Задачами данной работы являются:
1. Изучение условий и методики проведения маркетинговых исследований.
2. Ознакомление с особенностями применения маркетинга во внешнеэкономической деятельности предприятия.
3. Ознакомление с оргструктурой управления корпорации «Нестле».

Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений  между разными уровнями руководства.Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга:координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму  нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана маркетинга.Маркетинговая стратегия предприятия должна определяться рыночными, финансовыми и товарными целями. В процессе разработки этой стратегии руководители и специалисты предприятия смогут увидеть перспективы своего бизнеса, оценить экономическую ситуацию, свои возможности и определить эффективные направления развития организации и все необходимые действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность. Меняющаяся хозяйственная среда и другие факторы могут заставить высшее руководство предприятий скорректировать маркетинговый стратегический план, поэтому должны быть проработаны и запасные варианты. Его разрабатывают главные специалисты с привлечением консультантов.Стратегическое планирование в условиях рыночной экономики включают 5 этапов:прогнозирование;планирование;внедрение плана в действие;регистрация результатов;коррекция планов с учетом воздействия факторов внутренней и внешней окружающей среды.Маркетинговая стратегическая программа должна содержать три блока:1). Блок целей предприятия.2). Блок хозяйственного портфеля.3). Блок расширения деловой активности предприятия.2.1. Блок целей предприятия.В первом блоке четко определяют стратегические цели предприятия, такие как финансовые, рыночные и социальные. На первом месте всегда стоят финансовые цели, предусматривающие прогнозные размеры минимальной и целевой прибыли. Минимальный размер прибыли позволяет субъектам хозяйственной деятельности вести простое воспроизводство, что характерно при применении стратегии выживания предприятия в тяжелых экономических условиях.И. Ансофф,  Н. И. Ушаков и другие рекомендуют вести расчет минимальной прибыли предприятия по следующей формуле:               К * МУРП. мин. = -----------               100 –Снгде, П. мин. - размер минимальной прибыли, ден. ед.;       К - величина капитала или стоимость основных и оборотных фондов и земли, ден. ед.;  МУР - минимальный уровень рентабельности, %; (депозитная банковская ставка);   Сн - доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.Вычислив минимальную прибыль, мы можем рассчитать прибыль целевую.на расширенное производство = прибыль минимальная * 1,210% выплата дивидендов от уставного фонда.на развитие социальной сферы.резервный фонд.Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли заключаются в следующем:во-первых, устанавливаем размер прибыли необходимый для ведения расширенного воспроизводства в конкретном предприятии, фирме, объединении исходя из необходимости применения ресурсосберегающих технологий и планового обновления основных производственных фондов;во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т. е. размер выплат по акциям и на пай.в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием;в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива;в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления активной части основных фондов.В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из амортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники.Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем нужную величину. Также необходимо определить для предприятия точку самоокупаемости, т. е. такой уровень, когда доходы предприятия равны его расходам. Это нижний уровень деятельности, с которого начинается путь к банкротству предприятия.   Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и является текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.Решая эти маркетинговые задачи, фирма разрабатывает соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка предприятие пытается обеспечить большую доступность своего товара и занимается более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки предприятие снижает цены и  сосредотачивает свои усилия на крупных фирмах. Так выглядят его маркетинговые стратегии в широком смысле.Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на конкретный период.Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.2.2. Блок хозяйственного портфеля предприятия.Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под “производством” может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.Блок хозяйственного портфеля предприятия дает возможность решить следующие задачи:какие отрасли развивать в данной ситуации конкретному предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирования тенденции развития рынка? Естественно следует развивать прибыльные отрасли.какие отрасли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило - это низкорентабельные отрасли, но они дают возможность смягчить сезонность в использовании рабочей силы, дополнительный размер денежной выручки.какие отрасли «сворачивать» или в отраслях - производство отдельных товаров? Естественно это касается, прежде всего, убыточных отраслей.Для оценки привлекательности конкретной отрасли фирма учитывает размер рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства фирмы оценивается по показателям ее доли рынка, конкурентоспособности ее цен, качества ее товаров, знание своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ.Выделяя наиболее приоритетные отрасли без трудностей находящих своего потребителя, можно сказать, что эти отрасли необходимо развивать и вкладывать в них больше средств и больше усилий на совершенствование этих товаров.В рассмотрении блока хозяйственного портфеля воспользуемся матрицей Мак - Кинсея. Матрица Мак - Кинсея позволяет предприятию классифицировать каждую свою отрасль по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, занимаемому объему рынка, уровню экономического роста и интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу, предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т.е., определить направления развития отраслей.Позиция отраслейИнтерес предприятия к отраслямСильныйСреднийСлабыйприбыльноеISISRDс минимальной прибыльюISRDSубыточноеRDSSРис. 1.  Матрица Мак - Кинсея для предприятия.IS - отрасли, куда следует вкладывать инвестиции.RD - отказаться от инвестиций и часть прибыли направить на развитие другой отрасли.S - отрасли, которые нужно сохранить в небольших размерах.2.3. Блок расширения деловой активности предприятия.Блок стратегии роста предприятия заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.Существует четыре направления:расширение «вглубь» - сегментация существующего рынка с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности;расширение «вширь» - диверсификация производства;расширение активности «через границу», на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором - на рынки Западной Европы, Азии и Америки;количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.В этом блоке обязательно следует проработать ответы на следующие вопросы:какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?какова емкость каждого из целевых рынков и избранных вами целевых сегментов рынка?как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения сбытовых операций?какие изменения прогнозируются на целевых рынках, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на целевых рынках?Таким образом разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в производстве. Эта стратегия четко обозначит цели предприятия и наиболее вероятные пути их достижения.В международной практике существует 3 стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Наиболее часто применяемые - интенсивная и избирательная.При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число торговых точек и складов, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара.Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет, тем не менее, и недостатки, которыми не стоит пренебрегать.Объем продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Таким образом, возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом.Когда товар распределяется по большому числу разнообразных торговых точек, предприятие рискует утратить контроль скидок, качеством обслуживания, организацией сотрудничества дистрибьюторов.По этой причине интенсивный сбыт часто несовместим с поддержанием имиджа марки и с точным позиционированием на рынке.В избирательной системе сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.В любом месте маркетинговой сети может возникнуть свободная идея о создании нового товара. Идеи могут предлагать агенты, торговые представительства, контрагенты и т.д.3. Особенности применения маркетинга во внешнеэкономической деятельности предприятия.В сфере международных экономических отношений имеет место определенная трансформация понятия маркетинг. Применительно к внешнеэкономической деятельности фирмы под маркетингом следует понимать проводимую деятельность, направленную на разработку и активное осуществление эффективной сбытовой политики на внешнем рынке.Выделим основные этапы его развития:1. Традиционный. Продажа товара за границу без дальнейшего его сопровождения. Экспортер несет ответственность перед покупателем только до момента поставки или продажи и, как правило, не интересуется дальнейшей судьбой проданного товара.2. Экспортный маркетинг. Экспортер систематически обрабатывает заграничный рынок и приспосабливает свое производство под требования этого рынка. При этом экспортер постоянно исследует этот рынок и пытается контролировать весь путь товара до конечного потребителя.3. Международный маркетинг. Экспортер глубоко исследует рынок и использует для его обработки весь набор инструментов маркетинга, а также различные формы внешнеэкономических связей: научно-технический обмен, совместные предприятия, контрактные производства, дочерние предприятия и др., а не только экспорт.Маркетинговая деятельность за границей охватывает не только сбыт, но и практически все функциональные сферы деятельности: снабжение, научно-исследовательские разработки, производство, финансы. Фактически это - рыночно ориентированное управление предприятием в заграничных условиях.Высшей формой международного маркетинга является многонациональный маркетинг - осуществление маркетинговых операций в масштабе мирового хозяйства в целом. Последний вид маркетинговых операций свойствен транснациональным корпорациям (ТНК).Если в условиях международного маркетинга фирмы ориентируются на один или несколько иностранных рынков, производят товары в своем государстве, далее сбывая их за рубежом, то ТНК действуют в различных странах и используют зарубежные производственные и сбытовые отделения, которые работают на мировой рынок в целом.Следовательно - международный маркетинг - это комплекс мероприятий предприятия по реализации товаров и услуг за пределами своей страны."Внутренний" и "Международный" маркетинг неразделимы и в сущностном плане не различаются.Вместе с тем, международный маркетинг - явление более сложного порядка, так как он требует, чтобы производитель приспосабливался к иностранному потребителю, предпринимая дополнительные усилия в изучении зарубежных рынков.Международный маркетинг должен учитывать различную экономическую, культурную, правовую среду каждого национального рынка. Наконец, международный маркетинг более сложен, чем внутренний, в силу самых различных рисков, связанных с расчетами в иностранной валюте, с ценовым, транспортным риском при неуплате или несоблюдении условий о поставке товара. Не исключены сложности, связанные с таможенными формальностями и другими факторами, действующими в мировой торговле.Таким образом, международный маркетинг повышает прибыльность операций благодаря снижению степени риска и неопределенности на мировых рынках, которая значительно выше, чем на национальных.Об этом говорят данные обследования причин просчетов и неудач в международном бизнесе, по которому 53% случаев таких неудач приходилось на долю маркетинга, 35% были связаны с управлением, а 12% - с правовыми, производственными и финансовыми просчетами.Разработка комплекса мероприятий по реализации товаров и услуг на внешнем рынке представляет собой управленческий процесс, включающий в себя следующие этапы: анализа, планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности. Поэтому в центре маркетинговой деятельности предприятия подготовка и принятие на основе соответствующей внешней (рыночной) и внутренней (технико-экономической) информации управленческих решений, позволяющих решить следующие задачи: Выходить ли на международный рынок вообще? Какие цели стоят при этом? Какие перспективы могут открыться перед предприятием и какие угрозы могут возникнуть? Если выходить, то на рынок какой страны? Какую продукцию можно предложить потребителям на рынке этой страны: выпускаемую предприятием в настоящее время или новую? Каким образом выйти на рынок, найти потребителя и предложить ему товар? Выходить на рынок самостоятельно или в кооперации с более опытным партнером? Поставлять на выбранные рынки готовую продукцию или полуфабрикаты? Какую конкретную программу мероприятий международного маркетинга разработать, чтобы достичь поставленных целей на выбранном рынке? Какие экономические результаты могут и должны быть получены в результате участия в международном бизнесе? Как организовать на предприятии процесс разработки и осуществления программы международного маркетинга?Базой принятия всех решений в международном маркетинге служат маркетинговые исследования разной широты и глубины охвата и лежащая в их основе информационная база. Вместе с тем существенных различий между национальным маркетингом (т.е. маркетингом на внутреннем рынке) и международным маркетингом не выделяется, так как в их основе лежат одни и те же принципы.Однако для предприятий, имеющих ориентацию на выпуск продукции на экспорт, определяют некоторые дополнительные требования, способствующие достижению успеха на внешних рынках. Во-первых, здесь необходимо предъявление к продукции более высоких требований, чем на внутреннем рынке, в частности по отношению к ее качеству, наукоемкости, рекламе, упаковке, дизайну, экологичности, ремонтоспособности, долговечности, учету особенностей каждого сектора рынка, что наиболее важно для продукции производственно-технического назначения. Во-вторых, выбор товара, идущего на экспорт, и объемов его производства должен строго учитывать потребности на внешних рынках, их конъюнктуру и прогноз, особенности мирового рынка: наличие конкурентов, их цены, объем продаж и др. Необходимо налаживать тесные прямые связи с инопокупателями, посредниками, брокерами, участвовать в биржевой торговле, торгах, аукционах, ярмарках и выставках, входить в консорциум, ассоциации и другие организации, способствующие расширению внешнеэкономических связей. И, наконец, любое крупное решение по выходу на мировой рынок должно основываться не только на текущих интересах и потребностях, но и отвечать долгосрочным целям внешней политики, т. е. у предприятия должна существовать стратегия экспортно-импортной политики на перспективу (от 5 до 15 лет).